Menyetel tempo yang berkelanjutan: bagaimana pemimpin membangun kepercayaan tanpa membuat tim kelelahan

Ada satu jenis pesan tertentu yang mendarat di kotak masuk seseorang pukul 23.40 di malam Minggu. Kamu mungkin tahu yang mana. Si pengirim tidak sedang berniat kejam. Mereka punya pikiran, ingin mengeluarkannya dari kepala sebelum lupa, lalu menekan kirim. Tapi orang di seberang membacanya berbeda. Mereka membaca: minggu kerja tak pernah benar-benar tutup. Mereka membaca: sebaiknya aku selalu bisa dihubungi. Dan tanpa ada yang memutuskannya, jam tim diam-diam disetel ulang menjadi tak-pernah-benar-benar-libur.

Begitulah tempo terbentuk di kebanyakan tempat kerja. Bukan di rapat, bukan di kebijakan, tetapi dalam sinyal-sinyal kecil yang menumpuk. Kapan email dikirim. Kalender siapa yang tak punya ruang kosong. Siapa yang dipuji karena begadang dan siapa yang dapat alis terangkat karena pulang pukul lima. Orang-orang sedang mengamati, dan yang paling cermat mereka amati adalah siapa pun yang mereka anggap sebagai pemimpin.

Kalau kamu memimpin siapa pun, bahkan satu orang, bahkan secara informal, kamu sedang menyetel tempo entah kamu bermaksud atau tidak. Kabar baik dalam kalimat itu juga adalah inti dari tulisan ini: karena tempo adalah sesuatu yang kamu setel, ia adalah sesuatu yang bisa kamu setel dengan sengaja.

Ongkos berlari panas

Mari jujur soal apa yang sebenarnya dilakukan tempo yang tidak berkelanjutan, karena ia cenderung bersembunyi di balik niat baik dan hasil kerja yang mengesankan.

World Health Organization menggolongkan kelelahan parah (burnout) sebagai fenomena okupasional, akibat dari stres kronis di tempat kerja yang tidak dikelola dengan baik. Mereka menggambarkannya dalam tiga bagian: kelelahan mendalam, sinisme atau jarak mental yang tumbuh dari pekerjaan, dan rasa merayap bahwa kamu sudah tidak efektif lagi. Baca daftar itu pelan-pelan. Tak satu pun terjadi dalam semalam. Mereka menumpuk, diam-diam, pada orang yang terus datang dan terus mendorong sementara tangkinya makin tipis daripada yang disadari siapa pun di sekitarnya.

Kata "okupasional" penting di sini. WHO sedang menunjuk pada kondisi pekerjaannya, bukan cacat pada pekerjanya. Pembingkaian ulang itu layak dipegang, karena refleks saat sebuah tim mulai berantakan adalah membenahi orang-orangnya. Kirim mereka ke lokakarya ketangguhan. Tambahkan aplikasi meditasi ke fasilitas. Hal-hal itu tidak buruk. Tapi kalau temponya sendiri yang jadi masalah, sebanyak apa pun penanggulangan individu tak akan menutup celahnya. Kamu sedang menyodorkan ember pada seseorang sementara keran tetap menyala.

Ada pula ongkos yang lebih senyap, yang muncul sebelum kelelahan parah datang. Saat orang tak bisa pulih, kualitas kerjanya menurun. Para peneliti pemulihan punya istilah untuk hal yang melindungi kita di antara giliran kerja: pelepasan psikologis, kemampuan untuk benar-benar mematikan pikiran dari pekerjaan selama waktu jauh darinya. Orang yang tak bisa mematikannya, yang berbaring di tempat tidur sambil melatih masalah esok hari, membayarnya dengan kelelahan, tidur yang lebih buruk, dan kesehatan yang memburuk seiring waktu. Istirahat bukanlah hadiah atas pekerjaan. Ia bagian dari cara pekerjaan tetap berkualitas.

Dan pelepasan itu lebih sulit dari kedengarannya, terutama bagi orang-orang teliti yang paling ingin kamu pertahankan. Studi yang sama yang menelusuri ini menemukan bahwa apakah seseorang benar-benar bisa bersantai sebagian bergantung pada apa yang mereka yakini tentang pekerjaan itu sendiri. Orang yang diam-diam percaya istirahat harus diraih dulu, atau bahwa karyawan yang baik selalu memikirkan pekerjaan, kesulitan menaruhnya bahkan saat sedang libur. Itu layak diketahui sebagai pemimpin, karena keyakinan-keyakinan itu tidak terbentuk dalam ruang hampa. Mereka terbentuk dalam budaya yang menghargai tak-pernah-mematikan. Saat kamu membuatnya jelas-jelas aman untuk berhenti, kamu bukan cuma membagikan fasilitas. Kamu mengubah apa yang orang-orangmu paling berdedikasi yakini boleh mereka lakukan.

Kenapa tempo yang stabil membangun kepercayaan

Inilah bagian yang kadang dilewatkan pemimpin. Tempo yang berkelanjutan bukan hanya lebih ramah. Ia adalah mekanisme kepercayaan.

Kepercayaan dibangun di atas keterdugaan. Saat timmu tahu bahwa minggu normal terlihat seperti minggu normal, bahwa sprint yang berat akan disebut sebagai sprint dan benar-benar akan berakhir, bahwa "mendesak" berarti mendesak dan bukan sekadar "aku sedang cemas," mereka bisa merencanakan hidup mereka. Mereka bisa berjanji pada anaknya akan hadir di pertandingan. Mereka bisa beristirahat, karena mereka yakin istirahat itu diperbolehkan. Keyakinan itulah intinya. Orang hanya akan benar-benar pulih kalau mereka percaya tidak akan dihukum karenanya.

Yang sebaliknya menggerus kepercayaan dengan cepat. Saat tiap minggu adalah krisis, kemendesakan kehilangan maknanya, dan orang berhenti berlari kencang saat kamu benar-benar membutuhkannya. Saat pemimpin berkata "jaga dirimu" lalu memberi hadiah pada orang yang membalas email saat liburan, tim belajar mengabaikan kata-katanya dan mengamati perilakunya. Sinyal yang campur aduk soal tempo bukan perkara kecil. Mereka mengajari orang bahwa mereka tak bisa memegang kata-katamu, dan begitu pelajaran itu mendarat, ia mahal untuk dibatalkan.

Kamu yang menyetel tempo, sebagian besar tanpa bermaksud

Membantu kalau kita spesifik soal bagaimana tempo sebenarnya menyebar, karena sebagian besar tak terlihat oleh orang yang menyebarkannya.

Saat orang senior konsisten bekerja di akhir pekan, tim membacanya sebagai standar, apa pun kata buku panduan. Saat pujian paling lantang diarahkan ke kepahlawanan, begadang, penyelamatan menit terakhir, penyelamatan dramatis, orang diam-diam menyimpulkan bahwa cara dihargai di sini adalah membiarkan segalanya menjadi keadaan darurat. Saat kalendermu sendiri tak punya jeda, kamu memberi sinyal bahwa jeda itu untuk orang yang tidak serius. Tak satu pun dari ini membutuhkan satu pun tuntutan eksplisit. Tempo menjalar lewat teladan, dan teladan pemimpin menjalar paling jauh.

Inilah juga kenapa solusinya tak bisa cuma berupa aturan. Banyak perusahaan sudah mencoba kebijakan tanpa-email-di-luar-jam-kerja dan menyaksikannya diam-diam gagal, karena kebijakan itu melawan budaya yang masih diteladankan para pemimpinnya sendiri pada tengah malam. Orang tidak mengikuti aturan yang tertulis. Mereka mengikuti aturan yang dijalani.

Kenapa orang pintar bekerja berlebihan bahkan saat tak menginginkannya

Menggoda untuk mengira bahwa orang yang berlari paling panas adalah yang memilihnya. Beberapa memang begitu. Tapi riset tentang kerja berlebihan menunjuk ke tempat yang lebih bikin tak nyaman bagi pemimpin: banyak profesional yang cakap dan berniat baik bekerja berlebihan karena sistem di sekitar mereka diam-diam menyelaraskan mereka ke tempo yang tak kenal henti, dan mereka tak bisa menemukan tombol matinya sendiri.

Lihat karya terbaru Harvard Business Review soal kenapa tim bekerja berlebihan. Tekanannya jarang datang dari satu bos yang menuntut. Ia datang dari kekusutan banyak hal yang berbaris bersamaan. Bagaimana jam kerja dihitung. Bagaimana kenaikan jenjang diputuskan, dan siapa yang dianggap layak. Ekspektasi tak terucap bahwa orang baik selalu bisa dihubungi. Satukan itu semua dan kamu dapatkan tempo yang terasa mustahil untuk diabaikan, bahkan bagi seseorang yang sangat ingin. Itulah kenapa solusi-solusi individu begitu sering mengecewakan. Seminar kesejahteraan tak bisa mengalahkan sistem promosi yang memberi hadiah pada orang yang tak pernah mematikan koneksi.

Konsekuensi praktisnya bagi pemimpin membebaskan, dalam satu arti. Kalau kerja berlebihan sebagian besar bersifat struktural, maka tuas yang benar-benar berfungsi juga struktural, dan ia lebih ada di tanganmu ketimbang di tangan tim. Kamu bisa mengubah apa yang dihitung dan apa yang dipuji. Kamu bisa memutuskan bahwa bisa dihubungi di segala jam bukanlah harga untuk dihargai di sini. Itulah tombol-tombol yang menyetel tempo sebenarnya. Seseorang tak bisa menyetel ulang budaya dengan berusaha lebih keras bersantai. Pemimpin bisa menyetel ulangnya dengan mengubah kondisinya.

Cara menyetel tempo yang bisa dijaga orang

Ini bisa dibangun, dan sebagian besar tidak glamor. Beberapa praktik yang benar-benar menggerakkan jarum:

• Lindungi tepian hari dan tepian minggu. Putuskan apa arti "libur" di timmu lalu pertahankan, dimulai dari perilakumu sendiri. Kalau kamu berpikir paling baik larut malam, tulis emailnya lalu jadwalkan untuk terkirim di pagi hari. Pikiran itu hakmu untuk disimpan. Cap waktu 23.40 bukan.
• Sebut sprint-nya, dan sebut akhirnya. Periode mepet yang sungguhan memang terjadi. Kerusakannya datang dari periode mepet yang tak pernah dideklarasikan dan tak pernah ditutup. Ucapkan dengan lantang: "Dua minggu ke depan akan berat, ini alasannya, dan ini tanggal berakhirnya." Lalu hormati tanggalnya. Sprint dengan garis akhir adalah sesuatu yang bisa orang curahkan tenaga untuknya. Sprint tanpa cakrawala cuma menjadi normal yang baru.
• Hargai yang stabil, bukan cuma yang heroik. Perhatikan orang yang proyeknya tak pernah jadi krisis karena ia merencanakan dengan baik. Itulah perilaku yang sebenarnya ingin kamu perbanyak, dan ia hampir selalu tak terlihat kecuali seorang pemimpin menyebutnya. Kalau satu-satunya yang dapat tepuk tangan adalah penyelamatan dramatis, kamu sedang melatih timmu membiarkan segalanya rusak.
• Buat istirahat jadi nyata, bukan retorika. Ambil waktu liburmu sendiri, benar-benar libur, dan biarkan orang melihatmu melakukannya. Saling menggantikan agar liburan benar-benar tak terganggu. Saat seseorang kembali dengan segar, jangan sambut dengan tembok rasa bersalah "selagi kamu pergi." Pemulihan hanya berhasil kalau orang percaya bahwa aman untuk mengambilnya.
• Awasi beban kerja seperti kamu mengawasi tenggat. Kebanyakan pemimpin melacak apa yang jatuh tempo. Lebih sedikit yang melacak berapa banyak yang ada pada tiap orang dan untuk berapa lama. Orang yang pendiam dan cakap bisa memikul terlalu banyak selama berbulan-bulan tanpa mengeluh, sampai akhirnya ia pergi. Bertanya "sebenarnya minggumu kelihatan seperti apa?" dan benar-benar menyungguhkannya adalah kebiasaan kecil yang menangkap banyak hal.
• Potong sebelum menambah. Saat kamu memasukkan sesuatu yang baru, sebut apa yang dicoret dari daftar. "Semuanya prioritas" adalah cara sebuah tempo menjadi tak berkelanjutan. Memilih, dengan lantang, apa yang tak akan dikerjakan adalah salah satu hal paling menghormati yang bisa dilakukan pemimpin terhadap waktu sebuah tim.

Perhatikan bahwa hampir tak satu pun dari ini soal bekerja lebih sedikit demi bekerja lebih sedikit. Mereka soal bekerja dalam irama yang benar-benar bisa ditahan tubuh dan pikiran: usaha yang nyata, pemulihan yang nyata, dan pemimpin yang cukup jujur untuk menarik garis di antara keduanya.

Saat temponya lebih besar dari kamu

Kadang kamu sudah melakukan semua di atas dan tekanannya tetap tak mereda, karena ia datang dari atasmu, atau dari seluruh organisasi yang berlari panas. Itu nyata, dan layak dikatakan terus terang: kamu tak bisa seorang diri membenahi budaya yang secara struktural terlalu sibuk bekerja. Yang bisa kamu lakukan adalah membangun kantong kewarasan bagi orang-orang yang langsung dalam asuhanmu, jujur pada mereka soal apa yang bisa dan tak bisa kamu ubah, dan menyuarakan ke atas dengan hal-hal spesifik alih-alih keluhan.

Dan awasi dirimu di dalamnya. Pemimpin yang menyetel tempo manusiawi bagi semua orang lain sambil diam-diam menghancurkan dirinya sendiri tetap meneladankan hal yang salah, dan tinggal satu kuartal buruk dari kelelahan parah. Kalau kamu memperhatikan tiga tanda WHO pada dirimu sendiri, kelelahannya, sinismenya, rasa bahwa tak ada yang kamu lakukan mendarat, itu bukan cacat karakter untuk dipaksakan. Itu informasi. Bicaralah pada orang yang kamu percaya, ringankan bebannya sebisamu, dan kalau itu sudah berlangsung lama atau merembes ke tidurmu, kesehatanmu, atau hubunganmu, bicaralah pada dokter atau profesional kesehatan mental. Kamu boleh membutuhkan hal yang sama yang akan kamu inginkan orang-orangmu memintanya.

Tempo yang kamu jaga menjadi tempo yang dipelajari timmu. Setel satu yang bisa mereka jalani, dan kamu akan punya sesuatu yang tak pernah didapat kebanyakan tim yang berlari keras: orang-orang yang masih ada di sana, masih memercayaimu, dan masih sanggup berbuat hebat saat momennya benar-benar memanggil.

Sumber

• World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
• Harvard Business Review, New Research on Why Teams Overwork — and What Leaders Can Do About It
• Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action
• PLoS ONE (via PubMed Central), Recovery after Work: The Role of Work Beliefs in the Unwinding Process