Jak trzymać się stabilnie, gdy morale spada

Zwykle czujesz to, zanim potrafisz to nazwać. Spotkanie, które kiedyś się przeciągało, bo ludzie mieli pomysły, teraz kończy się wcześniej, bo nikt ich nie ma. Odpowiedzi stają się krótsze. Kamerki pozostają wyłączone. Ktoś, kto kiedyś się stawiał, milknie, a cisza jest gorsza, niż kiedykolwiek były sprzeciwy. Nikt jeszcze nie odszedł, ale uwierzyłbyś, gdyby to zrobili.

To opadanie ma swoją nazwę. To morale, a gdy spada w zespole, którym kierujesz, ląduje na tobie w szczególny sposób. Masz to naprawić. Pewnie też jesteś zmęczony, może i sam trochę zniechęcony, i wcale nie masz pewności, że radosny mejl zrobi cokolwiek poza pogorszeniem sprawy. Nie zrobi. Porozmawiajmy więc o tym, co naprawdę pomaga.

Pierwsza rzecz, którą warto wiedzieć, to że niskie morale rzadko dotyczy ludzi. Zwykle dotyczy warunków. A teraz warunki są naprawdę trudniejsze, niż były kilka lat temu.

Dlaczego twój zespół jest tak zmęczony

Za dużą częścią tej apatii, którą widzą liderzy, kryje się realna zmiana i nie jest ona wymyślona. Praca stała się strumieniem nieustannych zmian zamiast okazjonalnego dużego wstrząsu.

Badacze z Gartnera, pisząc w „Harvard Business Review", odkryli, że przeciętny pracownik przeszedł w ciągu jednego roku dziesięć zaplanowanych zmian organizacyjnych, podczas gdy w 2016 były to dwie. Dziesięć. Reorganizacja, nowe narzędzie, nowa strategia, nowy przełożony, nowy sposób mierzenia tej samej pracy, ułożone jedna na drugiej bez czasu na regenerację pomiędzy nimi. Każda z osobna może być w porządku. Razem męczą ludzi w sposób, który z zewnątrz wygląda bardzo jak apatia.

Badacze nazywają to zmęczeniem zmianą i robi ono coś konkretnego. Nie wpędza ludzi w złość. Sprawia, że stają się ostrożni. Przestają angażować się emocjonalnie, bo angażowanie się przestało dawać poczucie bezpieczeństwa. Po co wkładać siebie w projekt, skoro ostatnie trzy zostały zreorganizowane spod twoich nóg? Ta ostrożność, którą odczytujesz jako niskie morale, to często po prostu ludzie chroniący się przed kolejnym rozczarowaniem.

Warto pamiętać o tym rozróżnieniu. Twój zespół prawdopodobnie nie przestał się przejmować. Przestał wierzyć, że to przejmowanie się zostanie nagrodzone. To różne problemy, a z tym drugim naprawdę da się coś zrobić.

Powstrzymaj odruch zagrzewania do walki

Gdy morale spada, odruchem jest pchanie w to energii. Zagrzać szeregi. Przypomnieć wszystkim o misji. Mówić o tym, jaka ekscytująca jest droga przed nami.

To prawie nigdy nie działa i warto zrozumieć dlaczego. Ludzie wyczerpani nie odbierają wymuszonego optymizmu jako zachęty. Odbierają go jako dowód, że ich nie widzisz. Przepaść między „to ekscytujące" a „jestem wykończony" mówi im, że albo nie masz kontaktu z rzeczywistością, albo nie chcesz patrzeć, a oba to powody, by jeszcze bardziej się wycofać.

Działa tu też cichszy mechanizm. Nastroje wędrują między ludźmi, czy tego chcemy, czy nie, a zespół obserwuje swojego lidera uważniej, niż lider zwykle przypuszcza. Jeśli prywatnie działasz na resztkach paliwa, a publicznie odgrywasz entuzjazm, ludzie czują tę niespójność, nawet jeśli nie potrafią jej nazwać. Twój prawdziwy stan przecieka. Zniechęcony zespół stabilizuje nie lider udający zachwyt. Stabilizuje go lider, który jest szczery co do chwili i mimo to spokojny w środku.

Nie musisz być wesoły. Musisz być stabilny. To nie to samo, a twój zespół wyczuwa, które z tych dwóch oferujesz.

Nazwij to na głos

Najbardziej przydatna rzecz, jaką możesz zrobić na początku, jest też tą, którą większość liderów pomija. Powiedz, co jest prawdą.

Amy Edmondson z Harvardu, która spędziła dekady, badając, co sprawia, że zespoły potrafią robić trudne rzeczy, wskazuje na coś, co nazywa bezpieczeństwem psychologicznym. To wspólne poczucie, że możesz się odezwać, przyznać do trudności albo powiedzieć „to nie działa" bez karania za to. Jej badania pokazały, że ma to największe znaczenie właśnie wtedy, gdy praca jest niepewna, a presja wysoka. Zespół, który czuje się dość bezpiecznie, by być szczerym, potrafi się dostosować. Zespół zajęty pilnowaniem tego, jak wygląda, nie potrafi.

Niskie morale kwitnie w ciszy. Każdy po cichu podejrzewa, że wszyscy inni są w porządku, więc nikt się nie przyznaje, że nie jest, i cała grupa odgrywa pewność, której żaden z nich nie czuje. Przerywasz to, idąc pierwszy. Lider, który potrafi powiedzieć wprost: „Ostatnie kilka miesięcy było harówką i chyba nie pogadaliśmy o tym uczciwie", daje całemu zespołowi przyzwolenie, by przestał udawać. To przyzwolenie często jest ulgą, na którą ludzie czekali.

Kilka rzeczy sprawia, że to trafia, zamiast się obrócić przeciwko tobie:

• Mów, co zauważyłeś, a nie co zdiagnozowałeś. „Ostatnio robi się ciężko" zaprasza do odpowiedzi. „Wszyscy wyglądacie, jakbyście się wyłączyli" zaczyna kłótnię.
• Potem przestań mówić i słuchaj. Sens nazwania tego to otworzyć drzwi, a nie wygłosić przemowę. Jeśli wypełnisz ciszę, zamknąłeś drzwi, które dopiero co otworzyłeś.
• Nie obiecuj tego, czego nie dostarczysz. „Naprawię to wszystko" to pułapka. „Chcę to zrozumieć i zrobię to, co naprawdę mogę" to coś, za czym możesz stanąć.

Nie próbujesz rozwiązać całego nastroju w jednej rozmowie. Próbujesz sprawić, by dało się o tym mówić. Gdy zespół może rozmawiać o byciu zmęczonym, przestaje musieć to ukrywać, a ukrywanie kosztuje najwięcej.

Spraw, by praca znów wydawała się możliwa

Nazwanie problemu kupuje ci szczerość. Samo w sobie nie przywraca energii. Do tego ludzie potrzebują znów poczuć jakiś grunt pod nogami, a najszybsza droga do tego to zwykle uczynić ich świat trochę mniejszym i trochę jaśniejszym.

Gdy ludzie czują się zmiażdżeni, prawie zawsze brakuje dwóch rzeczy: poczucia kontroli i jasnego obrazu tego, czego się od nich oczekuje. Klinika Mayo, w swoich wskazówkach dotyczących wypalenia zawodowego, wymienia oba jako kluczowe czynniki, obok obciążenia pracą, które przerasta dany ludziom czas i wsparcie. Nie zawsze możesz zmniejszyć obciążenie. Prawie zawsze możesz coś zrobić z kontrolą i jasnością.

Zwykle wygląda to mniej spektakularnie, niż byś chciał, i to dobra wiadomość.

1. Wytnij coś. Znajdź jedno zadanie, jedno spotkanie, jeden raport, którego nikt nie czyta, i zlikwiduj je. Na głos. Usunięcie realnego ciężaru robi dla morale więcej niż dorzucenie kolejnego dodatku, bo dowodzi, że zwracasz uwagę na właściwą rzecz.
2. Wybierz jedno jasne zwycięstwo. Gdy wszystko stoi w miejscu, nazwij jeden, możliwy do skończenia cel na najbliższe dwa tygodnie i chroń czas zespołu, by naprawdę go osiągnąć. Skończenie jednej rzeczy przypomina ludziom, że wciąż potrafią.
3. Oddaj jedną decyzję. Pozwól zespołowi wybrać, jak się za coś zabierze, zamiast to dyktować. Nawet niewielki zwrot kontroli wprost przeciwstawia się bezradności, która wysysa zmęczoną grupę.
4. Bądź konkretny co do tego, co teraz ważne. W sezonie nieustannej zmiany „róbcie wszystko" czyta się jako „nic nie jest bezpieczne". Powiedzenie wprost, co liczy się w tym miesiącu i co mogą odpuścić, to prawdziwa życzliwość.

Nic z tego nie jest efektowne. O to właśnie chodzi. Ludzi, którzy widzieli, jak wielkie inicjatywy przychodzą i odchodzą, nie poruszy kolejna wielka inicjatywa. Porusza ich lider, który po cichu usuwa przeszkodę i mówi to serio.

Zaufanie wraca powoli, a potem nagle

Oto część, która wymaga od ciebie najwięcej, bo wymaga cierpliwości.

Zaufanie zespołu nie wyciekło w jeden dzień i nie napełni się z powrotem podczas jednego dobrego spotkania. Edmondson i jej współautor Tomas Chamorro-Premuzic, pisząc dla „Harvard Business Review" o przywracaniu energii zespołom o niskim morale, podkreślają coś, co łatwo niedocenić: to, co odbudowuje energię, to nie pojedynczy inspirujący gest, lecz stały wzorzec dotrzymywania słowa. Ludzie, których zawiedziono, obserwują, czy twoje słowa i czyny się zgadzają, i obserwują przez tygodnie, nie minuty.

Dlatego radosna przemowa zawodzi, a mała dotrzymana obietnica działa. Jeśli powiedziałeś, że wytniesz spotkanie, spotkania naprawdę nie może być w przyszłym tygodniu. Jeśli poprosiłeś o szczerość, pierwsza osoba, która jest szczera, musi odejść zadowolona, że się odezwała, a nie ukarana za to. Każda z tych chwil to drobny test, a twój zespół prowadzi rachunek, czy tego chce, czy nie.

To znaczy, że najpotężniejszą rzeczą, którą masz, nie jest zdanie. To powtarzalność. Ten sam spokój, ta sama szczerość, to samo dotrzymywanie słowa, pokazywane raz za razem, aż ludzie rozluźnią się na tyle, by uwierzyć, że to prawda. Przez długi odcinek może się wydawać, że nic się nie zmienia. A potem pewnego dnia ktoś znów sam zgłasza pomysł albo spotkanie się przeciąga, bo ludzie mają coś do powiedzenia, i orientujesz się, że pokój wrócił, gdy nie patrzyłeś. Tak to zwykle bywa. Wolno, wolno, wolno, a potem zwrot.

Trudna część to zachować spójność przez ten powolny odcinek, zwłaszcza gdy sam jesteś zniechęcony. Co prowadzi nas do rzeczy, którą liderzy pomijają najczęściej.

Zadbaj też o samego lidera

Jest tu część, którą łatwo pominąć, a ma ona znaczenie: nie da się wlewać w zespół stabilności z pustego baku.

Liderzy dźwigają w trudnych okresach dziwne podwójne obciążenie. Wchłaniasz zniechęcenie idące w górę od twojego zespołu i presję spływającą z góry, często mając przy tym bardzo niewielkie wsparcie. To wyczerpująca pozycja i to w niej zaczyna się sporo cichego wypalenia. Jeśli warczysz na drobiazgi, boisz się pracy, którą kiedyś lubiłeś, albo czujesz cynizm wobec ludzi, na których naprawdę ci zależy, to nie są wady charakteru. To wczesne objawy, które opisuje Klinika Mayo, i są sygnałem, by zdobyć dla siebie wsparcie, a nie cisnąć mocniej.

Stabilność to zasób, a zasoby się kończą. Chroń odrobinę własnej regeneracji, znajdź kogoś spoza zespołu, z kim możesz być szczery, i traktuj swój stan jako część pracy, a nie jako oderwanie od niej. Spokój, który próbujesz dać, musi skądś pochodzić.

Gdy to coś więcej niż morale

Większość spadków energii zespołu reaguje na szczerość, lżejsze obciążenie i odrobinę czasu. Niektóre nie i warto znać różnicę.

Jeśli ktoś z twojego zespołu wydaje się zapadać poza zmęczenie w coś cięższego, całkowicie się wycofuje, mówi o tym, że czuje się beznadziejnie albo że jest ciężarem, albo rozpada się w sposób, który cię niepokoi, to już nie jest kwestia morale. To osoba, która może potrzebować prawdziwej pomocy. Nie musisz być terapeutą i nie powinieneś próbować nim być. Możesz natomiast zauważyć, dopytać prywatnie i delikatnie i skierować tę osobę ku zasobom wsparcia w twojej organizacji lub do specjalisty od zdrowia psychicznego. Jeśli kiedykolwiek pomyślisz, że ktoś może być w niebezpieczeństwie, potraktuj to jako pilne i od razu połącz go ze wsparciem kryzysowym.

To samo dotyczy ciebie. Jeśli ciężar, który dźwigasz, przestał się unosić, cokolwiek byś nie próbował, warto przegadać to z lekarzem lub terapeutą. Kierowanie zniechęconym zespołem, gdy sam po cichu toniesz, nikomu nie pomaga, a już najmniej ludziom, którzy na ciebie liczą.

Energia zespołu prawie zawsze wraca. Wraca szybciej, gdy osoba na czele pozostała szczera, pozostała stabilna i sprawiła, że najbliższe kilka tygodni dało się przetrwać, zamiast sprzedawać przyszłość, w którą nikt nie miał jeszcze miejsca uwierzyć. To, większość dni, cała ta praca. Bądź spokojem, który mogą od ciebie pożyczyć, dopóki nie wróci ich własny.

Źródła

• Harvard Business Review, Employees Are Losing Patience with Change Initiatives
• Harvard Business Review, 3 Ways to Reenergize Your Team When Morale Is Low
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action