Quando decidir rápido e quando decidir devagar

Imagine a última vez em que você travou diante de uma decisão. Talvez uma contratação. Talvez uma questão de orçamento, ou se devia empurrar um prazo, ou se devia mandar o e-mail difícil. Você tinha quase tudo de que precisava. Mesmo assim continuou juntando mais. Dormiu sobre o assunto, depois dormiu sobre ele de novo, e decidir nunca ficou mais fácil, só ficou mais tarde. Enquanto isso, a coisa que você estava evitando ficava ali, em silêncio, te custando caro.

Agora imagine o oposto. Uma decisão de impulso que você tomou porque a sala estava te olhando e o silêncio parecia pior do que estar errado. Você foi no instinto, rápido, e isso te custou por meses.

As duas são o mesmo erro vestindo roupas diferentes. Você combinou a velocidade errada com a decisão. A habilidade que vale construir não é decidir mais rápido, e não é decidir com mais cuidado. É saber, no momento, qual das duas é esta.

A única pergunta que separa a maioria das decisões

Existe um teste simples que faz mais trabalho do que qualquer lista de prós e contras. Antes de decidir, pergunte: dá para desfazer isso?

Jeff Bezos descreveu decisões como portas. Algumas são portas de dois sentidos. Você atravessa, olha em volta, e se não gostar, volta para fora, sem grande perda. Outras são portas de mão única. Uma vez do outro lado, não há retorno fácil para onde você estava. O truque inteiro é parar de tratá-las da mesma forma.

Decisões reversíveis devem ser tomadas rápido. Não de forma descuidada, só rápido. Se você pode mudar de ideia semana que vem por pouco custo, então deliberar por duas semanas é puro desperdício, e quanto mais você espera, mais te custa em embalo e em informação perdida que você só obteria agindo. Escolha a opção mais razoável que você consegue ver agora e siga. Você vai aprender mais com uma semana de a decisão estar valendo do que com mais um mês imaginando-a.

Decisões irreversíveis são as que merecem a sua lentidão. As que são genuinamente difíceis ou caras de desfazer. Uma contratação importante. Uma reorganização. Pedir demissão. Um compromisso público que você não pode recolher em silêncio. Essas merecem a deliberação, a segunda opinião, a noite de sono. Gaste sua paciência aqui, onde ela de fato te compra alguma coisa.

A maior parte do que cruza a sua mesa é uma porta de dois sentidos fantasiada de porta de mão única. Nosso instinto sob pressão é tratar tudo como irreversível, que é exatamente como pessoas boas acabam lentas, cautelosas demais e travadas. Então faça da pergunta sobre desfazer o seu primeiro movimento. Ela reformula tudo em uns três segundos.

Um exemplo rápido, porque a linha nem sempre é óbvia. "A gente devia testar uma semana de quatro dias para a equipe?" soa enorme. Tratada como política permanente, é uma porta de mão única e você se atormentaria. Mas rode como um teste de seis semanas com uma data para revisar, e ela vira uma porta de dois sentidos, dá para decidir na terça. "Devo dizer a um cliente que vamos nos separar?" parece uma mensagem pequena e rápida, mas é uma porta de mão única, uma vez dita não pode ser desdita, então essa merece um rascunho lento e um segundo leitor. As mesmas decisões, velocidades opostas, e a única coisa que mudou foi a clareza com que você enxergou a porta. Boa parte do trabalho está no enquadramento. Muitas vezes dá para transformar uma porta de mão única numa de dois sentidos só encolhendo o compromisso, um piloto em vez de uma implantação, um mês em vez de para sempre.

Uma segunda pergunta, para quando a porta é de mão única

Digamos que você decidiu que esta é mesmo difícil de reverter. Desacelerar está certo. Mas o lento pode azedar em travado, então ajuda ter uma linha de chegada honesta.

Uma útil vem dos líderes que decidem bem em larga escala: mova-se quando tiver cerca de setenta por cento da informação que você gostaria de ter. Com cinquenta por cento você está chutando. Mas se segurar até noventa ou cem, você quase certamente esperou demais, e o custo da demora cresceu, em silêncio, para além do custo de estar um pouco errado. Andy Jassy, escrevendo na *Harvard Business Review*, faz o mesmo ponto sobre por que a velocidade é, em si, uma escolha de liderança: na maior parte do tempo você consegue juntar um pouco mais de informação, decidir e ajustar conforme aprende, e as equipes que insistem em certeza antes de cada movimento aos poucos travam por completo.

Então, duas perguntas, em ordem. Dá para desfazer isso? Se sim, decida agora. Se não, eu tenho cerca de setenta por cento do que precisaria para escolher bem? Se sim, decida agora mesmo assim. Se você está abaixo de setenta, nomeie os dois ou três fatos específicos que de fato mudariam a sua resposta, vá buscar só esses, e marque um horário para decidir de qualquer jeito. "Vou ter a resposta até quinta" ganha de "quando eu me sentir pronto", porque sob estresse você nunca vai se sentir pronto.

O que o estresse está fazendo com você enquanto você decide

Eis a parte que a maioria dos conselhos sobre decisão pula. Os momentos em que essas decisões mais importam costumam ser os momentos em que você está menos equipado para tomá-las, porque o estresse muda como o seu cérebro decide, e não para melhor.

Quando você está inundado, a parte deliberada e ponderada do seu pensamento fica mais quieta e a parte rápida e automática assume. Isso é por design, é ótimo se você precisa pular da frente do carro. É um problema se você está escolhendo um fornecedor ou redigindo uma mensagem delicada. Pesquisadores que estudam a tomada de decisão sob estresse encontraram um padrão consistente: o estresse agudo empurra as pessoas para o hábito e para longe do pensamento flexível e orientado a objetivos. Você recai no movimento familiar, no padrão, na coisa que você sempre faz, mesmo quando a situação à sua frente pede algo novo. O estresse também distorce como você lê risco e recompensa, muitas vezes de maneiras que você não percebe por dentro.

Nada disso significa que você está quebrado. Significa que um cérebro estressado é um instrumento diferente de um calmo, e você deve levar isso em conta do jeito que um piloto leva o clima em conta.

A versão prática é curta:

• Se é reversível, seu cérebro estressado está bem. A velocidade é a escolha certa de qualquer forma, e uma decisão rápida que você pode desfazer é, por definição, de baixo risco. Confie no sistema rápido aqui. Ele foi feito para isso.
• Se é irreversível, não decida enquanto estiver ativado. Baixe o corpo primeiro, algumas expirações lentas, uma caminhada curta, água, uma pausa de verdade, e então olhe de novo. Você não está enrolando. Está esperando o seu julgamento de verdade voltar a funcionar.
• Desconfie da resposta óbvia quando estiver estressado. Se a escolha parece forçada e a única opção que você enxerga é a sua de sempre, isso muitas vezes é o hábito falando, não a situação. Obrigue-se a nomear uma alternativa antes de se comprometer.

Quem você chama, e quando

Velocidade e lentidão não são só sobre tempo. São sobre quantas pessoas você puxa para dentro. E aqui a mesma lógica vale. Uma porta de dois sentidos raramente precisa de uma reunião. Se você pode desfazer barato, pedir a cinco pessoas que opinem geralmente só te compra demora e uma versão aguada do seu próprio julgamento. Decida você mesmo, conte às pessoas o que decidiu, siga em frente. A graça toda de uma decisão reversível é que o custo de errar é baixo, então o custo de consultar todo mundo não vale a pena pagar.

Portas de mão única são onde as outras pessoas conquistam o lugar à mesa. Não para votar, necessariamente, mas para enxergar o que você não consegue. Quando você está perto de uma grande decisão e um pouco estressado, seus próprios pontos cegos estão no tamanho máximo, e a segunda pessoa certa é a que vai te dizer a coisa desconfortável em vez da reconfortante. Escolha-a de propósito. Alguém que já tomou esse tipo de decisão antes, ou alguém que vai conviver com o resultado, ou simplesmente o colega menos impressionado com você. Faça a pergunta específica, não "o que você acha?", que convida a um dar de ombros, mas "o que teria que ser verdade para isto dar errado?". Essa pergunta traz os riscos para a luz enquanto você ainda pode fazer algo a respeito.

Há uma armadilha calada do outro lado, também. Juntar opiniões pode virar um jeito de evitar decidir, uma forma de enrolação com cara respeitável. Se você reparar que está no quarto conselheiro e ainda não está mais perto, provavelmente já tem a sua resposta e está procurando permissão. Defina o mesmo tipo de linha de chegada que você definiria para os fatos. Duas boas conversas, e então você decide.

Construa o hábito antes de precisar dele

Como a maioria das coisas que aguentam sob pressão, isto fica mais fácil com repetições em condições calmas. Algumas que ajudam:

Mantenha uma noção contínua dos seus próprios padrões. A maioria de nós pende para um lado, ou apressamos as grandes decisões para escapar do desconforto de segurá-las, ou nos atormentamos com pequenas que nunca mereceram isso. Conhecer a sua inclinação te deixa corrigi-la. Se você é do tipo que rumina, sua regra é "defina um prazo e honre-o". Se você atira do quadril, a sua é "nomeie as portas de mão única e desacelere para essas".

Defina prazos de decisão em voz alta. Dizer a um colega "vou decidir até sexta" transforma uma preocupação vaga numa tarefa finita, e te protege do receio sem fim que faz decidir parecer pior do que é.

Anote a decisão quando for grande. Algumas frases sobre o que você decidiu, o que você sabia na hora, e o que esperava que acontecesse. Não para se dar nota depois. Para separar um resultado ruim de uma decisão ruim, porque boas decisões às vezes dão errado e você não quer aprender a lição errada e começar a duvidar de cada movimento.

E se dê a mesma compreensão que você daria a um colega. Você vai errar algumas dessas. As reversíveis você simplesmente corrige. As irreversíveis são o motivo de você ter desacelerado, para começo de conversa, e mesmo aí, uma decisão pensada que não deu certo não é uma falha moral. É o custo de ser alguém que decide, afinal.

Quando o peso é mais do que um método consegue segurar

Há uma diferença entre uma decisão difícil e uma decisão que parou de parecer possível. Se escolher virou algo que você teme diariamente, se você fica acordado revivendo decisões que já tomou, se a indecisão se infiltrou para além do trabalho em tudo e você se sente travado na maior parte do tempo, isso vale tratar como mais do que um problema de produtividade. A indecisão persistente e paralisante pode andar junto com ansiedade ou depressão, e essas respondem a cuidado. Um terapeuta ou o seu médico pode ajudar, e buscar ajuda é um movimento forte, não fraco. A mesma firmeza que te torna bom sob pressão vale ser protegida em você também.

Na maioria dos dias, porém, a solução é menor do que parece. Pergunte se dá para desfazer. Se dá, decida agora. Se não dá, chegue a mais ou menos o suficiente, acalme o corpo e escolha mesmo assim. As decisões não ficam mais leves. Você fica melhor em carregá-las.

Fontes

• Harvard Business Review, Speed Is a Leadership Decision
• Harvard Business Review, Make Good Decisions Faster
• Anthony J. Porcelli & Mauricio R. Delgado, Stress and Decision Making: Effects on Valuation, Learning, and Risk-taking (Current Opinion in Behavioral Sciences)
• Farnam Street, Reversible and Irreversible Decisions