빠른 팁
- 선택하기 전에 길게 한 번 내쉬세요.
- 충분히 좋음이 무엇을 포함해야 할지 정하세요.
- 이 선택을 나중에 되돌릴 수 있는지 물으세요.
무엇을 해야 할지 모르는 것과는 아무 상관 없는, 특별한 종류의 막힘이 있습니다. 당신은 선택지를 압니다. 메일 스레드를 읽었고, 숫자를 따져봤고, 믿는 두 사람에게 물어봤습니다. 그런데도 움직일 수가 없습니다. 당신의 어떤 부분이 답을 분명하게 만들어 줄 단 하나의 정보를 더 기다리고 있기 때문이죠. 그것은 결코 도착하지 않습니다. 대신 마감이 도착합니다.
대부분의 실제 결정이 이렇습니다. 당신은 아마 그림의 60퍼센트쯤을 가지고, 어느 정도의 압박 속에서, 당신이 무엇을 할지 지켜보는 사람들과 함께 선택하고 있습니다. 환상은 좋은 결정을 내리는 사람들이 확신을 느낀다는 것입니다. 그들은 그렇지 않습니다. 그들은 그저 어쨌든 결정하는 것과 화해했고, 스트레스가 판을 좌우하지 않게 하면서 그것을 해내는 법을 익혔을 뿐입니다.
기다리는 것도 하나의 결정입니다
함정은 미루기를 안전하고 책임 있는 선택으로 취급하는 것입니다. 그것은 신중해 보입니다. 더 많은 데이터를 모으고, 한 사람의 의견을 더 듣고, 다시 하룻밤 자며 생각하기. 그중 일부는 정말로 현명합니다. 하지만 어느 지점을 넘어서면, 당신은 위험을 줄이는 것이 아니라, 그저 볼 수 없는 곳으로 그것을 옮기는 것이고, 그동안 세상은 당신이 얼어붙어 있는 그 질문 주위에서 계속 변합니다.
하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)의 아니아 마신터(Ania Masinter)는 그 곤경을 분명하게 말했습니다. 오늘날의 리더들은 그 어느 때보다 많은 데이터를 가지고도 더 적은 명료함을 가지며, 그 명료함이 풀리기를 기다리는 것은 당신을 무방비로 두는 반면 서두르는 것은 실수를 부른다고요. 다이얼에 "안전"이라고 표시된 설정은 없습니다. 결정하지 않는 것은 결과가 따르는, 당신이 취하고 있는 하나의 입장입니다. 당신은 그저 그것을 인내라고 부르며 자신에게서 그 결과를 숨겨왔을 뿐이죠.
그러니 첫 번째 행동은 정직한 결산입니다. 그 지연이 실제로 무엇을 사들이고 있는지 물어보세요. 하루나 한 번의 대화가 당신의 답을 의미 있게 바꿀 수 있다면, 그렇게 하세요. 더 잘 결정하기 위해서가 아니라 기분이 나아지려고 정보를 모으고 있다면, 그것은 신중함이 아닙니다. 그것은 회피가 말하고 있는 것입니다.
스트레스가 결정하는 당신의 부분에 하는 일
무엇에 맞서고 있는지 아는 것이 도움이 됩니다. 그 압박은 그저 불쾌한 것만이 아니기 때문이죠. 그것은 기계장치를 바꿉니다.
스트레스를 받으면, 당신의 몸은 코르티솔로 가득 차고, 그것은 당신이 선택을 저울질하는 방식에 측정 가능한 영향을 미칩니다. 《유럽신경과학저널(European Journal of Neuroscience)》의 2022년 체계적 문헌 고찰은 열여덟 편의 연구를 살펴, 가장 분명한 효과가 정확히 가장 중요한 곳에서 나타난다는 것을 발견했습니다. 불확실성과 이해관계가 걸린 과제에서요. 스트레스와 그에 따라오는 코르티솔 반응은 그런 조건에서 사람들이 결정하는 방식을 어김없이 바꿔놓았습니다. 다른 연구는 압박이 오르고 시계가 더 빠듯하게 느껴질수록 결정의 질이 떨어지는 경향이 있으며, 그것이 진정으로 어렵고 복잡한 판단에서 가장 빠르게 떨어진다는 것을 발견합니다.
그것이 무엇을 뜻하는지 주목하세요. 스트레스는 어려운 결정을 그저 더 어렵게 느끼게만 만드는 것이 아닙니다. 그것은 당신이 그 결정을 내리는 데 쓸 판단력을 조용히 떨어뜨리며, 문제가 복잡하고 답이 흐릿할 때 정확히 가장 큰 해를 끼칩니다. 한 결정을 중요하게 만드는 바로 그 조건들이, 당신의 최고의 사고를 멈춰 세우는 조건들입니다.
그것은 당신 자신을 불신할 이유가 아닙니다. 그것은 당신이 완벽하게 차분해야만 작동하는 데 의존하지 않는 절차를 만들 이유입니다.
반대편의 함정
마비의 반대편에도 실패 양식이 있고, 그것도 똑같이 흔합니다. 압박을 받으면 어떤 사람들은 얼어붙는 대신, 불편함을 잠재우는 첫 번째 답을 움켜쥐고 그것을 강하게 방어합니다. 거짓 확신은 결단력처럼 느껴집니다. 그것은 아닙니다. 그것은 다른 외투를 걸친 똑같은 스트레스입니다.
알아보는 단서는 선택한 뒤 새 정보를 어떻게 대하느냐입니다. 당신의 방향과 모순되는 사실이 들어왔는데 첫 본능이 그것을 둘러대 치워버리는 것이라면, 그것은 주목할 가치가 있습니다. 불확실성 속에서의 진짜 자신감은 약간 느슨하게 머뭅니다. 당신은 믿음을 가볍게 쥔 채로 행동에 전념하며, 그래서 땅이 흔들릴 때 방향을 바꿀 수 있습니다. 이것을 잘못하는 리더들은 확신이 없던 사람들이 아닙니다. 그들은 한 번 결정하고는 더 이상 살피기를 멈춘 사람들입니다.
이에 대한 간단한 방어책이 있습니다. 못 박기 전에, 정직한 질문 하나를 던지세요. 내가 여기서 틀렸으려면 무엇이 사실이어야 할까, 그리고 만약 그렇다 해도 나는 알아챌까? 당신은 그 결정에서 스스로를 빼내려는 것이 아닙니다. 현실이 여전히 당신에게 닿을 수 있도록 창문을 살짝 열어두는 것입니다.
선택하기 전에 온도를 낮추세요
스트레스 반응 안에 여전히 있는 동안에는 거기서 논리로 빠져나올 수 없습니다. 그러니 실제로 결정하기 전에, 지루한 신체적인 일을 먼저 하세요. 천천히, 길게 한 번 내쉬기. 발은 바닥에. 굳은 턱을 풀고 어깨를 떨어뜨리기. 그렇게 삼십 초가 스프레드시트를 한 시간 더 들여다보는 것보다 당신의 판단력에 더 많은 것을 합니다. 그것이 당신을 반응적인 기어에서, 두 선택지를 한꺼번에 실제로 붙들 수 있는 기어로 되돌려놓기 때문이죠.
그런 다음 그 결정을 말로, 소리 내어 혹은 종이에 옮기세요. "나는 목요일까지 A와 B 사이에서 고르고 있고, 내가 두려운 것은 C야." 두려움에 이름을 붙이면 그것이 줄어듭니다. 결정 마비의 많은 부분은 사실, 당신이 분명하게 말해본 적 없는 특정한 나쁜 결과에 대한 두려움이며, 그래서 그것이 둥둥 떠다니며 모든 것을 이해관계가 큰 것처럼 느끼게 만듭니다. 그것을 못 박아 두면 대개 견딜 만하다는 것을 알 수 있습니다.
당신은 최선의 답을 찾고 있는 게 아닙니다
많은 사람을 자유롭게 하는 관점의 전환이 여기 있습니다. 당신이 최적의 선택지를 고르는 일은 거의 없습니다. 최적의 선택지를 찾으려면 당신에게 없는 정보와 시간이 필요하기 때문이죠. 경제학자 허버트 사이먼(Herbert Simon)은 여러 업적 중에서도 이것에 이름을 붙인 공로로 노벨상을 받았습니다. 그는 인간의 합리성을 "제한된(bounded)" 것이라 불렀습니다. 우리는 제한된 정보, 제한된 시간, 그리고 한 번에 그만큼밖에 담을 수 없는 마음으로 결정한다는 것이죠.
그의 답은 그것에 대해 자책하는 것이 아니었습니다. 그것은 그가 만족화(satisficing)라 부른 전략이었고, "satisfy(만족시키다)"와 "suffice(충분하다)"를 섞은 말이었습니다. 완벽한 선택을 찾아 헤매는 대신, 당신은 "충분히 좋음"이 어떤 모습일지 분명한 기준을 세우고, 그것을 넘어서는 첫 번째 선택지를 택합니다. 그것은 기준을 낮추는 것이 아닙니다. 당신의 방법을 현실에 맞추는 것입니다. 완벽한 답을 찾는 사냥은 대개 당신이 선택하지 않는 동안 충분히-좋은 답이 빠져나가는 방식입니다.
그러니 선택지를 저울질하기 전에, 무엇이 한 선택을 받아들일 만하게 만드는지 결정하세요. 이 결정이 실제로 무엇을 해내야 하는가? 일단 그 기준에 이름을 붙일 수 있으면 비교가 단순해지고, 마비는 종종 저절로 걷힙니다.
실제로 결정을 내리는 방법
결정으로 좁혀졌을 때, 대략의 순서가 스트레스가 운전대를 잡지 못하게 해줍니다.
- 진짜 결정과 마감을 이름 붙이세요. 무엇을 언제까지 고르는지 구체적으로 하세요. 모호한 결정은 영원히 열려 있습니다. 날짜가 정해진 결정은 내려집니다.
- 기준을 세우세요. 충분히-좋은 결과가 반드시 포함해야 하는 것은 무엇인가? 정말로 중요한 두세 가지를 적고, 긴 소망 목록은 놓아주세요.
- 확신하려면 무엇을 알아야 할지 묻고, 그것을 제때 얻을 수 있을지 물으세요. 그렇다면, 가서 얻으세요. 아니라면, 당신은 방금 불확실성 속에서 결정하고 있음을 확인한 것이고, 아닌 척하는 것은 그저 시계를 낭비할 뿐입니다.
- 얼마나 되돌릴 수 있는지 확인하세요. 이것이 조용한 초능력입니다. 거대해 보이는 많은 결정이 실은 양쪽으로 열리는 문입니다. 어떤 선택을 취소하거나 조정할 수 있다면, 빨리 움직이고 나중에 바로잡을 수 있습니다. 느리고 철저한 숙고는 진정으로 한 방향으로만 열리는 문을 위해 아껴두세요.
- 결정을 내리고, 이유를 적으세요. 한 문장이면 충분합니다. 나는 이것을 골랐고, 고를 때 무엇을 알고 있었다. 그 기록이 당신을 그저 뒤늦게 의심하는 대신 배우게 해주는 것입니다.
그 마지막 단계는 보이는 것보다 더 중요합니다. 결과는 들쭉날쭉합니다. 좋은 결정이 나쁘게 끝날 수 있고 엉성한 결정이 운 좋게 풀릴 수 있으므로, 결과로만 자신을 판단하면 잘못된 교훈을 배우게 됩니다. 결정은 그때 당신이 무엇을 알았고 어떻게 골랐는지로 판단하세요.
그것이 잘못될 때, 그리고 잘못될 것입니다
부분적인 정보로 내린 당신의 결정 중 일부는 틀릴 것입니다. 그것은 당신 절차의 결함이 아닙니다. 그것은 현실 세계에서 일하는 비용이며, 그곳에서 대안은 — 확실함을 기다리는 것은 — 당신이 늘 늦는 것을 보장합니다.
하버드의 연구자 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson)은 부주의한 실수와 그녀가 지적인 실패(intelligent failures)라 부르는 것 사이에 유용한 선을 긋습니다. 후자는 답을 미리 찾아볼 수 없었던 새로운 영역에서 일어나고, 진짜 목표를 좇던 것이었으며, 무언가를 배우는 데 필요한 것 이상으로 커지지 않도록 유지된 것들입니다. 익숙하지 않은 조건에서, 손실을 통제한 채로 신중하게 내린 잘못된 결정은 판단의 실패가 아닙니다. 그것은 불확실성 속에서 일하는 누구라도 나아가는 방식입니다. 기술은 모든 잘못된 방향을 피하는 것이 아닙니다. 잘못된 것들을 작게 유지하고 거기서 빠르게 배우는 것입니다.
그리고 그것은 되돌릴 수 있음과 당신의 추론을 적는 것으로 다시 이어집니다. 조정할 수 있는 결정에, 왜 골랐는지에 대한 기록을 더하면, 당신의 실수가 후회가 아니라 정보로 바뀝니다.
다른 사람들이 지켜볼 때 결정하기
대부분의 어려운 판단은 혼자 내려지지 않습니다. 당신은 팀과 함께, 혹은 팀을 위해 결정하고 있고, 당신의 불확실성은 분석적인 문제 위에 리더십의 문제가 됩니다. 본능은 의심을 숨기고, 아무도 당황하지 않도록 완전한 확신을 내비치는 것입니다. 대개 그것은 역효과를 냅니다. 사람들은 당신의 안정된 표정과 흔들리는 사실들 사이의 간극을 느낄 수 있고, 그 어긋남은 부정 아니면 부정직으로 읽힙니다.
더 안정된 방법이 있습니다. 아는 것을 말하고, 모르는 것을 말하고, 그래도 무엇을 고르는지 말하세요. "여기까지는 분명하고, 여기는 아직 알 수 없고, 이것이 제가 내리는 결정이며 이유는 이렇고, 우리를 바꾸게 만들 신호는 이것입니다." 그런 솔직한 말은 약함으로 읽히지 않습니다. 결과를 통제하는 척하기보다 절차를 통제하고 있는 사람으로 읽힙니다. 또한 그것은 주변 사람들이 당신이 놓친 것을 짚어내는 것을 안전하게 만들어 주는데, 그것은 종종 당신이 가장 필요로 했으면서도, 만약 확신을 연기했다면 가장 얻기 어려웠을 정보입니다.
목표는 그 집단이 아무것도 느끼지 않게 만드는 것이 아닙니다. 그림이 아직 형성되는 동안 그들이 본받을 맑은 머리의 사람을 내어주는 것입니다. 무슨 일이 일어날지에 대한 거짓 확신보다, 당신이 어떻게 결정할지에 대한 안정감이 걱정하는 팀에게 더 가치 있습니다.
그것이 힘든 한 주보다 더 큰 일일 때
압박 속에서 결정하는 정상적인 무게와, 더 많은 지지를 필요로 하는 무언가 사이에는 차이가 있습니다. 결정이, 심지어 작은 것조차, 몇 주씩 불가능하게 느껴진다면, 선택을 둘러싼 두려움이 당신의 잠이나 식욕이나 가까운 사람들을 대하는 방식으로 새어 나오고 있다면, 혹은 그 스트레스가 바쁜 한 철이라기보다 빠져나올 수 없는 안개처럼 느껴진다면, 그것은 의사나 치료사에게 가져갈 가치가 있습니다. 만성적인 우유부단함과 그 아래의 소진은 불안이나 우울의 신호일 수 있고, 그런 것들은 진짜 도움에 잘 반응합니다. 그것을 향해 손을 뻗는 것은 당신이 자신의 결정을 감당할 수 없다는 신호가 아닙니다. 그것은 당신이 내릴 수 있는 더 나은 결정 중 하나입니다.
하지만 대부분의 경우, 그 일은 더 작고 더 평범합니다. 몸을 가라앉히세요. 두려움에 이름을 붙이세요. 기준을 세우세요. 문을 확인하세요. 선택하고, 이유를 적으세요. 당신은 확신을 느끼지 못할 것입니다. 당신은 그저 의도를 가지고, 자신의 최고를 쓸 수 있는 상태로 결정한 것이고, 그것이 누구라도 여태껏 해온 전부입니다.
출처
- Harvard Business Review, Make Better Strategic Decisions Amid Uncertainty
- European Journal of Neuroscience (via PubMed), Effects of psychological stress and cortisol on decision making and modulating factors: A systematic review
- Stanford Encyclopedia of Philosophy, Bounded Rationality (Herbert Simon and satisficing)
- I by IMD, The Right Kind of Wrong: Why failure is a powerful tool for progress and innovation (Amy Edmondson)