リーダーシップは、肩書きではなく、行動である

たいていのチームには、みんなが静かに頼みとしている人が、一人います。その人は、組織図で三段下にいるかもしれません。誰も、その人の部下ではありません。でも、プロジェクトがぐらつき始めると、人は、その人の机のほうへと漂っていきます。その人は、会議でほかの誰も尋ねない問いを尋ねます。圧倒されているように見えた新入りの様子を、忘れずに見に行きます。やると言った退屈なことを、毎回やりとげるので、人は二度確認するのをやめています。

その人は、導いているのです。肩書きが、まだ追いついていないだけで、そして、追いつく必要は、決してないかもしれません。

これは、リーダーらしく振る舞う前に、リーダーにしてもらうのを待っている誰かのために、書いています。あなたは、待たなくていいのです。待つことが、実は、わなです。リーダーシップは――まわりの人にとって一日のいき方を変える、という意味での――行動です。それは、火曜日にあなたがすることです。そして、影響力が実際にどう形づくられるかについての研究は、ほとんどの人が予想するよりもきれいに、これを裏づけます。

肩書きは、その「もの」ではない

ここで正確であることに、価値があります。なぜなら、その二つは、しょっちゅうこんがらがるからです。肩書きは、あなたに「権限」を与えます。それは、仕事を割り振り、予算を承認し、採用に署名する、正式な権利です。リーダーシップは、別のものです。それは、人を動かし、グループをよりよく機能させ、つらい瞬間が、少し悪くなるのではなく少しよくなる、その理由になる力です。ハーバードの学者ロン・ハイフェッツとマーティ・リンスキーは、ずばりこう述べます。リーダーシップは、権限と同じではない、と。あなたは、一方を大量に持っていて、もう一方をほとんど持っていない、ということがありえます。

私たちはみな、権限のすべてを持ち、リーダーシップを何一つ持たないマネージャーに会ったことがあります。彼らは仕事を配れますが、人は最低限のことをして、その人を迂回（うかい）します。そして私たちのほとんどは、その逆――正式な権力を持たないのに、どういうわけかチームをまとめている同僚――にも会ったことがあります。権限は、あなたに与えられます。リーダーシップは、一つの行動ずつ、あなたが勝ち取るものであり、人は、あなたがすることを見たことに基づいて、それを与えるかどうかを決めます。

その区別が最も大切になるのは、あなたが肩書きをまったく持たないときです。もしあなたが、若手だったり、新人だったり、あるいは単に責任者でなかったりするなら、リーダーシップは、誰かが昇進させてくれるまで、自分が締め出されている何かのように感じられることがあります。そうではありません。その道は、人が思うよりも、しばしば逆向きに走ります。あなたが、ついていく価値のある人のように振る舞い、影響力が先に来るのです。肩書きは、もし来るとしても、すでに本当であることの、描写である傾向があります。

人が、実際に読んでいるもの

では、人は何を見ているのでしょうか。おもに二つのこと、そしてそのどちらも、予算や角部屋のオフィスを必要としません。

一つ目は、あなたが有能で、準備ができているかどうか。権限のない影響力は、信頼性（クレディビリティ）に強く頼ります。人が、あなたが仕事をしたこと、あなたが事実を知っていること、あなたの判断が以前もよかったことを見られるとき、彼らは、ある状況についてのあなたの読みを信頼し始めます。その信頼が、影響力の原料です。あなたは、部屋でいちばん賢い人である必要はありません。あなたは、明らかに下調べをして、それをごまかしていない人である必要があるのです。

二つ目は、あなたが、平たい、日々の意味で、信頼できるかどうか。あなたは、やると言ったことをやるか。やりとげ、正直なフィードバックをやさしく与え、自分に何の得もないときにも人をまっとうに扱うか。ハーバード・ビジネス・レビューに寄せて、リーダーシップ研究者ロン・カルッチは、リーダーが、約束を守り結果を出すという、わかりやすい印（しるし）をすべて打ちながら、それでも足りないことがありうると描写します。なぜなら、信頼は、人があなたに見られ、尊重されていると感じるかどうかを含むように、静かに広がってきたからです。一貫性が、このすべての静かなエンジンです。人は、自分が予測できる相手に、影響力を差し伸べます。

ここに、見落としやすい部分があります。その二つ――有能さと信頼できること――は、どちらも、宣言されるのではなく、小さな瞬間に示されます。あなたは、人に、自分は頼りになると告げたりしません。彼らは、あなたが数週間頼りになるのを通して、それに気づくのです。それは、いい知らせです。なぜなら、それは、あなたがすでに持っているどんな役割でも、あなたが今日、影響力を築き始められる、ということを意味するからです。

小さな場面、二つのやり方

静かに横道にそれていく進捗会議を、思い描いてください。みんなが内心、不可能だと知っている発売日が、スケジュールの上に居座っていて、誰も、それを言う人にはなりたくない。シニアマネージャーは、物事が順調かどうかを尋ね続けます。人は、うなずき続けます。

最初のバージョンでは、ある若手が問題に気づき、口を開きたいという衝動を感じて、それをのみ込みます。私の出る幕ではない。私には立場がない。会議は終わり、日付は残り、三週間後、それは、より悪く、より高くつくかたちで、ばらばらになります。みんなが内心、それが来るのを見ていた、と言いながら。

二つ目のバージョンでは、その同じ若手が、シンプルで安定した何かを言います。「自分が見ていることを、共有してもいいですか。このスケジュールは、まだ起きていないいくつかのことを前提にしていると思うんです。それらを、一つずつ見ていけませんか」。ドラマはなし。非難もなし。ただ、その部屋への敬意とともに差し出された、正直な読み。もしかすると、一瞬、気まずく着地するかもしれません。でも、それは沈黙にひびを入れ、別の誰かが「実は、私も同じことを心配していたんです」と言い、そして今やチームは、お互いに自信を演じるかわりに、本物の問題を解決しているのです。

その二人目の人は、一人目より多くの権限を持ってはいませんでした。同じ肩書き、同じ机、同じ正式な権力のなさ。二人を分けたものは、三秒の窓の中で選ばれた、行動でした。それこそが、リーダーシップが実際に住んでいる場所です。任命の中ではなく、選択の中に。

リーダーシップは、与えられるものであって、名乗るものではない

このすべての下には、謙虚にさせる真実があります。あなたは、自分がリーダーだと決めることはできません。まわりの人が、ついていくかどうかを選ぶことで、それを決めるのです。あなたは、すべての正しいことをして、それでも、それを勝ち取る初回の表にいる、ということがありえます。それは、うまくいく姿勢が、「ここでは私が責任者だ」というよりは、「私は役に立つ、私は安定している、私は耳を傾ける価値がある」を、人が自分でそう結論づけるまで示し続けること、だという意味です。

それは、あるやり方で、自由にしてくれます。それは、自分を宣言したり、ラベルを求めて駆け引きしたりしなければならないという、プレッシャーを取り去ります。仕事はただ、人がその部屋にいてくれてうれしい、という種類の同僚でいること。それを一貫してすれば、影響力は、ほとんど副産物のように、静かにあなたに積もっていきます。それを直接つかもうとすれば――気取ったり、自己宣伝したりして――人はそのつかみを感じて、引き下がる傾向があります。ゆっくり勝ち取られたものは、続きます。大声で要求されたものは、めったに届きません。

人が、安心して話せるようにする

もし、最も多くの働きをする行動が一つあるとすれば、それはこれであり、それは注意深く研究されてきました。ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンドソン教授は、「心理的安全性」という言葉を作りました。声を上げ、ミスを認め、ばかげた質問をし、まだ形になりきっていないアイデアを差し出しても、そのために罰せられたり恥をかかされたりしない、という共有された感覚のことです。それを持つチームは、より速く学び、より早く問題をつかまえます。なぜなら、人が、実際に見たことを言うからです。

彼女の研究について目を引くこと、そして、それが肩書きなしで導くことについての記事に属する理由は、心理的安全性が、地位ではなく、行動によって築かれる、ということです。部屋にいる誰でも、それを上げたり下げたりできます。あなたは、「よくわからないんだけど、私は何を見落としてる？」と言って、不確かさをふつうのことに見せるとき、それを上げます。同僚があやふやなアイデアを差し出したとき、にやにや笑いではなく好奇心で応えるとき、それを上げます。誰かに、話したことを後悔させたその瞬間、あなたはそれを下げるのです。

分散したチームの中でこれを築くことについての、ハーバード・ビジネス・レビューの記事で、エドモンドソンと共著者たちは、その動きをはっきり描写しています。仕事を、みんなで一緒に解き明かしていく何かとして枠づける。ほかの人が安心してついてこられるように、自分自身の正直さから先に行く。そして、声を上げた人に、非難ではなく、感謝で応える。そのどれも、肩書きを必要としません。チームメイトの際どい質問に「いいね、それを出してくれてうれしいよ」と答える新入りは、まさにそこで、リーダーシップをしているのです。

今週から始められる行動

あなたは、これをワークショップでは築きません。あなたは、それをふつうのやり取りの中で築きます。本当に針を動かすものを、いくつか。

• 約束した、地味なことをやりとげる。 信頼性は、過小評価されていて、まれです。小さなことで言葉が信用できる人になれば、人はあなたに大きなことを託します。
• 部屋が避けている問いを尋ねる。 やさしく、そして目立とうとせずに。「ここのリスクを、ちゃんと理解できているか確認してもいいですか」は、リーダーシップの行為です。それは、ほかのみんなに、声に出して考える許しを与えます。
• 寛大に、そして人前で、手柄をたたえる。実際に誰が仕事をしたかを名指しすることは、あなたに何の負担もなく、そして、あなたのそばでよい仕事をしても安全だと、人に伝えます。
• 何かがつらいとき、先に行く。 ミスを認め、混乱に名前をつけ、気まずいことを最初に言う。人は、自分より先に少しさらけ出すことをいとわない人に、ついていきます。
• 誰が苦しんでいるかに、注意を払う。静かになった人への、静かな「本当のところ、調子はどう？」は、最も長持ちする種類の影響力です。
• 張りつめたときに、安定を保つ。 つらい瞬間の落ち着いた人は、ほとんど誰も決めないうちに、ほかの人がそのまわりに方向を合わせる人になります。

このどれも、許可を必要としないことに気づいてください。それが、まさに肝心な点です。あなたは、紙の上では誰一人導いていない役割で、これらの一つひとつを、すべてできるのです。

肩書きを持つ人が、反発してきたとき

権限なしで導くことは、予測できる障害にぶつかります。ときに、肩書きを持つ人は、それを持たない誰かのまわりに影響力が集まるのを見るのを、好まないことがあります。彼らは、出し抜かれたと感じたり、脅かされたと感じたり、ただ縄張り意識を持ったりするかもしれません。それに備えておく価値があります。なぜなら、それはよくあることであり、あなたが何か間違ったことをしたしるしではないからです。

うまくいく動きは、めったに、もっと強く押すことや、スポットライトを争うことではありません。それは、あなたの影響力を、自分自身の立場ではなく、共有のゴールに、明らかに役立たせることです。できるときは、あなたの読みを、まず権限を持つ人に、内々に持っていきましょう。そうすれば、その人はほかの人の前で不意をつかれません。あなたが見ることを、批評ではなく、助けとして枠づけましょう。手柄と判断を、その人に与えましょう。ほとんどの人は、あなたが仕事をよりよくしようとしていて、自分のいすを奪おうとしているのではない、と確信すれば、かなりリラックスします。

もし、本当にそれを安全にできないなら――やさしく導くことさえ、くり返し叩き落とされるなら――それは、あなたの値打ちについてではなく、あなたがいる場所について、本物の何かを教えています。いくつかの環境は、それがどう差し出されようと、率先することを罰します。温められるつらい部屋と、あなたにそれをさせない文化のちがいを知ることは、それ自身の一種の判断力です。あなたには、その情報を受け取って、それをどうするかを決める権利があります。その部屋は、自分一人で直すべきものではない、と決めることも含めて。

やさしく、正直な、ただし書き

これを、たやすいことのように聞こえさせたら、私たちはあなたにとってよくないことをすることになります。権限なしで導くことは、本物の仕事であり、気をつけないと、あなたをすり減らしかねません。それに見合う正式な権力や認知なしに責任を背負うことから来る、記録された緊張があります。みんなが頼みとして、静かに燃え尽きていく同僚です。だから、ペース配分をしましょう。限界を設けましょう。あなたは、唯一の人にならずに、安定した人になれますし、ついていく価値があるために、すべてを吸収する必要はないのです。

もし、職場でリードを取ることが、あなたを不安に、恨みがましく、あるいはからっぽで走らせていることに気づいたら、それは情報であって、人格の欠点ではありません。それは、負荷が本当に不公平で、それを変えられる誰かとの、本物の会話に値する、という意味かもしれません。それは、あなたが受け取る以上のものを注ぎ出している、という意味かもしれません。それを、信頼できるメンター、そして、もしその重さが、あなたの睡眠、健康、自分という感覚に影響しているなら、カウンセラーやお医者さんと話し合うことは、リーダーシップからの寄り道ではありません。自分自身の限界を知り、それを守ることは、リーダーシップの、より大人びたかたちの一つなのです。

このすべての下にある静かな真実は、あなたには今この瞬間、あなたの肩書きが示唆する以上の影響力が、使えるところにある、ということです。人はすでに、あなたが頼みとできる人かどうかを、決めつつあります。彼らは、あなたが今週することから、それを決めているのです。あなたには、その問いに、わざと答える権利があります。

出典

• Harvard T.H. Chan School of Public Health, Leading Outside Your Authority
• Harvard Business Review, What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace
• Harvard Business Review, Build Your Reputation as a Trustworthy Leader
• Harvard Business Review, Building Influence Without Authority