Quando decidere in fretta e quando con calma

Immagina l'ultima volta che ti sei bloccato su una decisione. Forse un'assunzione. Forse una scelta di budget, o se opporti a una scadenza, o se mandare l'email difficile. Avevi quasi tutto ciò che ti serviva. Hai continuato comunque a raccogliere di più. Ci hai dormito sopra, poi ci hai dormito di nuovo, e decidere non è diventato più facile, è solo diventato più tardi. Nel frattempo la cosa che stavi evitando se ne stava lì, costandoti in silenzio.

Ora immagina il contrario. Una decisione lampo presa perché la stanza ti stava guardando e il silenzio sembrava peggio dell'aver torto. Sei andato di pancia, in fretta, e ti è costato per mesi.

Entrambe sono lo stesso errore con vestiti diversi. Hai abbinato la velocità sbagliata alla decisione. La competenza che vale la pena costruire non è decidere più in fretta, e non è decidere con più attenzione. È sapere, sul momento, quale delle due è questa.

L'unica domanda che ordina la maggior parte delle decisioni

C'è un test semplice che fa più lavoro di qualsiasi lista di pro e contro. Prima di decidere, chiedi: posso disfare questo?

Jeff Bezos descriveva le decisioni come porte. Alcune sono porte a doppio senso. Le attraversi, ti guardi intorno, e se non ti piace, esci di nuovo, senza grandi perdite. Altre sono porte a senso unico. Una volta che le hai attraversate, non c'è un facile ritorno a dov'eri prima. Tutto il trucco è smettere di trattarle allo stesso modo.

Le decisioni reversibili andrebbero prese in fretta. Non con noncuranza, solo in fretta. Se puoi cambiare idea la settimana prossima a basso costo, allora deliberare per due settimane è puro spreco, e più aspetti più ti costa in slancio e in informazioni mancate che otterresti solo agendo. Scegli l'opzione più ragionevole che riesci a vedere ora e muoviti. Imparerai di più da una settimana con la decisione in atto che da un altro mese a immaginarla.

Le decisioni irreversibili sono quelle che si guadagnano la tua lentezza. Quelle che sono davvero difficili o costose da disfare. Un'assunzione importante. Una riorganizzazione. Lasciare il lavoro. Un impegno pubblico che non puoi ritirare in silenzio. Queste meritano la deliberazione, il secondo parere, la notte di sonno. Spendi qui la tua pazienza, dove davvero ti compra qualcosa.

La maggior parte di ciò che ti arriva sulla scrivania è una porta a doppio senso travestita da porta a senso unico. Il nostro istinto sotto pressione è di trattare tutto come irreversibile, che è esattamente il modo in cui le persone in gamba finiscono lente, troppo caute e bloccate. Quindi fai della domanda del disfare la tua prima mossa. Riformula l'intera faccenda in circa tre secondi.

Un esempio veloce, perché la linea non è sempre ovvia. "Dovremmo provare una settimana di quattro giorni per il team" suona enorme. Trattata come una politica permanente, è una porta a senso unico e ti tormenteresti. Ma falla girare come una prova di sei settimane con una data per riesaminarla, e diventa una porta a doppio senso, puoi deciderla martedì. "Dovrei dire a un cliente che ci separiamo" sembra un messaggio piccolo e veloce, ma è una porta a senso unico, una volta detto non può essere ritirato, perciò quella si guadagna una bozza lenta e un secondo lettore. Stesse decisioni, velocità opposte, e l'unica cosa che è cambiata è quanto chiaramente hai visto la porta. Gran parte del lavoro sta nell'inquadratura. Spesso puoi trasformare una porta a senso unico in una a doppio senso semplicemente rimpicciolendo l'impegno, un progetto pilota invece di un lancio, un mese invece che per sempre.

Una seconda domanda, per quando la porta è a senso unico

Diciamo che hai deciso che questa è davvero difficile da disfare. Rallentare è giusto. Ma la lentezza può inacidirsi in blocco, perciò aiuta avere un traguardo onesto.

Uno utile viene dai leader che decidono bene su larga scala: muoviti quando hai all'incirca il settanta per cento delle informazioni che vorresti avere. Al cinquanta per cento stai tirando a indovinare. Ma se aspetti il novanta o il cento, hai quasi certamente aspettato troppo, e il costo del ritardo ha silenziosamente superato il costo di sbagliare un po'. Andy Jassy, scrivendo sull'*Harvard Business Review*, fa lo stesso punto sul perché la velocità è di per sé una scelta di leadership: la maggior parte delle volte puoi raccogliere un po' più di input, decidere e aggiustare man mano che impari, e i team che pretendono certezza prima di ogni mossa lentamente si bloccano.

Quindi due domande, in ordine. Posso disfare questo? Se sì, decidi ora. Se no, ho circa il settanta per cento di ciò che mi servirebbe per scegliere bene? Se sì, decidi comunque ora. Se sei sotto il settanta, nomina i due o tre fatti specifici che cambierebbero davvero la tua risposta, vai a procurarti solo quelli, e fissa un momento per decidere a prescindere. "Avrò la risposta entro giovedì" batte "quando mi sentirò pronto", perché sotto stress non ti sentirai mai pronto.

Cosa ti sta facendo lo stress mentre decidi

Ecco la parte che la maggior parte dei consigli sulle decisioni salta. I momenti in cui queste scelte contano di più sono di solito i momenti in cui sei meno attrezzato per farle, perché lo stress cambia il modo in cui il tuo cervello decide, e non in meglio.

Quando sei in sovraccarico, la parte deliberata e ponderata del tuo pensiero si fa più silenziosa e prende il sopravvento la parte rapida e automatica. È così per progetto, è fantastico se devi saltare via dalla strada. È un problema se stai scegliendo un fornitore o formulando un messaggio delicato. I ricercatori che studiano il processo decisionale sotto stress hanno trovato uno schema coerente: lo stress acuto spinge le persone verso l'abitudine e lontano dal pensiero flessibile e orientato all'obiettivo. Ricadi sulla mossa familiare, l'impostazione predefinita, la cosa che fai sempre, anche quando la situazione davanti a te richiede qualcosa di nuovo. Lo stress piega anche il modo in cui leggi rischio e ricompensa, spesso in modi che non noterai da dentro.

Niente di tutto ciò significa che sei rotto. Significa che un cervello stressato è uno strumento diverso da uno calmo, e dovresti tenerne conto come un pilota tiene conto del meteo.

La versione pratica è breve:

• Se è reversibile, il tuo cervello stressato va bene. La velocità è comunque la scelta giusta, e una decisione rapida che puoi disfare è a bassa posta in gioco per definizione. Fidati qui del sistema veloce. È fatto per questo.
• Se è irreversibile, non decidere mentre sei attivato. Prima fai scendere il corpo, qualche espirazione lenta, una breve passeggiata, dell'acqua, una pausa vera, poi guardala di nuovo. Non stai prendendo tempo. Stai aspettando che il tuo vero giudizio torni in funzione.
• Sii sospettoso della risposta ovvia quando sei stressato. Se la scelta sembra forzata e l'unica opzione che riesci a vedere è quella solita, è spesso l'abitudine che parla, non la situazione. Obbligati a nominare un'alternativa prima di impegnarti.

Chi coinvolgi, e quando

Velocità e lentezza non riguardano solo il tempo. Riguardano quante persone tiri dentro. E qui vale la stessa logica. Una porta a doppio senso raramente ha bisogno di una riunione. Se puoi disfarla a basso costo, chiedere a cinque persone di dare il loro parere ti compra per lo più ritardo e una versione annacquata del tuo stesso giudizio. Decidila tu, di' alle persone cosa hai deciso, vai avanti. Tutto il senso di una scelta reversibile è che il costo di sbagliare è basso, quindi il costo di consultare tutti non vale la pena pagarlo.

Le porte a senso unico sono dove le altre persone si guadagnano il loro posto al tavolo. Non per votare, necessariamente, ma per vedere ciò che tu non puoi. Quando sei vicino a una grande decisione e un po' stressato, i tuoi punti ciechi sono al loro massimo, e la seconda persona giusta è quella che ti dirà la cosa scomoda anziché quella rassicurante. Scegliela di proposito. Qualcuno che ha già fatto questo tipo di scelta, o qualcuno che vivrà con il risultato, o semplicemente il collega meno impressionato da te. Fagli la domanda specifica, non "cosa ne pensi", che invita a un'alzata di spalle, ma "cosa dovrebbe essere vero perché questo vada male". Quella domanda porta i rischi allo scoperto mentre puoi ancora farci qualcosa.

C'è una trappola silenziosa anche dall'altro lato. Raccogliere pareri può diventare un modo per evitare di decidere, una forma di temporeggiamento dall'aria rispettabile. Se ti accorgi di essere al tuo quarto consulente e di non essere ancora più vicino, probabilmente hai la tua risposta e stai cercando il permesso. Fissa lo stesso tipo di traguardo che fisseresti per i fatti. Due buone conversazioni, poi decidi.

Costruisci l'abitudine prima di averne bisogno

Come la maggior parte delle cose che reggono sotto pressione, questo diventa più facile con le ripetizioni in condizioni di calma. Alcune che aiutano:

Tieni un senso costante delle tue impostazioni predefinite. La maggior parte di noi pende da una parte, o affrettiamo le grandi scelte per sfuggire al disagio di tenerle, o ci tormentiamo su quelle piccole che non lo meritavano mai. Conoscere la tua inclinazione ti permette di correggerla. Se sei un rimuginatore, la tua regola è "fissa una scadenza e onorala". Se spari di pancia, la tua è "nomina le porte a senso unico e rallenta per quelle".

Fissa le scadenze delle decisioni ad alta voce. Dire a un collega "deciderò entro venerdì" trasforma una vaga preoccupazione in un compito finito, e ti protegge dall'angoscia senza fine che fa sembrare il decidere peggio di quanto sia.

Metti la scelta per iscritto quando è una grande. Qualche frase su cosa hai deciso, cosa sapevi al momento, e cosa ti aspettavi che accadesse. Non per darti un voto più tardi. Per separare un cattivo esito da una cattiva decisione, perché le buone decisioni a volte vanno a finire male e non vuoi imparare la lezione sbagliata e iniziare a metterti in dubbio a ogni mossa.

E concediti la stessa indulgenza che concederesti a un compagno di squadra. Alcune di queste le sbaglierai. Quelle reversibili le correggerai e basta. Quelle irreversibili sono il motivo per cui hai rallentato in primo luogo, e anche lì, una scelta ponderata che non ha funzionato non è un fallimento morale. È il costo di essere qualcuno che decide, punto.

Quando il peso è più di quanto un metodo possa reggere

C'è una differenza tra una decisione difficile e una decisione che ha smesso di sembrare possibile. Se scegliere è diventato qualcosa che temi ogni giorno, se resti sveglio a riascoltare scelte che hai già fatto, se l'indecisione è strisciata oltre il lavoro in tutto e ti senti bloccato la maggior parte del tempo, vale la pena trattarlo come più di un problema di produttività. Un'indecisione persistente e paralizzante può accompagnarsi ad ansia o depressione, e quelle rispondono alle cure. Un terapeuta o il tuo medico possono aiutare, e chiedere aiuto è una mossa forte, non debole. La stessa stabilità che ti rende bravo sotto pressione vale la pena di proteggerla anche in te stesso.

La maggior parte dei giorni, però, il rimedio è più piccolo di quanto sembri. Chiedi se puoi disfarlo. Se puoi, decidi ora. Se non puoi, arriva a circa abbastanza, calma il corpo, e scegli comunque. Le decisioni non si fanno più leggere. Tu diventi più bravo a portarle.

Fonti

• Harvard Business Review, Speed Is a Leadership Decision
• Harvard Business Review, Make Good Decisions Faster
• Anthony J. Porcelli & Mauricio R. Delgado, Stress and Decision Making: Effects on Valuation, Learning, and Risk-taking (Current Opinion in Behavioral Sciences)
• Farnam Street, Reversible and Irreversible Decisions