Stabiel blijven wanneer het plan uit elkaar valt

Ergens rond het derde stuk slecht nieuws voel je het. De financiering kwam niet rond. De aanstelling ging niet door. De strategie die je aan iedereen verkocht, die met jouw naam erop, valt stilletjes in je handen uit elkaar. En de kamer wordt stil op een bepaalde manier, want mensen wachten af om je gezicht te zien.

Die stilte is de hele opdracht, daar op dat moment.

Wat je in de volgende paar minuten doet, herstelt het plan niet. Het plan is al weg. Maar het bepaalt wel of de mensen om je heen de komende week in paniek zitten of aan het werk zijn. Stabiliteit is het ene ding dat je nog kunt bieden wanneer de strategie niet meer te redden is, en het blijkt het ding te zijn dat het meest telt.

Dit gaat niet over doen alsof alles in orde is. Kalmte veinzen komt over als koud, en mensen ruiken het. Het gaat erom eerlijk te zijn dat de grond is verschoven en te laten zien, in hoe je het draagt, dat een verschuivende grond te overleven is.

Waarom het plan nooit het punt was

Dit is iets wat ervaring je leert en wat de planningscultuur verbergt: het plan was altijd een gok, geen belofte.

We maken plannen omdat ze ons helpen af te stemmen en in beweging te komen. Dat is goed en de moeite waard. Het probleem begint wanneer we gaan geloven dat het plan een voorspelling is van wat er zal gebeuren in plaats van onze beste huidige gok over wat er zou kunnen gebeuren. De zakelijke auteur Michael Mankins verwoordde dit onomwonden in Harvard Business Review. Leiders blijven jagen op betere voorspellingen, overtuigd dat als ze de toekomst maar nauwkeuriger konden voorzien, ze hun weg naar veiligheid konden plannen. Hij betoogt dat de jacht de verkeerde is. In een werkelijk onzekere wereld gaat het voordeel niet naar wie het best voorspelt. Het gaat naar wie zich het snelst aanpast.

Die herkadering neemt een echt gewicht van je schouders. Als de opdracht was om de toekomst te voorspellen, dan zou een plan dat uit elkaar valt betekenen dat je faalde in je werk. Maar dat was nooit de opdracht. De omstandigheden veranderden. De gok pakte niet uit. De echte opdracht, degene die je nog steeds goed kunt doen, is wat je nu vervolgens doet.

Dus de vraag in de stille kamer is niet "hoe heb ik dit fout ingeschat". Daar is later tijd voor, en het is een nuttige vraag. De vraag op dit moment is smaller en vriendelijker. Gegeven waar we werkelijk staan, wat is de slimste volgende zet?

Krijg eerst je eigen lichaam terug

Je kunt niemand ergens heen leiden terwijl je eigen systeem in alarm staat.

Wanneer een plan instort, behandelt je lichaam het vaak als een dreiging. Je hart gaat sneller, je adem wordt oppervlakkig, je denken vernauwt tot een tunnel. In die toestand is je oordeel echt slechter, niet omdat je zwak bent maar omdat de machinerie voor zorgvuldig denken in het brein stil valt wanneer de alarmmachinerie luid is. Op dat moment een scherpe strategische beslissing proberen te nemen is als lezen in het donker.

De snelste weg erdoorheen is het lichaam, niet de geest.

• Neem één trage ademhaling voordat je iets zegt. Maak de uitademing langer dan de inademing. Eén echte ademhaling koopt je een paar seconden en geeft je eigen zenuwstelsel het signaal dat het noodgeval, hoe echt ook, geen kwestie van leven of dood is.
• Zet je voeten plat op de grond en voel ze daar. Het klinkt bijna te simpel. Het werkt omdat het je aandacht uit het tollende verhaal in je hoofd trekt en naar de echte kamer, waar de dingen in feite nog overeind staan.
• Zeg één eerlijke zin tegen jezelf. Iets waar en gewoon: "Dit is slecht en ik kan het volgende uur aan." Geen leugen dat het in orde is. Een herinnering dat de tijdspanne die je moet overleven kort is.

Niets hiervan lost de situatie op. Het krijgt je intelligentie weer online zodat jij dat kunt. Dat is het hele doel. Je mikt niet op sereen. Je mikt op helder genoeg om te denken.

Vertel de waarheid, wijs dan ergens heen

Wanneer je je weer naar de kamer keert, moeten er twee dingen op volgorde gebeuren, en de volgorde doet ertoe.

Benoem eerst wat er echt is. Mensen merken het wanneer er iets mis is, en als je het toedekt houden ze op je inschatting van al het andere te vertrouwen. "De financiering ging niet door. Dat verandert onze planning en ik ga niet doen alsof dat niet zo is." Rustig gezegd doet die zin veel. Hij vertelt mensen dat je ziet wat zij zien, en dat is het fundament waarop ze je kunnen volgen.

Wijs dan, en pas dan, naar het volgende concrete ding. Niet het hele nieuwe plan. Dat heb je nog niet, en er ter plekke een verzinnen om onder controle te lijken is hoe leiders de tweede fout erger maken dan de eerste. Wijs naar de volgende kleine, uitvoerbare actie. "Dit is wat we vandaag doen. Ik wil dat wij met z'n drieën vóór het eind van de dag in kaart brengen wat we werkelijk nog hebben. Morgen beslissen we waar het heen gaat."

Een volgende stap, zelfs een piepkleine, is wat een bevroren kamer in een bewegende verandert. Mensen hebben niet nodig dat je op het ergste moment alle antwoorden hebt. Ze moeten geloven dat er een weg is en dat jij die met hen zult belopen.

Houd de temperatuur in de gaten terwijl je het doet. Angst is besmettelijk, en het verspreidt zich sneller dan kalmte. Als je binnenkomt met paniek, overhandig je die aan iedereen, en vermenigvuldigt hij zich rond de tafel. Als je stabiel binnenkomt, geef je mensen iets om te lenen tot ze hun eigen houvast weer vinden. Je bepaalt het emotionele weer voor de groep, of je het nu bedoelt of niet. Beter om het met opzet te doen.

Maak het veilig om te zeggen wat er echt kapot is

Er speelt hier ook een langer spel, en dat begint op het moment dat de dingen misgaan.

Wanneer een plan mislukt, is het gevaarlijkste instinct in een team om stil te vallen. Mensen verbergen wat ze zagen aankomen, verzachten wat ze nu zien, en beschermen zichzelf in plaats van het werk. Je kunt niet repareren wat niemand hardop wil zeggen. Het meest nuttige wat een leider onder druk kan doen, is het werkelijk veilig maken om slecht nieuws ter sprake te brengen.

De Harvard-onderzoeker Amy Edmondson noemt dit psychologische veiligheid: het gedeelde gevoel dat je een intermenselijk risico kunt nemen, een fout kunt toegeven of een probleem kunt aankaarten zonder ervoor gestraft te worden. Ze kwam bij het idee via een mislukking van haarzelf. Ze had verwacht dat betere ziekenhuisteams minder fouten zouden maken, en haar data toonden het tegendeel. De betere teams rapporteerden er meer. De reden bleek te zijn dat goede teams niet meer fouten maakten. Ze waren meer bereid erover te praten. Die bereidheid, zo bleek, is wat een team in staat stelt problemen vroeg op te vangen en snel te leren, en dat is precies de spier die je nodig hebt wanneer een plan uit elkaar valt.

Je bouwt die veiligheid in hoe je reageert wanneer iemand je iets moeilijks aanreikt.

• Wanneer iemand je een probleem brengt, bedank diegene voordat je iets anders doet. Zelfs als het probleem groot is. Juist dan. Het instinct om de boodschapper neer te schieten is het instinct dat je de volgende keer verblindt.
• Neem je eigen aandeel hardop op je. "Ik heb deze planning te hard doorgedrukt en dat komt op mijn conto." Een leider die dat kan zeggen leert een heel team dat een misser toegeven te overleven is. Dat ene voorbeeld doet meer voor eerlijkheid dan welk beleid ook.
• Behandel het wrak als informatie, niet alleen als schade. Een plan dat mislukte vertelt je iets waars over de werkelijkheid waar je plan geen rekening mee hield. De teams die goed herstellen zijn degene die nieuwsgierig worden naar dat signaal in plaats van het gehaast te begraven.

Dit is het verschil tussen een tegenslag die stilletjes het vertrouwen vergiftigt en een die, merkwaardig genoeg, het team uiteindelijk sterker maakt. Dezelfde gebeurtenis. Een compleet andere nasleep, afhankelijk van of mensen zich veilig genoeg voelden om er eerlijk over te zijn.

De nabespreking, wanneer het stof is neergedaald

Eerder zei ik dat er een tijd zou komen om te vragen hoe je dit fout inschatte, alleen niet in de stille kamer. Dit is die tijd. Een paar dagen later, zodra de directe scrambles zijn afgekoeld, heeft het mislukte plan je nog één ding te geven, en de meeste teams gooien het weg.

De meeste groepen slaan de eerlijke terugblik over. Het is ongemakkelijk, iedereen is het onderwerp beu, en er is een nieuw brandje te blussen. Dus de les die de mislukking probeerde te leren blijft ongeleerd, en dezelfde vorm van fout duikt zes maanden later op in een ander kostuum. De nabespreking is hoe je stopt met tweemaal betalen voor hetzelfde verlies.

De kunst is om die te voeren zonder de schuld die mensen defensief en stil maakt. Een paar manieren om hem nuttig te houden:

• Scheid de beslissing van de uitkomst. Een keuze kan redelijk zijn gezien wat je op dat moment wist en toch slecht uitpakken, omdat de wereld onzeker is. Vraag eerst of de beslissing verstandig was op basis van de beschikbare informatie, en vraag daarna apart welke informatie je had willen hebben. Zo voorkom je dat mensen goed oordeel afstraffen alleen omdat het geluk de andere kant op ging.
• Zoek het signaal dat je negeerde. Bijna elk plan dat mislukt stuurde vooraf lichtkogels de lucht in. Iemand had een slecht gevoel. Een getal zag er vreemd uit. Vind het moment waarop je het eerder had kunnen weten, en de les gaat meestal minder over slimmer zijn en meer over eerder luisteren.
• Schrijf één ding op dat je anders zult doen, en stop daar. Een nabespreking die een lijst van twintig oplossingen oplevert, levert nul op. Eén concrete verandering die je ook echt doorvoert is meer waard dan een perfecte autopsie waar niemand naar handelt.

Zo aangepakt houdt het gesprek op te gaan over wie de schuld heeft en gaat het over wat het team nu weet dat het eerder niet wist. Dat is de stille opbrengst die verscholen zit in een plan dat uit elkaar viel. Je krijgt het plan niet terug. Je wordt samen een beetje wijzer, op een manier waarop werken vanuit een plan dat gewoon slaagde je nooit had gemaakt.

Wanneer stabiliteit moeilijk te vinden is

Sommige hiervan kun je oefenen, en het wordt makkelijker. Sommige weken lukt het niet, en dat is het waard om gewoon te zeggen.

Als een plan dat uit elkaar valt bovenop al het andere landt, als je wakker ligt met dezelfde lus, uitvalt tegen mensen om wie je geeft, opziet tegen de ochtend, dan is dat geen leiderschapsprobleem om je met kaakspieren dichtgeklemd doorheen te worstelen. Dat is een teken dat je meer draagt dan stabiliteitsoefeningen waren gebouwd om te dragen. Echte druk, lang genoeg volgehouden, tast je slaap, je lichaam en je geest aan, en er harder tegenaan duwen is zelden de oplossing.

Praat met iemand. Een vertrouwde vriend die je de waarheid vertelt. Een arts, als je slaap of je lichaam het begint te laten afweten. Een therapeut, die je kan helpen het gewicht te dragen en helderder te denken dan je alleen kunt. Naar dat soort steun reiken is geen barst in je leiderschap. De leiders die decennia meegaan zijn bijna nooit degene die het heetst draaiden en alles solo uitzweetten. Het zijn degene die wisten wanneer ze hulp moesten halen, en die haalden, zodat ze stabiel konden blijven opdagen voor de mensen die op hen rekenen.

Het plan zal op een dag weer uit elkaar vallen. Dat gebeurt. Wat je in werkelijkheid bouwt, op het moment dat het gebeurt, is geen betere voorspelling. Het is het soort aanwezigheid waar mensen naast kunnen staan wanneer de vloer beweegt. Dat is meer waard dan welk plan ook, en anders dan het plan is het van jou om te houden.

Bronnen

• Harvard Business Review, In Uncertain Times, the Best Strategy Is Adaptability (Michael Mankins)
• Amy C. Edmondson, The Intelligent Failure That Led to the Discovery of Psychological Safety (Behavioral Scientist)
• HelpGuide.org, Dealing with Uncertainty