Overeind blijven als het moreel zakt

Meestal voel je het voordat je het kunt benoemen. De vergadering die vroeger uitliep omdat mensen ideeën hadden, is nu vroeg klaar omdat niemand ze heeft. Antwoorden worden korter. Camera's blijven uit. Iemand die vroeger tegengas gaf wordt stil, en die stilte is erger dan het tegengas ooit was. Niemand heeft nog opgezegd, maar je zou het meteen geloven als het gebeurde.

Dat inzakken heeft een naam. Het is moreel, en als het daalt in een team dat jij leidt, komt het op een bijzondere manier bij jou terecht. Jij wordt geacht het op te lossen. Je bent waarschijnlijk ook moe, misschien zelf een beetje ontmoedigd, en helemaal niet zeker of een opgewekte mail iets anders doet dan het erger maken. Dat doet hij niet. Dus laten we het hebben over wat echt helpt.

Het eerste dat de moeite waard is om te weten: een laag moreel ligt zelden aan de mensen. Het ligt meestal aan de omstandigheden. En op dit moment zijn de omstandigheden echt zwaarder dan een paar jaar geleden.

Waarom je team zo moe is

Achter veel van de vlakheid die leiders zien zit een echte verschuiving, en die zit niet in iemands hoofd. Werk is een stroom van constante verandering geworden in plaats van de incidentele grote schok.

Onderzoekers van Gartner, schrijvend in Harvard Business Review, vonden dat de gemiddelde medewerker tien geplande organisatieveranderingen in één jaar doormaakte, tegenover twee in 2016. Tien. Een reorganisatie, een nieuw systeem, een nieuwe strategie, een nieuwe manager, een nieuwe manier om hetzelfde werk te meten, opgestapeld op elkaar zonder hersteltijd ertussen. Elk op zich zou het misschien prima zijn. Samen slijten ze mensen af op een manier die van buiten veel op onverschilligheid lijkt.

Onderzoekers noemen het verandermoeheid, en het doet iets specifieks. Het maakt mensen niet boos. Het maakt ze voorzichtig. Ze stoppen met emotioneel investeren omdat investeren niet meer veilig voelt. Waarom zou je jezelf in een project storten als de laatste drie onder je vandaan gereorganiseerd zijn? Die behoedzaamheid die jij leest als laag moreel, is vaak gewoon dat mensen zichzelf beschermen tegen nóg een teleurstelling.

Het helpt om dat onderscheid te onthouden. Je team is waarschijnlijk niet gestopt met geven om het werk. Ze zijn gestopt met erop vertrouwen dat geven beloond wordt. Dat zijn verschillende problemen, en aan het tweede kun je daadwerkelijk iets doen.

Weersta de drang om cheerleader te spelen

Als het moreel zakt, is de reflex om er energie tegenaan te gooien. De troepen bijeenrapen. Iedereen aan de missie herinneren. Vertellen hoe spannend de weg vooruit is.

Het werkt bijna nooit, en het is de moeite waard te begrijpen waarom. Mensen die afgemat zijn, ervaren geforceerd optimisme niet als aanmoediging. Ze ervaren het als bewijs dat je ze niet ziet. De kloof tussen "dit is spannend" en "ik ben uitgeput" vertelt ze dat je het contact kwijt bent of niet wilt kijken, en beide zijn redenen om nog verder af te haken.

Er speelt ook een stiller mechanisme. Stemmingen reizen tussen mensen, of we dat nu willen of niet, en een team kijkt scherper naar zijn leider dan die leider meestal beseft. Als jij vanbinnen op je reserves draait terwijl je vanbuiten enthousiasme opvoert, voelen mensen de mismatch, zelfs als ze die niet onder woorden kunnen brengen. Je echte toestand lekt door. Wat een ontmoedigd team stabiliseert, is geen leider die doet alsof hij dolenthousiast is. Het is een leider die eerlijk is over het moment en daarbinnen toch kalm blijft.

Je hoeft niet vrolijk te zijn. Je moet stabiel zijn. Dat is niet hetzelfde, en je team merkt welke van de twee je aanbiedt.

Benoem het hardop

Het nuttigste wat je vroeg kunt doen, is ook wat de meeste leiders overslaan. Zeg wat waar is.

Amy Edmondson van Harvard, die tientallen jaren heeft onderzocht wat teams in staat stelt moeilijke dingen te doen, wijst op iets wat zij psychologische veiligheid noemt. Het is het gedeelde gevoel dat je je kunt uitspreken, een worsteling kunt toegeven of kunt zeggen "dit werkt niet" zonder ervoor gestraft te worden. Haar onderzoek vond dat dit er juist het meest toe doet als het werk onzeker is en de druk hoog. Een team dat zich veilig genoeg voelt om eerlijk te zijn, kan zich aanpassen. Een team dat druk bezig is met hoe het overkomt, kan dat niet.

Een laag moreel gedijt in stilte. Iedereen vermoedt stiekem dat alle anderen in orde zijn, dus niemand geeft toe dat hij het niet is, en de hele groep speelt een zelfvertrouwen dat geen van hen voelt. Dat doorbreek je door als eerste te gaan. Een leider die ronduit kan zeggen: "De afgelopen maanden waren een beproeving, en ik denk niet dat we daar eerlijk over hebben gepraat", geeft het hele team toestemming om te stoppen met doen alsof. Die toestemming is vaak de opluchting waar mensen op wachtten.

Een paar dingen zorgen dat dit landt in plaats van averechts werkt:

• Zeg wat je hebt waargenomen, niet wat je hebt gediagnosticeerd. "Het voelt de laatste tijd zwaar" nodigt uit tot een antwoord. "Jullie lijken allemaal afgehaakt" begint een gevecht.
• Stop daarna met praten en luister. Het punt van benoemen is een deur openen, geen toespraak houden. Als je de stilte opvult, heb je de deur die je net opende weer dichtgedaan.
• Beloof niet wat je niet kunt waarmaken. "Ik ga dit allemaal oplossen" is een valkuil. "Ik wil het begrijpen, en ik doe wat ik werkelijk kan" is iets waar je achter kunt staan.

Je probeert niet de hele stemming in één gesprek op te lossen. Je probeert haar bespreekbaar te maken. Zodra een team over moe zijn kan praten, hoeft het dat niet meer te verbergen, en dat verbergen is wat het meeste kost.

Maak het werk weer haalbaar

Het probleem benoemen levert je eerlijkheid op. Het herstelt op zichzelf nog geen energie. Daarvoor moeten mensen weer wat grip voelen, en de snelste route naar grip is meestal hun wereld een beetje kleiner en een beetje helderder maken.

Als mensen zich afgemat voelen, ontbreken er bijna altijd twee dingen: een gevoel van controle en een helder beeld van wat er werkelijk verwacht wordt. Mayo Clinic noemt in haar richtlijnen over burn-out beide als kernoorzaken, naast werklasten die de tijd en steun die mensen krijgen voorbijrennen. Je kunt de werklast niet altijd verkleinen. Je kunt bijna altijd iets doen aan controle en helderheid.

Dat ziet er meestal minder spectaculair uit dan je zou hopen, en dat is goed nieuws.

1. Schrap iets. Zoek één taak, één vergadering, één rapport dat niemand leest, en schaf het af. Hardop. Een echte last weghalen doet meer voor het moreel dan een extraatje toevoegen, want het bewijst dat je op het juiste let.
2. Kies één duidelijke overwinning. Als alles vast lijkt te zitten, benoem dan één afmaakbaar doel voor de komende twee weken en bescherm de tijd van het team om het echt te halen. Eén ding afmaken herinnert mensen eraan dat ze het nog kunnen.
3. Geef een beslissing terug. Laat het team kiezen hoe ze iets aanpakken in plaats van het te dicteren. Zelfs een klein stukje teruggegeven controle duwt rechtstreeks terug tegen de machteloosheid die een moe team leegtrekt.
4. Wees specifiek over wat er nu toe doet. In een seizoen van constante verandering leest "doe alles" als "niets is veilig". Helder zeggen wat deze maand telt, en wat ze mogen laten liggen, is een oprechte vriendelijkheid.

Niets hiervan is flitsend. Dat is precies het punt. Mensen die grootse initiatieven hebben zien komen en gaan, raken niet geroerd door nóg een groots initiatief. Ze raken geroerd door een leider die in stilte een obstakel weghaalt en het meent.

Vertrouwen komt langzaam terug, en dan ineens

Dit is het deel dat het meest van je vraagt, want het vraagt om geduld.

Het vertrouwen van een team is niet in één dag weggelekt, en het vult zich niet bij in één goede vergadering. Edmondson en haar co-auteur Tomas Chamorro-Premuzic, schrijvend voor Harvard Business Review over het opnieuw op gang brengen van teams met een laag moreel, maken een punt dat makkelijk te onderschatten is: wat energie herbouwt is geen enkel inspirerend gebaar, maar een gestaag patroon van doen wat je zegt. Mensen die teleurgesteld zijn, kijken of je woorden en je daden kloppen, en ze kijken wekenlang, niet minutenlang.

Daarom faalt de opgewekte toespraak en werkt de kleine gehouden belofte. Als je zei dat je een vergadering zou schrappen, moet die vergadering volgende week echt weg zijn. Als je om eerlijkheid vroeg, moet de eerste die eerlijk is blij weglopen dat hij sprak, niet ervoor gestraft worden. Elk van die momenten is een kleine test, en je team houdt de score bij, of ze het nu willen of niet.

Dat betekent dat het krachtigste wat je hebt geen zin is. Het is herhaling. Dezelfde kalmte, dezelfde eerlijkheid, hetzelfde nakomen, keer op keer getoond tot mensen genoeg ontspannen om te geloven dat het echt is. Een lange tijd kan het voelen alsof er niets verandert. Dan biedt iemand op een dag weer een idee aan, of loopt de vergadering uit omdat mensen iets te zeggen hebben, en besef je dat de ruimte terugkwam terwijl je niet keek. Zo gaat het meestal. Langzaam, langzaam, langzaam, en dan een omslag.

Het moeilijke deel is consequent blijven tijdens dat langzame stuk, zeker als je zelf ook ontmoedigd bent. En dat brengt ons bij wat leiders het vaakst overslaan.

Zorg ook voor de leider

Er is een deel van dit verhaal dat makkelijk wegvalt, en het doet ertoe: je kunt geen stabiliteit in een team gieten uit een lege tank.

Leiders dragen in zware periodes een vreemde dubbele last. Je absorbeert de ontmoediging die van je team omhoogkomt en de druk die van boven neerdaalt, vaak met heel weinig eigen steun. Die positie is uitputtend, en daar begint veel stille burn-out werkelijk. Als je snauwt om kleine dingen, opziet tegen werk dat je vroeger leuk vond, of cynisch wordt over mensen om wie je oprecht geeft, dan zijn dat geen karakterfouten. Het zijn de vroege signalen die Mayo Clinic beschrijft, en ze zijn een teken om steun voor jezelf te zoeken, niet om harder te duwen.

Stabiliteit is een hulpbron, en hulpbronnen raken op. Bescherm een stukje van je eigen herstel, zoek iemand buiten het team bij wie je eerlijk kunt zijn, en behandel je eigen toestand als onderdeel van het werk in plaats van als afleiding ervan. De kalmte die je probeert te bieden moet ergens vandaan komen.

Als het groter is dan moreel

De meeste dips in teamenergie reageren op eerlijkheid, een lichtere last en een beetje tijd. Sommige niet, en het is goed het verschil te kennen.

Als iemand in je team voorbij moeheid lijkt weg te zakken in iets zwaarders, zich volledig terugtrekt, praat over hopeloosheid of zichzelf een last noemt, of uit elkaar valt op een manier die je zorgen baart, dan is dat geen morele kwestie meer. Dan is dat een mens die misschien echte hulp nodig heeft. Je hoeft geen hulpverlener te zijn en dat moet je ook niet proberen. Wat je wel kunt doen, is het opmerken, privé en voorzichtig navragen, en diegene wijzen op de ondersteuningsmogelijkheden van je organisatie of een professional in de geestelijke gezondheidszorg. Denk je ooit dat iemand in gevaar kan zijn, behandel het dan als urgent en breng diegene meteen in contact met crisishulp.

Hetzelfde geldt voor jou. Als het gewicht dat je draagt niet meer optilt, wat je ook probeert, dan is dat de moeite waard om te bespreken met een arts of therapeut. Een ontmoedigd team leiden terwijl je zelf stilletjes verdrinkt helpt niemand, en al helemaal niet de mensen die op je rekenen.

De energie van een team komt bijna altijd terug. Ze komt sneller terug als degene aan het roer eerlijk bleef, stabiel bleef, en de komende weken te overleven liet voelen in plaats van een toekomst te verkopen waar niemand nog ruimte voor had om in te geloven. Dat is de hele klus, de meeste dagen. Wees de kalmte die zij kunnen lenen tot hun eigen kalmte terug is.

Bronnen

• Harvard Business Review, Employees Are Losing Patience with Change Initiatives
• Harvard Business Review, 3 Ways to Reenergize Your Team When Morale Is Low
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action