Responsabilità senza paura: come pretendere standard elevati e tenere al sicuro le persone

Un progetto ha mancato la scadenza. Devi parlare con la persona che se ne occupa. Nota cosa succede dentro il tuo petto ancora prima che la conversazione cominci. C'è una stretta, una piccola apprensione, forse una severità preparata che stai provando a indossare. E se provi tutto questo, immagina cosa prova chi entra.

È la trappola che quasi tutti abbiamo ereditato. A un certo punto, lungo la strada, abbiamo imparato che rendere qualcuno responsabile significa metterlo abbastanza a disagio perché non sbagli più. La paura come strumento educativo. È un'idea vecchia, e per lo più non funziona. Le persone spaventate non ragionano al meglio. Nascondono i problemi, smettono di alzare la mano e spendono energie a gestire la tua reazione invece di sistemare le cose.

C'è un modo migliore di affrontare tutto questo, e non è più morbido. È più esigente. Puoi chiedere un lavoro eccellente e far sentire le persone al sicuro nello stesso momento. Queste due cose non sono in contrasto. Fatte bene, hanno bisogno l'una dell'altra.

Perché la paura si ritorce contro

Quando una persona si sente davvero minacciata, la parte veloce e difensiva del suo cervello prende il volante e la parte attenta, quella che risolve i problemi, si zittisce. È utile se ti sta arrivando addosso un'auto. È pessimo per assumersi un errore o per sbrogliare cosa è andato storto in un lancio.

Quindi la dinamica che imposti nella stanza plasma ciò che davvero ti torna indietro. Parti dalla colpa e otterrai una versione difensiva e mezza vera dei fatti, perché l'intero sistema della persona è impegnato a proteggerla da te. Parti dalla calma e ottieni la storia vera, che è l'unica cosa che puoi davvero sistemare.

La ricercatrice Amy Edmondson, che ha passato decenni a studiare i team ad alte prestazioni, chiama l'ingrediente mancante sicurezza psicologica: la sensazione condivisa di poter parlare, ammettere un errore o chiedere aiuto senza essere umiliati o puniti per questo. Non si tratta di stare comodi o di andarci leggeri. Si tratta di togliere la paura che impedisce alle persone di dire la verità.

Due manopole, non una

Ecco il pezzo che ricolloca l'intera questione.

Si è tentati di immaginare sicurezza e responsabilità su un unico cursore. Alza il calore e per forza stai abbassando gli standard. Pretendi di più e per forza stai rendendo le cose più spaventose. Il lavoro di Edmondson mostra che è il modello mentale sbagliato. Sono due manopole separate, e ciascuna la regoli per conto suo.

Immagina una griglia semplice. Un asse è quanto le persone si sentono al sicuro. L'altro è quanto è alta l'asticella.

• Poca sicurezza, asticella bassa. Nessuno ha paura e nessuno si impegna. Le persone si presentano, fanno il minimo e si disinteressano in silenzio. Chiamalo apatia.
• Tanta sicurezza, asticella bassa. Sono tutti comodi e gentili e il lavoro è mediocre. È piacevole. Non porta da nessuna parte.
• Poca sicurezza, asticella alta. Gli standard sono punitivi e nella stanza c'è tensione. È quella che i manager basati sulla paura creano per sbaglio. Le persone sono in ansia, quindi nascondono i problemi, e l'asticella alta non viene mai davvero raggiunta.
• Tanta sicurezza, asticella alta. Le persone si sentono abbastanza al sicuro da rischiare e dire la verità, e sanno che il lavoro conta davvero. Edmondson la chiama zona di apprendimento, ed è dove vivono i team migliori.

La mossa di cui la maggior parte dei leader ha bisogno non è scegliere tra essere gentili ed essere esigenti. È alzare entrambe le manopole insieme. Togli il piede dalla paura e tieni il piede ben saldo sugli standard.

Cosa significa davvero responsabilità

Parte del problema è la parola stessa. "Reso responsabile" ha finito per suonare come "sta per essere punito". Ma la versione utile è più vicina alla titolarità: l'impegno personale a fare un lavoro di cui si è fieri, e a rispondere onestamente di come è andata.

Non puoi costringere nessuno a questo con le minacce. La titolarità cresce nelle persone che si sentono di cui ci si fida e che hanno le idee chiare. Il che vuol dire che il vero lavoro di rendere responsabile una squadra avviene molto prima che qualcosa vada storto.

Sii preciso sull'asticella

La maggior parte dei "problemi di responsabilità" in realtà sono problemi di chiarezza. Le persone non possono centrare un bersaglio che non gli è mai stato mostrato. Prima che un lavoro cominci, sii chiaro su cosa vuol dire fatto bene, cosa significa concluso, quando è la scadenza e cosa guarderai. Aspettative vaghe seguite da una delusione tagliente sono uno dei modi più rapidi per insegnare alle persone che con te non sono al sicuro.

Separa il lavoro dal valore della persona

Quando qualcosa non è all'altezza, parla del lavoro. La decisione, il passaggio saltato, il risultato. Non il carattere della persona. "Questo è arrivato in ritardo e abbiamo perso l'occasione" è un fatto che potete guardare e risolvere insieme. "Non sei affidabile" è un verdetto, e i verdetti spingono le persone a difendersi invece che a riparare.

Vai verso la curiosità prima del giudizio

Quando ancora non sai perché qualcosa è andato storto, chiedi prima di concludere. "Raccontami cosa è successo" ti porta più lontano di "perché non ci hai pensato tu". Spesso c'è una ragione che non potevi vedere, un passaggio di consegne mancato, un'ipotesi sbagliata, un incendio da spegnere altrove. Non puoi sistemare ciò che non capisci, e non lo capirai se la persona ha troppa paura per dirtelo.

Una conversazione che tiene insieme le due cose

Quando devi davvero affrontare un errore vero, la struttura può portare per te la parte della sicurezza. Più o meno così:

1. Nomina ciò che hai osservato, in modo semplice e senza discorsi. I fatti, non la tua storia sui fatti.
2. Di' perché conta. Collegalo al lavoro, alla squadra, alle persone che ci contavano. È qui che vive l'asticella alta.
3. Lasciagli la parola. Chiedi sinceramente il suo punto di vista, e lascia che cambi il tuo se è giusto così.
4. Atterrate insieme su cosa viene dopo. Una o due cose concrete, affidate con nome e cognome, con un tempo collegato.
5. Chiudi con fiducia in lui. "So che puoi portare questa cosa dove deve arrivare" non è una gentilezza di facciata. È il messaggio che dice che si trattava del lavoro, non di un ritiro della tua fiducia.

Quest'ultimo passaggio è quello che quasi tutti saltano, ed è quello che decide se la persona se ne va risolta o distrutta.

Comincia da te

Niente di tutto questo funziona se lo applichi solo agli altri.

Una squadra legge ciò che il suo leader fa molto più di ciò che il suo leader dice. Se ti assumi ad alta voce i tuoi stessi errori, la telefonata che hai gestito male, la priorità che hai messo male, rendi normale e superabile l'essere responsabili. Se ti zittisci e ti metti sulla difensiva quando sei tu ad aver sbagliato, tutti imparano che ammettere una colpa qui è pericoloso, e la verità finisce sottoterra.

Gallup, che ha studiato la leadership in centinaia di ruoli, ha scoperto che la responsabilità è una delle competenze più deboli dei leader, e che i leader che la praticano bene hanno squadre nettamente più coinvolte, non meno. Le persone non provano risentimento per un'asticella alta tenuta in modo equo. Si elevano per raggiungerla, e tendono a restare.

Quando lo schema non cambia

Sicurezza non vuol dire assenza di conseguenze. Se sei stato chiaro, sei stato equo, hai offerto sostegno, e lo stesso problema continua a ripetersi, allora una conseguenza vera, una riassegnazione, una conversazione formale, a volte una separazione, è essa stessa una forma di rispetto verso le persone che stanno all'altezza dell'asticella. Proteggere lo standard fa parte del lavoro.

E se una conversazione sterza verso qualcosa di più grande del lavoro, se qualcuno è chiaramente in difficoltà, sopraffatto o non sta bene, non è un problema di prestazioni da gestire. È un essere umano da sostenere. Esci per un momento dal ruolo di manager, ascolta e indirizzalo verso un aiuto vero, le risorse di sostegno della tua organizzazione o un professionista, invece di provare a risolvere la cosa con il coaching. Sapere dove finisce il tuo ruolo fa parte del guidare bene.

I leader che le persone ricordano non erano quelli che le spaventavano per farle rendere. Erano quelli che le credevano capaci di più e rendevano sicuro scoprirlo. Puoi essere così anche tu. Comincia nella prossima conversazione difficile che avrai, e nella temperatura che scegli di portarci dentro.

Fonti

• NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety
• Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness