Memimpin dengan teladan: kenapa orang mengamati apa yang kamu lakukan, bukan apa yang kamu katakan

Ada satu ujian sunyi yang terjadi di setiap tim, dan nyaris tak seorang pun mengucapkannya dengan lantang. Seseorang mengumumkan sebuah nilai. Kita menghormati waktu satu sama lain. Kita mengatakan yang sebenarnya bahkan saat itu sulit. Kita tidak membuat orang kelelahan. Lalu semua orang menunggu untuk melihat apa yang sebenarnya terjadi. Mereka mengamati apakah rapatnya dimulai tepat waktu. Mereka mengamati apa yang diganjar dan apa yang diam-diam ditoleransi. Mereka mengamati orang yang mengucapkan kata-kata itu, untuk melihat apakah kata-katanya nyata.

Pengamatan itulah seluruh mesin dari memimpin dengan teladan. Ia berjalan entah kamu menginginkannya atau tidak.

Kamu tidak butuh jabatan agar semua ini berlaku untukmu. Kalau kamu pernah jadi orang baru yang memindai ruangan untuk mempelajari bagaimana segala hal dikerjakan di sini, kamu sudah tahu cara kerjanya dari sisi yang lain. Kita mencari tahu aturan tak tertulis sebuah tempat dengan mengamati orang yang tampak menyatu di situ. Kolega yang membalas dengan baik hati sebuah email yang frustrasi mengajari semua yang mengamati bahwa beginilah cara kita menangani frustrasi. Yang menyelipkan jalan pintas dan lolos juga mengajari sesuatu.

Apa yang sebenarnya sedang orang baca

Jurang yang paling orang pedulikan adalah jurang antara apa yang kamu katakan dan apa yang kamu lakukan. Seorang peneliti Cornell bernama Tony Simons memberi ini sebuah nama: integritas perilaku, keselarasan yang dipersepsikan antara kata-kata seseorang dan perbuatannya. Karyanya menemukan bahwa saat karyawan melihat pola kata-kata yang cocok dengan tindakan, kepercayaan kepada pemimpin naik, dan begitu pula komitmen. Saat mereka melihat kata-kata dan tindakan saling menjauh, kata-katanya kehilangan kekuatannya. Setelah cukup banyak ketidakcocokan, orang berhenti mendengarkan apa yang kamu katakan dan mulai memperlakukannya sebagai kebisingan.

Ini layak direnungkan, karena ia membalikkan satu anggapan yang umum. Banyak dari kita mengira memimpin dengan teladan sebagian besar soal melakukan hal-hal yang mengesankan dan berharap orang lain meniru. Penelitiannya menunjuk ke tempat yang lebih rendah hati. Itu soal konsistensi. Orang tidak menilaimu terhadap kesempurnaan. Mereka menilaimu terhadap standar yang kamu nyatakan sendiri. Manajer yang mengkhotbahkan keseimbangan kerja-hidup lalu mengirim email tengah malam tidak dipandang sebagai pekerja keras. Mereka dipandang sebagai orang yang ucapannya tidak berlaku.

Kenapa mengamati adalah cara kita belajar

Ada alasan kenapa teladan menjangkau begitu jauh. Banyak perilaku manusia dipelajari lewat pengamatan, bukan pengajaran. Kita mengamati seseorang melakukan suatu hal, kita melihat bagaimana ia mendarat, dan kita menyimpannya sebagai kemungkinan untuk diri kita sendiri. Itu berlaku untuk balita yang belajar melambai dan itu berlaku untuk orang berumur tiga puluh yang belajar apakah aman untuk tidak setuju dalam sebuah rapat.

Jadi saat kamu bertindak di depan orang lain, kamu tidak pernah cuma menangani tugas di hadapanmu. Kamu juga sedang menunjukkan kepada semua yang mengamati apa yang diperbolehkan di sini. Kamu sedang menunjukkan kepada mereka bagaimana kelompok ini memperlakukan sebuah kesalahan, bagaimana ia memperlakukan orang junior, bagaimana ia menangani tenggat yang sedang meleset. Sebagian besar pengajaran itu sunyi. Kamu mungkin tidak sadar sedang melakukannya. Mereka tetap belajar.

Inilah kenapa "lakukan yang aku katakan, bukan yang aku lakukan" tidak pernah berhasil. Yang dilakukan lebih lantang. Yang dilakukan adalah pelajaran yang sebenarnya, dan semua yang kamu ucapkan di atasnya adalah catatan kaki.

Teladan yang paling sulit untuk diberikan adalah teladan yang jujur

Di sinilah memimpin dengan teladan menjadi tidak nyaman, dan juga di sinilah ia menjadi ampuh.

Peneliti Harvard Amy Edmondson meneliti apa yang ia sebut keselamatan psikologis, kesadaran bersama bahwa aman untuk bersuara, mengajukan pertanyaan, atau mengakui kesalahan tanpa dihukum karenanya. Tim yang memilikinya menangkap masalah lebih awal. Tim yang tidak menguburnya sampai meledak. Dan ia jelas tentang dari mana ia bermula: dengan orang paling senior di ruangan mengakui kefanaannya sendiri lebih dulu.

Bukan mementaskan kelemahan. Cuma menjadi jujur dan manusiawi. Mengatakan "aku mungkin melewatkan sesuatu di sini, aku perlu mendengar dari kalian." Mengatakan "aku salah soal itu, dan itu tanggung jawabku." Saat Edmondson berbicara tentang ini dalam situasi bertaruhan tinggi seperti rumah sakit, intinya polos. Kalau orang yang punya wewenang paling besar tidak pernah mengakui ketidakpastian, tak seorang pun di bawahnya akan berani. Teladan kejujuran harus datang dari puncak ruangan mana pun tempatmu berada, bahkan kalau ruangan itu cuma kamu dan satu karyawan baru yang gugup.

Inilah bagian yang orang lewati. Mudah meneladankan perilaku yang dipoles, hadir dengan siap, tetap tenang, bekerja keras. Jauh lebih sulit meneladankan yang rapuh. Tapi itulah teladan yang sebenarnya membebaskan orang lain. Saat kamu mengatakan dengan lantang bahwa kamu tidak tahu, kamu memberi semua orang izin untuk berhenti berpura-pura. Saat kamu mengakui kesalahan dengan bersih, kamu mengajari satu tim utuh bahwa kesalahan di sini bisa diselamati. Pelajaran itu lebih berharga daripada pidato penyemangat apa pun.

Cara memimpin dengan teladan secara sengaja

Kamu sudah sedang memberi teladan. Satu-satunya pertanyaan adalah apakah kamu melakukannya dengan sengaja. Beberapa hal yang membantu:

• Pilih beberapa standar dan benar-benar pegang. Kamu tidak bisa meneladankan segalanya, dan mencobanya akan membuatmu rapuh. Pilih dua atau tiga hal yang paling penting bagimu, kejujuran, memperlakukan orang dengan layak, tidak membiarkan pekerjaan melahap seluruh hidupmu, dan lindungi itu dengan keras. Konsistensi di beberapa bidang mengalahkan niat mulia di semuanya.
• Perhatikan momen-momen kecil yang tidak gemerlap. Teladan siapa pun tidak diuji saat pidato. Ia diuji dalam cara kamu membicarakan kolega yang tidak ada di ruangan, apakah kamu mengakui kesalahan saat kamu bisa diam-diam menyembunyikannya, bagaimana kamu memperlakukan seseorang yang tidak bisa melakukan apa pun untukmu. Itulah momen-momen yang orang ingat.
• Tutup jurang ucapan-perbuatanmu sendiri sebelum kamu mengkhawatirkan jurang orang lain. Kalau kamu terus mendorong orang untuk benar-benar beristirahat, ambillah istirahat. Kalau kamu meminta keterusterangan, bereaksilah dengan baik pertama kali seseorang memberimu keterusterangan yang sulit. Satu janji yang ditepati mengajari lebih banyak daripada sepuluh nilai yang dinyatakan.
• Biarkan orang melihat perbaikannya, bukan cuma kelesetannya. Kamu kadang akan jatuh di bawah standarmu sendiri. Semua orang begitu. Yang orang pelajari adalah apa yang kamu lakukan selanjutnya. Menyebutnya dengan polos, "aku bilang aku akan melindungi hari Jumat lalu aku menjadwalkan rapat menimpa hari Jumatmu, itu salah", mengubah sebuah kegagalan menjadi pelajaran tentang pertanggungjawaban.
• Berhenti mencoba menjadi teladan yang tanpa cela. Teladan yang tanpa cela adalah pintu yang tertutup. Itu memberi tahu orang bahwa standarnya adalah kesempurnaan, yang cuma mengajari mereka untuk bersembunyi. Teladan yang manusiawi, seseorang yang mencoba, meleset, mengakuinya, dan terus berjalan, adalah teladan yang sungguh-sungguh bisa orang lain lewati.

Pemeriksaan kenyataan yang lembut

Memimpin dengan teladan adalah pekerjaan yang mantap dan biasa, dan ia bisa diam-diam menggerusmu, terutama kalau kamu merasa seperti sedang memegang sebuah standar yang tak seorang pun di sekitarmu anut. Kalau kamu mendapati dirimu kelelahan karena selalu menjadi yang bertanggung jawab, kesal, atau memikul beban yang sudah mulai memengaruhi tidurmu atau suasana hatimu, itu layak diperhatikan. Memberi teladan yang baik tidak sama dengan menyerap beban semua orang lain sampai tak ada yang tersisa dari dirimu.

Kalau itu posisimu, membicarakannya dengan seseorang, orang yang tepercaya, mentor, atau terapis, bukan jalan memutar dari kepemimpinan. Menjaga batasmu sendiri adalah bagian dari teladan juga. Orang yang mengamati belajar dari bagaimana kamu memperlakukan dirimu sendiri, sama seperti segala hal lainnya.

Bagian yang menyemangati adalah bahwa tidak ada dari ini yang butuh wewenang atau panggung. Ia terjadi dalam pilihan-pilihan terkecil, dibuat berulang-ulang, selagi orang diam-diam mencatat. Kamu sedang mengajar entah kamu bermaksud atau tidak. Sekalian saja kamu mengajarkan sesuatu yang baik.

Sumber

• INFORMS, Organization Science, Behavioral Integrity: The Perceived Alignment Between Managers' Words and Deeds as a Research Focus (Tony Simons)
• AAMC, Amy Edmondson: Psychological safety is critically important in medicine
• Harvard Business Review, How to Build a Company That (Actually) Values Integrity
• Harvard Business Review, What Authentic Leadership Looks Like Under Pressure