Rozwijanie ludzi: jak naprawdę pomóc rosnąć osobom, którym przewodzisz

Ktoś z twojego zespołu po cichu utknął. Może na papierze radzi sobie dobrze, dowozi swoje liczby, nigdy nie sprawia problemów. Ale iskra przygasła. Przestał zadawać pytania na spotkaniach. Wykonuje pracę, ale nie wrasta w coś większego. Ty to czujesz, i on też.

Większość z nas, gdy to zauważa, sięga po niewłaściwe narzędzia. Zapisujemy go na kurs. Wysyłamy link do webinaru. Obiecujemy, że „wygospodarujemy czas na rozwój” w przyszłym kwartale, a ten przyszły kwartał jakoś nigdy nie nadchodzi. Nic z tego nie jest złe, dokładnie rzecz biorąc. Po prostu nie stąd naprawdę bierze się wzrost.

Wzrost bierze się ze zwyczajnej, codziennej relacji między człowiekiem a kimś, komu podlega. Tym kimś jesteś ty. A dane na ten temat trudno podważyć.

Liczysz się bardziej niż program

Gallup spędził dekady na mierzeniu tego, co sprawia, że ludziom dobrze się pracuje, badając miliony pracowników i dziesiątki tysięcy zespołów. Jedna liczba z tych badań wciąż się przewija: menedżerowie odpowiadają za mniej więcej 70 procent różnic w zaangażowaniu zespołu. Siedemdziesiąt procent. Nie dodatki, nie misja firmy, nie katalog szkoleń. Osoba, której się podlega.

To może spaść jako presja. Odczytaj to na odwrót. To znaczy, że masz znacznie większą moc, by pomóc komuś rosnąć, niż jakikolwiek program, jaki twoja firma mogłaby kupić, i możesz jej użyć w tych drobnych chwilach, w których już jesteś. Dwuminutowa rozmowa na korytarzu. Zadanie, które oddajesz zamiast zatrzymać. Pytanie, które zadajesz zamiast odpowiedzi, której udzielasz.

Te same badania wykazały coś konkretnego o tym, na czym skupić uwagę. Gdy ludzie zdecydowanie zgadzają się, że ich menedżer skupia się na ich mocnych stronach, około 67 procent z nich jest zaangażowanych. Gdy czują, że menedżer zatrzymuje się na ich słabościach, ta liczba się załamuje. Odruch, który ma większość z nas, by znaleźć w czyjejś pracy to, co nie gra, i to naprawić, okazuje się drogą powolną. Budowanie na tym, w czym ktoś już jest dobry, to droga szybka.

Najpierw mocne strony, nie tylko słabości

To bywa źle rozumiane, więc powiedzmy jasno. „Skupiaj się na mocnych stronach” nie znaczy: ignoruj realne problemy albo rozdawaj puste pochwały. Jeśli ktoś nie dotrzymuje terminów albo źle traktuje współpracowników, potrzebna jest bezpośrednia rozmowa, życzliwie i szybko.

Chodzi o to, w co decydujesz się zainwestować. Wyobraź sobie kogoś w zespole, kto jest świetnym piszącym i niezdarnym prezenterem. Możesz spędzić rok, wlokąc jego prezentacje z czwórki na szóstkę. Albo możesz spędzić ten rok, zmieniając jego pisanie z ósemki w coś, na czym opiera się cały twój zespół, i znaleźć kogoś innego do dużych prezentacji. Druga droga daje więcej, a człowiek czuje się dostrzeżony, a nie poprawiany. Zaczyna dzień, wiedząc, do czego jest.

Dlatego zanim zbudujesz dla kogokolwiek plan rozwoju, musisz go znać. Nie jego CV. Jego. Jaka praca sprawia, że traci poczucie czasu? Co przychodzi mu z łatwością, a innym jest trudne? Po jaką pomoc współpracownicy już do niego idą? W czym chciał być dobry, gdy przyjmował tę pracę? Nie da się rozwinąć człowieka, którego naprawdę się nie zauważyło, a większość ludzi, zapytana wprost i bez oceniania, powie ci dokładnie, dokąd chce zmierzać. Rzadko pytamy. Zakładamy. To zakładanie jest miejscem, w którym zaczyna się wiele cichego utknięcia.

Przestań dawać odpowiedzi

Oto nawyk, który zmienia najwięcej, i najtrudniej go przełamać.

Gdy ktoś przynosi ci problem, najszybsze, co możesz zrobić, to go rozwiązać. Znasz odpowiedź. Widziałeś to już wcześniej. Powiedzenie tego zajmuje trzydzieści sekund. Czuje się jak przywództwo i czuje się jak pomoc.

To także sposób, by ludzie pozostawali mali.

Autorzy „Harvard Business Review”, Herminia Ibarra i Anne Scoular, ujęli to wprost w szeroko cytowanym tekście o przejściu menedżera od szefa do trenera. Stary model był prosty: menedżer znał odpowiedzi i przekazywał je w dół. To działało, gdy praca była stabilna, a szef naprawdę wiedział najlepiej. Dziś to nie działa, gdy ludzie najbliżsi problemowi często rozumieją go lepiej niż ty, a twoim zadaniem jest mniej mieć odpowiedzi, a bardziej rozwijać ludzi, którzy potrafią znaleźć własne.

Zmiana polega na przejściu od mówienia do pytania. Nie terapia. Nie niekończące się otwarte rozważania. Po prostu szczere pytanie, zanim dasz radę. Wypróbuj te w następnej rozmowie:

• „Co już próbowałeś?”
• „Jak myślisz, o co tu naprawdę chodzi?”
• „Gdyby mnie tu nie było, co byś zrobił?”
• „Co do której części jesteś najmniej pewny?”

A potem czekaj. Cisza będzie wydawać się długa. Pozwól jej trwać. Większość ludzi, dostawszy dwie sekundy i szczere pytanie, przejdzie samodzielnie większość drogi do odpowiedzi. Gdy to robią, dzieją się naraz dwie rzeczy. Rozwiązują problem i stają się trochę więksi. Zrób tak sto razy w ciągu roku, a zbudujesz kogoś, kto nie potrzebuje cię do każdej decyzji. To cała gra.

Jest też cichsza korzyść dla ciebie. Zespół, który przynosi ci problemy wstępnie przeżute zamiast surowych, to zespół, który oddaje ci twój czas.

Oddawaj prawdziwą pracę

Nie urośniesz wewnątrz swojej strefy komfortu, i nikt inny też nie. Ludzie się rozciągają, gdy dostają coś trochę większego niż to, co robili wcześniej, z dostatecznym wsparciem, by się nie utopić, i dostateczną przestrzenią, by naprawdę móc to wziąć na siebie.

Tu utyka większość menedżerów o dobrych intencjach. Delegujemy rzeczy nudne, a ciekawą, widoczną, wysoką stawkę zostawiamy sobie, bo to przy tej pracy błędy bolą. Ale właśnie ta widoczna praca rozwija ludzi i właśnie jej potrzebują na swoim koncie, by awansować.

Kilka sposobów, by to zrobić, nie ustawiając kogoś na porażkę:

1. Daj całość, nie skrawek. Wzięcie na siebie małego projektu od początku do końca uczy więcej niż zrobienie jednego plasterka dużego. Ludzie rosną, trzymając w rękach wynik.
2. Bądź jasny co do celu, luźny co do metody. Powiedz, jak wygląda „gotowe” i dlaczego to ma znaczenie. Potem pozwól im dojść tam po swojemu, nawet jeśli to nie twój sposób.
3. Nazwij to wyzwaniem na głos. „To jest większe niż to, co robiłeś, i dałem ci to celowo, bo myślę, że jesteś gotowy. Mam cię z tyłu, jeśli zrobi się trudno”. To jedno zdanie zamienia strach w wotum zaufania.
4. Bądź blisko, nie wisząc nad głową. Ustaw jedno czy dwa spotkania kontrolne, by nie byli sami, a między nimi zejdź z drogi.

Trudna część to pozwolić im zrobić to niedoskonale. Podejmą wybory, których ty byś nie podjął. O ile coś naprawdę nie wykoleja się z torów, daj temu jechać. To w błędach mieszka uczenie się. I jest tu pułapka warta nazwania: w chwili, gdy robi się napięcie, chęć, by wyrwać pracę z powrotem, jest przemożna. Oprzyj się jej. Odebranie jej przy pierwszym zachwianiu uczy człowieka, że nigdy naprawdę mu jej nie powierzyłeś, i następnym razem ci uwierzy.

To, co czyni to wszystko możliwym

Nic z tego nie działa w klimacie strachu. Możesz zadawać najlepsze pytania i oddawać najlepsze projekty, a jeśli ludzie się ciebie boją, wszystko skwaśnieje. Powiedzą ci to, co według nich chcesz usłyszeć. Będą ukrywać wczesne błędy, aż te błędy staną się kosztowne. Będą grać na pewniaka, co jest przeciwieństwem rośnięcia.

Amy Edmondson z Harvardu nazwała warunek, który czyni wzrost możliwym: bezpieczeństwo psychologiczne, wspólne poczucie, że nie zostaniesz ukarany ani upokorzony za to, że się odezwiesz z pytaniem, obawą, na wpół uformowanym pomysłem czy błędem. To nie miękkość i nie chodzi o obniżanie poprzeczki. Wręcz przeciwnie. Jak pokazują prace Edmondson, zespoły, które uczą się najszybciej, to te, w których ludzie czują się dość bezpiecznie, by być szczerymi co do tego, co nie działa, tak by zespół mógł to naprawdę naprawić.

Budujesz to tym, jak reagujesz na drobiazgi. Gdy ktoś przyznaje się do błędu, czy twoja twarz pozostaje otwarta, czy się napina? Gdy ktoś się z tobą nie zgadza, czy płaci za to później? Gdy ktoś zadaje oczywiste pytanie, czy sprawiasz, że czuje się głupi? Ludzie nieustannie cię czytają w poszukiwaniu odpowiedzi na jedno pytanie: czy bezpiecznie jest być z tą osobą szczerym? Wszystko, czego masz nadzieję ich nauczyć, zależy od tego, by odpowiedź brzmiała: tak.

Najprostszy ruch to pójść pierwszym. Powiedz „nie wiem”, gdy nie wiesz. Przyznawaj się do własnych błędów na głos. Podziękuj komuś za powiedzenie ci czegoś trudnego. Za każdym razem, gdy to robisz, dajesz całemu zespołowi pozwolenie, by robił tak samo.

Co właściwie zrobić w tym tygodniu

Rozwijanie ludzi brzmi jak wielka inicjatywa. To naprawdę garść drobnych nawyków, powtarzanych. Wybierz jeden lub dwa na początek:

• Odbądź jedną prawdziwą rozmowę z kimś o tym, dokąd chce zmierzać, a nie tylko o tym, co trzeba oddać w piątek. Zapytaj, a potem głównie słuchaj.
• Złap się na tym, że masz zaraz dać odpowiedź, i zadaj zamiast tego pytanie. Raz dziennie na początek w zupełności wystarczy.
• Znajdź jedną pracę, którą gromadzisz dla siebie, i oddaj ją komuś, kto na niej urośnie.
• Zauważ na głos coś, w czym ktoś jest naprawdę dobry. Bądź konkretny. „Jesteś dobry w swojej pracy” nie robi nic. „Sposób, w jaki uspokoiłeś tego klienta przez telefon, był mistrzowski” trafia.
• Następnym razem, gdy ktoś przyniesie ci błąd, zacznij od „dziękuję, że mi powiedziałeś”.

Żadna z tych rzeczy nie wymaga budżetu ani spotkania w kalendarzu. Wymagają uwagi, która jest prawdziwą walutą rozwijania ludzi.

Słowo o ciężarze tego

Jest w tym wszystkim cichsza strona. Niesienie czyjegoś rozwoju, na dodatek do własnych celów i własnego życia, to realny ciężar, i łatwo wlać się w rozwijanie wszystkich innych, samemu wpadając w ziemię. Nie możesz być stałą, bezpieczną obecnością dla zespołu, jeśli jesteś wyczerpany i na krawędzi. Twój własny grunt jest pierwszy, nie z egoizmu, lecz dlatego, że jest źródłem wszystkiego, co próbujesz dać.

I zauważaj granice swojej roli. Możesz rozwijać czyjeś umiejętności i otwierać mu drzwi. Nie możesz naprawić tego, co nie jest twoje do naprawienia. Jeśli ktoś z twojego zespołu zmaga się w sposób, który wykracza poza pracę, wycofany, przytłoczony, wyraźnie nie w porządku, najuprzejmiejszą i najużyteczniejszą rzeczą, jaką możesz zrobić, nie jest trenowanie mocniej. To być człowiekiem, zapytać łagodnie, jak naprawdę się ma, i wskazać mu prawdziwe wsparcie, lekarza, terapeutę, program wsparcia pracowników w twojej organizacji, jeśli taki jest, albo linię kryzysową, jeśli to pilne. Znajomość krawędzi tego, co możesz za kogoś unieść, to swój własny rodzaj przywództwa.

Rozwijanie ludzi to powolna, w większości niewidoczna praca. Rzadko dane ci jest zobaczyć cały jej łuk. Ale za wiele lat ktoś opowie historię o szefie, który uwierzył, że potrafi zrobić tę trudną rzecz, zanim sam w to uwierzył, i zadał pytanie zamiast dać odpowiedź, i pozwolił spróbować. Możesz być tą historią dla kogoś. Prawdopodobnie już jesteś dla kogoś, czy to zauważyłeś, czy nie.

Źródła

• Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
• Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
• Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra i Anne Scoular)
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (o badaniach Amy Edmondson)