率先垂範：なぜ人は、あなたの言うことではなく、することを見るのか

どのチームにも起きる、静かなテストがあり、それを声に出して言う人は、ほとんどいません。誰かが、ある価値観を宣言します。私たちは、お互いの時間を尊重する。私たちは、つらいときでも本当のことを言う。私たちは、人を燃え尽きさせない。そして、みんなは、実際に何が起きるかを見ようと待ちます。彼らは、会議が時間どおりに始まるかを見ます。何が報われ、何が静かに見過ごされるかを見ます。その言葉を言った人を見て、その言葉が本物だったかどうかを確かめます。

その「見ること」こそが、率先垂範（そっせんすいはん）の、すべてのエンジンです。それは、あなたが望もうと望むまいと、動いています。

このどれかがあなたに当てはまるのに、肩書きはいりません。もしあなたが、「ここでは物事がどうなされるか」を学ぶために部屋を見渡す、新しい人だったことがあるなら、あなたはすでに、それが反対側からどう働くかを知っています。私たちは、その場になじんでいるように見える人を見ることで、ある場所の、書かれざるルールを見きわめます。いらだったメールにやさしく返信する同僚は、見ているみんなに、「これが、私たちがいらだちを扱うやり方だ」と教えます。手抜きをして、それで逃げおおせる人もまた、何かを教えているのです。

人が、実際に読んでいるもの

人が最も気にかけるへだたりは、あなたが言うことと、あなたがすることのあいだのものです。コーネル大学の研究者トニー・サイモンズは、これに名前をつけました。「行動的誠実さ（ビヘイビオラル・インテグリティ）」、ある人の言葉と行いのあいだの、感じ取られる一致のことです。彼の研究は、従業員が、言葉と行動が一致するパターンを見るとき、リーダーへの信頼が上がり、コミットメント（本気の関わり）も上がる、ということを見出しました。言葉と行動が離れていくのを彼らが見るとき、言葉はその力を失います。十分な数のくいちがいのあとで、人は、あなたが言うことに耳を傾けるのをやめて、それをノイズとして扱い始めます。

これは、じっくり味わう価値があります。なぜなら、それはよくある思い込みをひっくり返すからです。私たちの多くは、率先垂範とは、おもに、印象的なことをして、ほかの人がそれをまねるのを願うことだ、と考えています。研究は、もっと謙虚なところを指し示します。それは、一貫性についてのものです。人は、あなたを完璧と比べて採点しているのではありません。彼らは、あなたを、あなた自身が述べた基準と比べて採点しているのです。ワークライフバランスを説いておいて、それから真夜中にメールを送るマネージャーは、働き者だとは見られません。彼らは、言葉が持ちこたえない人として見られるのです。

なぜ「見ること」が、私たちの学び方なのか

手本がこんなに遠くまで伝わるのには、理由があります。人間の振る舞いの多くは、指示ではなく、観察によって学ばれます。私たちは、誰かが何かをするのを見て、それがどう着地するかを見て、それを自分自身のための可能性として、しまっておきます。それは、手を振ることを学ぶよちよち歩きの子どもにとっても本当ですし、会議で意見がちがっても安全かどうかを学ぶ三十歳の人にとっても本当です。

ですから、ほかの人の前で行動するとき、あなたは決して、目の前の仕事を処理しているだけではありません。あなたはまた、見ているみんなに、「ここでは何が許されるか」を見せています。あなたは彼らに、このグループがミスをどう扱うか、若手の人をどう扱うか、滑り落ちていく締め切りをどう扱うかを、見せているのです。その教えのほとんどは、無言です。あなたはたぶん、自分がそれをしていることに気づいていません。彼らは、それでも学んでいるのです。

これが、「私の言うとおりにしなさい、することではなく」が、決してうまくいかない理由です。することのほうが、大きい。することが、実際の教えであり、その上にあなたが言うことすべては、脚注なのです。

設けるのに最も難しい手本は、正直な手本

ここが、率先垂範が居心地悪くなる場所であり、同時に、それが力を持つ場所です。

ハーバードの研究者エイミー・エドモンドソンは、彼女が「心理的安全性」と呼ぶもの――声を上げ、質問をし、ミスを認めても、そのために罰せられない、という共有された感覚――を研究しています。それを持つチームは、問題を早めにつかまえます。それを持たないチームは、問題が爆発するまで、それを埋めます。そして彼女は、それがどこから始まるかについて、はっきりしています。部屋で最も地位の高い人が、まず自分自身のあやまちうることを認めること、から。

弱さを演じるのではありません。ただ、正直で、人間的でいること。「ここで、私は何か見落としているかもしれない、あなたから聞く必要がある」と言うこと。「私はそれを間違えた、それは私の責任だ」と言うこと。エドモンドソンが、病院のような、賭け金の高い場面でこれについて語るとき、その論点は明白です。最も権限を持つ人が、決して不確かさを認めないなら、その下の誰も、あえてそうしません。正直さの手本は、たとえその部屋が、ただあなたと、一人の緊張した新入りだけだとしても、あなたがいるどんな部屋であれ、その頂点から来なければならないのです。

これが、人が飛ばす部分です。みがき上げられた振る舞い――準備してきて、落ち着いていて、一生懸命働く――を手本にするのは、たやすい。傷つきやすいものを手本にするのは、ずっと難しい。でも、それこそが、実際にほかの人を自由にする手本なのです。あなたが、知らないと声に出して言うとき、あなたはみんなに、ふりをするのをやめる許しを与えます。あなたが、ミスをきれいに引き受けるとき、あなたはチーム全体に、ここでのミスは生きのびられるものだ、と教えます。その教えは、どんな激励のスピーチよりも、価値があります。

わざと率先垂範する方法

あなたはすでに、手本を設けています。唯一の問いは、あなたがそれを、意図的にしているかどうか、です。助けになることをいくつか。

• いくつかの基準を選んで、本当にそれを守る。 あなたは、すべてを手本にはできませんし、そうしようとすると、もろくなります。あなたにとって最も大切な、二つか三つのこと――正直さ、人をまっとうに扱うこと、仕事に人生まるごとを食わせないこと――を選んで、それらをかたく守りましょう。いくつかの分野での一貫性は、すべての分野にわたる高潔な意図に勝ります。
• 小さくて、地味な瞬間に、目を配る。 誰の手本も、スピーチのあいだに試されたりはしません。それは、部屋にいない同僚についてあなたがどう話すか、静かに隠せたかもしれないミスを認めるかどうか、あなたに何もしてあげられない人をどう扱うか、の中で試されます。それが、人が覚えている瞬間です。
• ほかの誰かのことを心配する前に、自分自身の言行のへだたりを閉じる。もし、本物の休憩を取るよう人に促し続けるなら、あなたも一つ取りましょう。率直さを求めるなら、誰かがつらい率直さをくれた最初の一回に、うまく反応しましょう。一つの守られた約束は、十の述べられた価値観よりも多くを教えます。
• 滑りだけでなく、修復も、人に見せる。 あなたは、ときに、自分自身の基準に届かないでしょう。誰もがそうです。人が学ぶのは、あなたが次に何をするか、です。それを率直に名指しすること――「金曜日を守ると言っておいて、あなたの金曜日に予定を入れてしまった、あれは間違いだった」――は、失敗を、説明責任についての教えに変えます。
• 欠点のない手本になろうとするのを、やめる。欠点のない手本は、閉じた扉です。それは人に、基準は完璧だと告げ、それは彼らに、隠れることだけを教えます。人間的な手本――試して、しくじって、それを引き受けて、進み続ける人――こそ、ほかの人が実際にくぐり抜けられるものなのです。

やさしい現実確認

率先垂範は、安定した、ありふれた仕事であり、それは静かにあなたをすり減らしうります。とくに、まわりの誰も共有していない基準を、自分が掲げているように感じるなら。もし、いつも責任ある人でいることに疲れ果てたり、恨みがましくなったり、あるいは、睡眠や気分に影響し始めた重さを背負っていることに気づいたりするなら、それは注意を払う価値があります。よい手本を設けることは、自分の中に何も残らなくなるまで、ほかのみんなの負荷を吸収することと、同じではありません。

もしあなたがそこにいるなら、誰か――信頼できる人、メンター、あるいはセラピスト――と話し合うことは、リーダーシップからの寄り道ではありません。自分自身の限界を大切にすることも、手本の一部です。見ている人は、ほかのすべてと同じように、あなたが自分自身をどう扱うかから学ぶのです。

励みになるのは、このどれも、権限や舞台を必要としない、ということ。それは、最も小さな選択の中で、何度も何度もなされ、その一方で、人は静かに心に留めています。あなたは、そのつもりであろうとなかろうと、教えています。それなら、何かよいものを教えたほうが、いいでしょう。

出典

• INFORMS, Organization Science, Behavioral Integrity: The Perceived Alignment Between Managers' Words and Deeds as a Research Focus (Tony Simons)
• AAMC, Amy Edmondson: Psychological safety is critically important in medicine
• Harvard Business Review, How to Build a Company That (Actually) Values Integrity
• Harvard Business Review, What Authentic Leadership Looks Like Under Pressure