Consigli veloci
- Do the five-minute favor with no scoreboard.
- Ask what saying yes actually costs them.
- Thank the person who tells you you're wrong.
Vedi esattamente cosa deve succedere. La soluzione è ovvia, i tempi sono stretti, e l'unica cosa che si frappone tra il piano e il risultato è una manciata di persone che non lavorano per te. Non puoi assegnarglielo. Non puoi fare escalation senza sembrare che scavalchi le loro teste. Quindi fai la cosa che la maggior parte di noi fa, cioè argomentare di più, più forte, più a fondo, e guardi tutto atterrare con un cortese cenno del capo e nessun cambiamento.
Questa è la realtà quotidiana del lavoro. L'organigramma dice una cosa su chi ha potere, e il flusso reale del lavoro ne dice un'altra del tutto. I progetti attraversano i team. Le decisioni hanno bisogno di un pari in un altro reparto, di un fornitore, di un senior più alto in grado di te, di un collega già sommerso. A quasi nessuno di loro si può comandare. Eppure le cose vengono comunque fatte, da certe persone, di nuovo e di nuovo. Quelle persone non sono più rumorose né più senior. Hanno solo imparato qualcosa su come funziona l'influenza quando l'autorità non è un'opzione.
La buona notizia è che si può imparare, e gran parte ha ben poco a che fare con l'essere persuasivi sul momento.
L'autorità è una piccola parte del perché la gente dice di sì
Quando immaginiamo l'influenza, di solito immaginiamo la presentazione. L'argomento ben costruito, la slide che conquista la sala. Conta meno di quanto penseresti.
Robert Cialdini ha passato decenni a studiare perché le persone accettano davvero le cose, e l'autorità è solo una di diverse forze in gioco, spesso una minore. Due delle altre fanno molto più lavoro silenzioso nella vita di tutti i giorni. La prima è la reciprocità: le persone sentono una vera spinta a ricambiare chi ha dato loro per primo. La seconda è la simpatia: diciamo di sì più prontamente alle persone che conosciamo, di cui ci fidiamo e con cui sentiamo una connessione genuina. Nessuna delle due richiede un titolo. Entrambe si costruiscono nel tempo, in interazioni ordinarie, molto prima del momento in cui hai bisogno di qualcosa.
Questo riformula tutto il problema. Se pensi all'influenza solo quando hai bisogno di un favore, stai avviando il motore a freddo. Le persone che ottengono un sì di solito hanno fatto piccoli depositi per mesi, senza tenere il conto, così che quando finalmente chiedono, la relazione pende già a loro favore.
Da' per primo, e dillo sul serio
È qui che la reciprocità viene fraintesa. Non è un trucco in cui fai a qualcuno un favore calcolato perché ti debba qualcosa. Le persone lo percepiscono, e corrode proprio la fiducia che stai cercando di costruire.
Adam Grant, che studia questo alla Wharton, ordina le persone in schemi approssimativi: i donatori, che aiutano senza tenere il conto; i prenditori, che manovrano per ottenere più di quanto danno; e gli equilibratori, che scambiano favore per favore. La sua ricerca ha tirato fuori qualcosa che sorprende le persone. I donatori si raggruppano a entrambe le estremità dello spettro del successo. Quelli che si esauriscono e vengono sfruttati sono donatori. Lo sono anche quelli proprio in cima. La differenza non è se dai. È se dai in un modo sostenibile e non ingenuo, generoso di default ma non uno zerbino per i prenditori.
Come appare questo nella pratica è poco glamour e molto efficace:
- Sii la persona che condivide il merito ad alta voce, soprattutto quando l'altra persona non è nella stanza.
- Fai la presentazione, manda l'articolo utile, segnala la cosa che sta per diventare un loro problema prima che lo diventi.
- Fai liberamente il favore di cinque minuti. Una revisione rapida, una presentazione calorosa, una risposta chiara. Ti costa quasi nulla e arriva come aiuto vero.
- Aiuta nei modi che corrispondono a come l'altra persona vuole davvero essere aiutata, non nel modo che è più comodo per te dare.
Niente di tutto questo è recita. Le persone sanno distinguere tra chi costruisce buona volontà e chi colleziona cambiali. Il primo si guadagna la fiducia. Il secondo si guadagna una reputazione.
La fiducia è la vera moneta
Sotto la reciprocità e la simpatia sta qualcosa di più basilare, ed è la cosa che muove davvero le persone che non sono obbligate ad ascoltarti. Si fidano di te? Non nel senso caldo e tenero. In senso pratico: quando dici che una cosa è vera, è vera? Quando ti impegni in qualcosa, succede? Quando non sei d'accordo, lo fai apertamente, o sorridi e poi le tagli le gambe più tardi?
Una fiducia così si costruisce attraverso un centinaio di piccole, noiose prove. Fai ciò che hai detto che avresti fatto. Sei onesto su ciò che non sai. Non promette troppo. Porti tu stesso la brutta notizia invece di lasciare che la scoprano. Sei la stessa persona nella riunione e nel corridoio. Ciascuna di queste è dimenticabile presa da sola. Accumulate nel tempo, ti rendono qualcuno la cui parola ha peso, che è esattamente cosa è l'influenza.
C'è un rovescio della medaglia che vale la pena nominare, perché è dove muore molta della potenziale influenza. Una promessa rotta, un momento in cui ti prendi un merito non tuo, una volta in cui hai sfumato la verità per vincere un punto, e il conto si svuota più in fretta di quanto si sia riempito. La fiducia è lenta a costruirsi e rapida a spendersi. Le persone che hanno una vera influenza la custodiscono con cura.
Rendi sicuro dire di no, e dire ciò che pensano davvero
Eccone una sottile. Le persone sono molto più aperte all'influenza di qualcuno accanto a cui si sentono sicure. Se contraddirti è pericoloso, se essere in disaccordo viene accolto con un atteggiamento difensivo o con freddezza, le persone in realtà non si allineano a te. Smettono solo di dirti la verità. Ottieni obbedienza, non impegno, e l'obbedienza evapora nel momento in cui giri lo sguardo.
Amy Edmondson alla Harvard Business School ha passato una carriera su ciò che chiama sicurezza psicologica, il senso condiviso in un gruppo che non sarai punito o umiliato per aver parlato con una domanda, una preoccupazione o un'idea ancora abbozzata. Il suo lavoro, e un ampio studio di Google che è approdato allo stesso punto, hanno scoperto che è una delle cose più forti che separa i team che rendono dai team che non rendono. Il meccanismo è semplice. Quando le persone si sentono sicure, dicono la cosa vera. Fanno emergere il problema presto, ammettono l'errore, offrono l'idea migliore. Quando non si sentono sicure, tutto questo va sottoterra.
Non ti serve guidare un team per creare questo nel tuo angolo della stanza. Puoi farlo una relazione alla volta.
- Chiedi apposta il disaccordo. "Dove sbaglio qui?" oppure "Cosa non sto vedendo?" e poi ringrazia davvero la persona che te lo dice.
- Reagisci bene la prima volta che qualcuno ti porta qualcosa di scomodo. Quel singolo momento gli insegna se è sicuro rifarlo.
- Ammetti i tuoi errori senza giri di parole. Dà a tutti intorno a te il permesso di essere umani, e le persone si fidano di chi sa dire "ho sbagliato".
- Separa l'idea dalla persona. Puoi smontare un'idea senza far sentire qualcuno smontato.
Fai questo con costanza e le persone cominciano a portarti la verità. Una volta che ti dicono la verità, puoi davvero influenzare i risultati, perché finalmente sai cosa sta davvero succedendo.
Capisci cosa stanno portando
Molta persuasione fallita è in realtà solo un fallimento di curiosità. Ci presentiamo con la nostra soluzione già del tutto formata e cerchiamo di spingerla su qualcuno di cui non ci siamo mai presi la briga di conoscere la situazione reale.
Prima di fare la richiesta, scopri cosa l'altra persona ha davanti. Su cosa viene valutata? Cosa ha già sul piatto? Cosa è andato storto l'ultima volta che qualcuno ha provato qualcosa di simile? Quanto le costa un sì, in tempo, rischio o capitale politico? Le persone raramente resistono alla tua idea perché è cattiva. Resistono perché dire di sì è costoso per loro in un modo di cui non hai tenuto conto. Quando riesci a inquadrare la tua richiesta in termini di ciò a cui tengono, e ad abbassare il costo dell'acconsentire, non stai più spingendo. Stai offrendo qualcosa che aiuta anche loro.
È anche qui che ascoltare fa più di quanto parlare possa mai fare. Le domande che fai, e il fatto che volessi davvero le risposte, spesso fanno più per conquistare qualcuno di qualunque argomento tu avresti potuto costruire.
Il primo no raramente è l'ultima parola
Le persone che influenzano bene non sono quelle che non sentono mai un no. Sono quelle che non trattano un no come la fine della conversazione. Un primo no spesso significa "non così", o "non adesso", o "non capisco ancora perché questo dovrebbe importarmi". Nessuno di questi è un muro. Sono informazione.
Quindi quando ricevi un no morbido, diventa curioso invece che difensivo. Qual è la vera esitazione? È il tempismo, il rischio, il costo, una brutta esperienza passata, o qualcosa che non possono dire ad alta voce? Spesso puoi trovare una versione più piccola della richiesta a cui possono dire di sì oggi, un progetto pilota, un singolo passo, una prova a bassa posta. Un piccolo sì fa due cose. Fa avanzare la cosa, e fa cominciare la relazione a pendere dalla tua parte, così che la richiesta successiva è più facile dell'ultima.
C'è una pazienza in questo che è difficile quando sei sotto pressione. L'influenza si compone. Il collega che hai aiutato lo scorso trimestre è quello che mette una buona parola per te in una riunione in cui non sei nemmeno presente. Il manager a cui hai portato un'onesta brutta notizia è quello che si fida del tuo giudizio quando la prossima decisione è incerta. Non vedi quasi mai il ritorno il giorno in cui te lo guadagni. Lo vedi dopo, in stanze che non sapevi stessero decidendo la tua reputazione. È la ragione silenziosa per cui le persone costanti, generose e affidabili sembrano accumulare influenza mentre quelle che la inseguono direttamente non la afferrano mai del tutto.
Quando l'influenza non è lo strumento giusto
Qualche limite onesto, perché fingere il contrario non ti farebbe alcun favore.
Alcune cose hanno davvero bisogno di autorità, e cercare di aggirarle con l'influenza è lento e frustrante. Se una decisione richiede un budget che non controlli o una politica che solo un leader può stabilire, la mossa è influenzare la persona che ha quell'autorità, non continuare a insistere sulle persone che non possono aiutarti.
E alcune situazioni non riguardano affatto l'influenza. Se un collega ti perseguita, se ti viene chiesto di fare qualcosa di non etico, se un posto di lavoro ti sta costantemente logorando, quelli non sono problemi da risolvere con più sintonia e più buona volontà. Quello è un momento per porre un confine fermo, documentare ciò che sta accadendo, e parlare con qualcuno che può davvero agire, un manager di cui ti fidi, le risorse umane, o una persona fuori dalla situazione. Lo stress che ti segue a casa, che ti mangia il sonno o il senso di te stesso, merita più di una tattica da posto di lavoro. Parlarne con un medico, un terapeuta o qualcuno di cui ti fidi non è un'ammissione che non sei riuscito a gestirla. È il modo in cui le persone mantengono l'equilibrio quando la situazione è più grande di quanto qualunque singola abilità possa risolvere.
La vera influenza è più silenziosa di quanto sembri da fuori. È la fiducia che hai messo in banca, l'aiuto che hai dato senza fattura, la sicurezza che le persone sentono accanto a te, l'attenzione genuina che hai prestato a ciò di cui hanno bisogno. Costruisci quelle cose quando non c'è niente in gioco, e saranno lì il giorno in cui tutto lo è.
Fonti
- Harvard Business Review, The Uses (and Abuses) of Influence (interview with Robert Cialdini)
- Harvard Business Review, Harnessing the Science of Persuasion (Robert B. Cialdini)
- Knowledge at Wharton, Givers vs. Takers: The Surprising Truth About Who Gets Ahead (Adam Grant)
- Harvard Business School, Amy C. Edmondson — Faculty Profile (psychological safety research)