Un progetto ha saltato la scadenza. Devi parlare con chi ne è responsabile. Nota cosa succede nel tuo petto ancora prima che la conversazione cominci. C'è una stretta, un piccolo timore, forse una durezza che provi a indossare. E se la senti tu, immagina cosa sente l'altra persona mentre entra nella stanza.
È una trappola che abbiamo ereditato quasi tutti. Da qualche parte lungo il percorso abbiamo imparato che chiedere conto a qualcuno significa metterlo abbastanza a disagio da non farlo sbagliare di nuovo. La paura come strumento educativo. È un'idea vecchia, e nella maggior parte dei casi non funziona. Chi ha paura non pensa al meglio delle sue capacità. Nasconde i problemi, smette di alzare la mano, e spende energie a gestire la tua reazione invece che a risolvere le cose.
C'è un modo migliore di gestire tutto questo, e non è più dolce. È più esigente. Puoi chiedere un lavoro eccellente e, allo stesso tempo, far sentire le persone al sicuro. Le due cose non sono in conflitto. Fatte bene, hanno bisogno l'una dell'altra.
Perché la paura si ritorce contro?
Quando qualcuno si sente davvero minacciato, la parte veloce e difensiva del suo cervello prende il comando, e quella riflessiva, capace di risolvere i problemi, si spegne. È utile se ti sta arrivando addosso un'auto. È terribile se devi ammettere un errore o capire cosa è andato storto in un lancio.
Quindi la dinamica che crei nella stanza determina cosa ottieni davvero in cambio. Se parti dalla colpa, ottieni una versione difensiva e a metà vera dei fatti, perché tutto il sistema della persona è occupato a proteggerla da te. Se parti dalla calma, ottieni la storia vera, che è la sola cosa che puoi davvero risolvere.
La ricercatrice Amy Edmondson, che studia da decenni le squadre più performanti, chiama l'ingrediente mancante sicurezza psicologica: il senso condiviso di poter parlare, ammettere un errore o chiedere aiuto senza essere umiliati o puniti per questo. Non si tratta di stare comodi o di andare leggeri. Si tratta di togliere la paura che impedisce alle persone di dire la verità.
Due manopole, non una
Ecco il punto che cambia la prospettiva su tutto.
Viene naturale immaginare sicurezza e responsabilità su un'unica leva. Se aumenti il calore, pensi di dover abbassare gli standard. Se chiedi di più, pensi di dover spaventare di più. Il lavoro di Edmondson mostra che questo modello mentale è sbagliato. Sono due manopole separate, e regoli ciascuna per conto suo.
Immagina una semplice griglia. Un asse è quanto le persone si sentono al sicuro. L'altro è quanto è alta l'asticella.
- Poca sicurezza, asticella bassa. Nessuno ha paura, ma nessuno si sforza. Le persone si presentano, fanno il minimo, e si disconnettono in silenzio. Chiamiamola apatia.
- Molta sicurezza, asticella bassa. Tutti sono comodi e gentili, e il lavoro è mediocre. Sembra bello. Non porta da nessuna parte.
- Poca sicurezza, asticella alta. Gli standard sono punitivi e la stanza è tesa. È quella che i manager guidati dalla paura creano senza volerlo. Le persone sono in ansia, quindi nascondono i problemi, e l'asticella alta non viene mai davvero raggiunta.
- Molta sicurezza, asticella alta. Le persone si sentono al sicuro abbastanza da rischiare e dire la verità, e sanno che il lavoro conta davvero. Edmondson chiama questa la zona di apprendimento, ed è dove vivono le squadre migliori.
Quello che serve alla maggior parte di chi guida non è scegliere tra essere gentile ed essere esigente. È girare entrambe le manopole insieme, verso l'alto. Togli il piede dalla paura, e tienilo saldo sugli standard.
Cosa significa davvero rendere conto?
Parte del problema è la parola stessa. "Essere ritenuti responsabili" oggi suona quasi come "stare per essere puniti". Ma il significato utile è più vicino a un'altra idea: sentire il lavoro come proprio, l'impegno personale a fare qualcosa di cui essere fieri, e a rispondere con onestà di come è andata.
Non puoi ottenerlo con la prepotenza. Questo senso di appartenenza cresce in chi sente la fiducia degli altri e ha le idee chiare. Il che significa che il vero lavoro per rendere una squadra responsabile comincia molto prima che qualcosa vada storto.
Sii chiaro sull'asticella
Molti "problemi di responsabilità" sono in realtà problemi di chiarezza. Non si può colpire un obiettivo che non ti hanno mai mostrato. Prima che un lavoro cominci, spiega con chiarezza com'è fatto un buon risultato, cosa vuol dire finito, quando è la scadenza, e cosa guarderai. Aspettative vaghe seguite da una delusione secca sono uno dei modi più veloci per insegnare a qualcuno che con te non è al sicuro.
Separa il lavoro dal valore della persona
Quando qualcosa non funziona, parla del lavoro. La decisione, il passaggio saltato, il risultato. Non del carattere della persona. "È arrivato in ritardo e abbiamo perso la finestra" è un fatto che potete guardare insieme e risolvere. "Non sei affidabile" è una sentenza, e le sentenze spingono le persone a difendersi invece che a rimediare.
Prima la curiosità, poi il giudizio
Quando non sai ancora perché qualcosa è andato storto, chiedi prima di concludere. "Raccontami cosa è successo" ti porta più lontano di "perché non hai gestito questa cosa". Spesso c'è una ragione che non potevi vedere: un passaggio di consegne saltato, un'ipotesi sbagliata, un problema urgente da un'altra parte. Non puoi risolvere quello che non capisci, e non lo capirai se la persona è troppo spaventata per raccontartelo.
Una conversazione che tiene insieme le due cose
Quando devi davvero affrontare un errore vero, la struttura della conversazione può portare la sicurezza al posto tuo. Più o meno così:
- Nomina quello che hai osservato, in modo semplice e senza fare un discorso. I fatti, non la tua interpretazione dei fatti.
- Dì perché conta. Collegalo al lavoro, alla squadra, alle persone che ci contavano. È qui che vive l'asticella alta.
- Passa la parola. Chiedi davvero cosa ne pensa l'altra persona, e lascia che questo cambi anche il tuo punto di vista, se serve.
- Arriva insieme ai prossimi passi. Una o due cose concrete, con un nome preciso e una scadenza.
- Chiudi mostrando fiducia in chi hai davanti. "Sono sicuro che puoi portare questo dove deve arrivare" non è una gentilezza di circostanza. È il messaggio che dice che il problema era il lavoro, non un ritiro della tua fiducia.
Questo ultimo passaggio è quello che quasi tutti saltano, ed è quello che decide se la persona esce dalla stanza risolta o distrutta.
Comincia da te
Niente di tutto questo funziona se lo applichi solo agli altri.
Una squadra legge quello che fa chi la guida molto più di quello che dice. Se ammetti ad alta voce i tuoi errori, la decisione presa in ritardo che si è rivelata sbagliata, la priorità scelta male, rendi normale e sopportabile assumersi la responsabilità. Se invece diventi silenzioso e sulla difensiva quando sei tu ad aver sbagliato, tutti imparano che qui ammettere una colpa è pericoloso, e la verità finisce sottoterra.
Gallup, che ha studiato la leadership in centinaia di ruoli diversi, ha scoperto che la responsabilità è una delle competenze più debole in chi guida, e che chi la esercita bene ha squadre notevolmente più coinvolte, non meno. Le persone non provano rancore per un'asticella alta, tenuta con equità. La raggiungono, e tendono a restare.
E se lo schema non cambia?
La sicurezza non significa nessuna conseguenza. Se sei stato chiaro, sei stato equo, hai offerto supporto, e lo stesso problema continua a ripetersi, allora una conseguenza vera, un cambio di ruolo, una conversazione formale, a volte un addio, è essa stessa una forma di rispetto per le persone che l'asticella la raggiungono davvero. Proteggere lo standard fa parte del lavoro.
E se la conversazione si sposta verso qualcosa più grande del lavoro, se una persona sta chiaramente faticando, è sopraffatta, o non sta bene, quello non è un problema di performance da gestire. È una persona da sostenere. Esci per un momento dal ruolo di chi guida, ascolta, e indirizzala verso un aiuto vero, le risorse di supporto della tua organizzazione o un professionista, invece di provare a risolvere tutto tu con qualche consiglio. Sapere dove finisce il tuo ruolo fa parte di guidare bene.
I leader che le persone ricordano non erano quelli che le spaventavano per farle rendere. Erano quelli che credevano che fossero capaci di più, e rendevano sicuro scoprirlo. Puoi essere tu così. Comincia dalla prossima conversazione difficile che avrai, e dalla temperatura che scegli di portarci dentro.
Fonti
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness