Samoświadomość jako umiejętność przywódcza

Jest taka szczególna cisza, która następuje po informacji zwrotnej, której się nie spodziewałeś. Ktoś mówi Ci, że na spotkaniach wychodzisz na niecierpliwego, albo że ludzie przy Tobie się hamują, albo że rzecz, którą uważałeś za swoją mocną stronę, jest tym, co wyczerpuje Twój zespół. Przez sekundę podłoga się przechyla. Wersja Ciebie, którą w sobie nosisz, nie pasuje do tej, z którą żyli inni ludzie.

Większość z nas zna to uczucie. Trudniej zaakceptować, jak często się to dzieje, choć nikt nie mówi ani słowa.

Psycholożka Tasha Eurich spędziła lata, badając to ze swoim zespołem badawczym, ankietując tysiące ludzi. Główny wniosek jest pokorny. Mniej więcej 95 procent ludzi uważa, że są świadomi samych siebie. Kiedy faktycznie się to zmierzy, jest nimi tylko 10 do 15 procent. Innymi słowy, niemal każdy chodzi po świecie dość pewny, że zna samego siebie, po cichu chybiając celu.

Ta luka jest prawdziwym tematem tego tekstu. Samoświadomość brzmi miękko, jak coś, co umieściłbyś na tablicy marzeń. Jest bliżej przeciwieństwa. To umiejętność, która decyduje o tym, czy wszystkie Twoje inne umiejętności lądują tak, jak zamierzasz, i to ta, którą większość liderów zakłada, że już opanowała.

Dwa rodzaje widzenia

Praca Eurich rysuje linię, którą warto zapamiętać. Istnieją dwa odrębne rodzaje samoświadomości, a bycie dobrym w jednym nie mówi Ci nic o drugim.

Pierwszy jest wewnętrzny: jak jasno rozumiesz własne wartości, swoje reakcje, czego chcesz, co Cię wyprowadza z równowagi, w czym naprawdę jesteś dobry. To spojrzenie do wewnątrz. To zwykle mają ludzie na myśli, mówiąc „poznaj samego siebie”.

Drugi jest zewnętrzny: jak trafnie rozumiesz to, jak jesteś odbierany przez innych ludzi. Nie jak masz nadzieję wypadać. Jak naprawdę wypadasz.

Zaskakujące jest to, że te dwie rzeczy nie idą razem. Możesz być głęboko refleksyjny, prowadzić dziennik każdego ranka, znać swoje zapalniki na wylot, a wciąż prawie nie mieć pojęcia, że zespół odbiera Cię jako chłodnego lub kontrolującego. Eurich znalazła całą kategorię takich ludzi. Wykonali pracę wewnętrzną, więc są pewni, że są świadomi samych siebie, ale całkowicie pominęli zewnętrzną połowę. Efektem jest osoba, która czuje się przeanalizowana, a dla wszystkich wokół jest odrobinę głucha na ton.

Dla każdego, kto przewodzi, to zewnętrzna połowa gryzie. Twoje intencje żyją w Twojej głowie. Twój wpływ żyje w innych ludziach. Oni zawsze reagują tylko na to drugie.

Dlaczego awans może to pogorszyć

A oto niewygodny zwrot. Można by się spodziewać, że samoświadomość rośnie z doświadczeniem i stażem. Dowody wskazują w drugą stronę.

Badania Eurich wykazały, że bardziej wpływowi i wyżej postawieni liderzy mają skłonność do przeceniania własnych zdolności, a ludzie wokół nich często widzą większą lukę, a nie mniejszą. Stoi za tym prosty mechanizm. Im wyżej się wspinasz, tym mniej ludzi jest gotowych mówić Ci prawdę. Twój tytuł zaczyna mówić za Ciebie. Szczera informacja zwrotna wysycha dokładnie wtedy, gdy najbardziej jej potrzebujesz, a ciszę możesz wziąć za zgodę.

Więc lider płynie dalej, pewny siebie, podczas gdy prawdziwy obraz po cichu wymyka się z pola widzenia. Władza nie tylko uderza do głowy. Przerzedza informacje docierające do tej głowy już na samym wstępie.

Co to kosztuje i ile jest warte

Kiedy brakuje samoświadomości, szkoda nie jest dramatyczna. To stały podatek. Decyzje zapadają na pochlebnej wersji faktów. Ten sam konflikt wciąż wraca, bo nikt nie nazwał roli, którą w nim odgrywasz. Dobrzy ludzie odchodzą z powodów, których nigdy do końca nie wypowiadają na głos.

Kiedy jest obecna, rachunek się odwraca. Daniel Goleman, który rozsławił inteligencję emocjonalną, umieszcza emocjonalną samoświadomość u podstaw całej konstrukcji, jako kompetencję, na której zbudowane są pozostałe. Praca z jego ramą, przeanalizowana przez firmę doradczą Korn Ferry, wykazała, że liderzy silni w emocjonalnej samoświadomości byli zwykle silni także w większości innych kompetencji przywódczych, a ich zespoły przez znaczną większość czasu działały z dużą energią i mocnymi wynikami. Liderzy, którym jej brakowało, zwykle zostawiali za sobą kwaśny klimat.

To pasuje do czegoś, co większość z nas poczuła od strony odbiorcy. Szefowie, dla których wykonywaliśmy najlepszą pracę, rzadko byli najgenialniejsi czy najbardziej pewni. Byli tymi, którzy znali własne krawędzie, którzy potrafili powiedzieć „to moja słaba strona” bez drgnienia, którzy nie zmuszali Cię do zarządzania ich martwymi polami na dodatek do Twojej właściwej pracy.

Jak naprawdę to zbudować

Samoświadomość to nie osobowość, którą Ci wręczono. To praktyka i da się ją budować. Kilka rzeczy, które naprawdę robią różnicę:

• Pytaj „co”, a nie „dlaczego”. To jeden z najbardziej przydatnych wniosków Eurich. Kiedy coś idzie nie tak i pytasz samego siebie *dlaczego* (dlaczego taki jestem, dlaczego tak zareagowałem), masz skłonność do spiralowania w opowieści i samousprawiedliwianie, zamiast w prawdę. Podmień to na *co*. „Co się ze mną działo w tamtej chwili? Co te sytuacje mają wspólnego? Co chcę zrobić inaczej?”. Pytania *co* trzymają Cię patrzącym do przodu i zatrzymują przeżuwanie, zanim się zacznie.
• Idź po widok z zewnątrz z rozmysłem. Sama wewnętrzna refleksja to komora pogłosowa. Potrzebujesz niewielkiej liczby ludzi, którzy powiedzą Ci niepochlebną rzecz, i musisz sprawić, żeby było im bezpiecznie to zrobić. Wybierz dwie lub trzy osoby, którym ufasz. Zapytaj o coś konkretnego, nie „masz jakieś uwagi?”, lecz „jaka jest jedna rzecz, którą robię, a która utrudnia współpracę ze mną?”. Potem zostań z odpowiedzią, zamiast się przed nią bronić.
• Obserwuj salę, nie tylko siebie. Twój wpływ ujawnia się w zachowaniu innych ludzi. Czy ludzie milkną, gdy wchodzisz? Czy przestają przynosić Ci problemy? Czy nadmiernie tłumaczą albo pospiesznie się zgadzają? Sala jest lustrem. Naucz się ją czytać.
• Nazwij swoje schematy, zanim Cię poniosą. Zauważaj powracające sytuacje, które wytrącają Cię z równowagi, jak pewien rodzaj sprzeciwu, przerywanie albo konkretna osoba. Nie da się zarządzać reakcją, której nie widzisz nadchodzącej. Nazwanie jej to połowa pracy.
• Spraw, by informacja zwrotna była do przeżycia. Ludzie będą Ci dalej mówić prawdę tylko wtedy, gdy im się to dobrze opłaci. Podziękuj osobie, która powiedziała Ci trudną rzecz, nawet gdy boli. Zwłaszcza wtedy. Sposób, w jaki reagujesz na jeden kawałek szczerej informacji zwrotnej, decyduje o tym, czy kiedykolwiek dostaniesz drugi.

Żadna z tych rzeczy nie wymaga wyjazdu integracyjnego ani przebudowy osobowości. To drobne, powtarzalne nawyki. Nie chodzi o to, żeby dotrzeć do jakiegoś gotowego, w pełni poznanego ja. Takie ja nie istnieje. Chodzi o to, żeby luka między tym, kim myślisz, że jesteś, a tym, kim naprawdę jesteś, nie rosła w ciemności.

Łagodniejsza uwaga, zanim ruszysz na polowanie na wady

Jedno ostrzeżenie, bo to taki rodzaj umiejętności, która może skwaśnieć. Samoświadomość ma uczynić Cię jaśniejszym, a nie dać Ci ostrzejszy kij do okładania samego siebie. Jeśli zwrócenie uwagi do wewnątrz produkuje głównie listę wszystkiego, co z Tobą nie tak, to nie wgląd. To przeżuwanie przebrane w szaty wglądu, a ono zwykle czyni ludzi bardziej lękliwymi i mniej skutecznymi, a nie odwrotnie.

Celem jest szczerość, nie surowość. Próbujesz zobaczyć siebie tak, jak zobaczyłby Cię dobry mentor — trzeźwo wobec luk, ale zasadniczo po Twojej stronie. Jeśli Twój wewnętrzny odczyt samego siebie od dłuższego czasu jest bezlitośnie karzący albo jeśli spojrzenie do wewnątrz niezawodnie strąca Cię w ciemne miejsce, warto przegadać to z terapeutą. Jasne poznanie siebie i współczucie wobec siebie to nie przeciwieństwa. Ludzie, którzy rozwijają się najbardziej, zwykle mają jedno i drugie.

Zacznij od małego. Zadaj jednej osobie jedno szczere pytanie w tym tygodniu i naprawdę wysłuchaj odpowiedzi. To cały początek tego.

Źródła

• Harvard Business Review, What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) (Tasha Eurich)
• Korn Ferry, What is Emotional Self-Awareness?
• University of Chicago Harris School of Public Policy, High-Performing Professionals Run on Self-Awareness