Pense na última vez que você travou diante de uma decisão. Talvez uma contratação. Talvez uma questão de orçamento, ou se deveria contestar um prazo, ou se deveria mandar aquele e-mail difícil. Você já tinha a maior parte do que precisava. Mesmo assim, continuou buscando mais informações. Dormiu para pensar, depois dormiu de novo, e decidir nunca ficou mais fácil, só ficou mais tarde. Enquanto isso, aquilo que você estava evitando ficava ali, custando caro em silêncio.
Agora pense no contrário. Uma decisão tomada no impulso, porque todo mundo estava olhando pra você e o silêncio parecia pior do que estar errado. Você confiou no instinto, rápido, e isso custou caro por meses.
Os dois são o mesmo erro com roupas diferentes. Você usou a velocidade errada para o tipo de decisão. A habilidade que vale a pena desenvolver não é decidir mais rápido, nem decidir com mais cuidado. É saber, no momento, qual dos dois casos é esse.
A pergunta que resolve a maioria das decisões
Existe um teste simples que resolve mais do que qualquer lista de prós e contras. Antes de decidir, pergunte: eu consigo desfazer isso?
Jeff Bezos descreveu decisões como portas. Algumas são portas de mão dupla. Você entra, olha em volta, e se não gostar, sai de novo, sem perder muita coisa. Outras são portas de mão única. Uma vez que você atravessa, não há como voltar facilmente para onde estava antes. O segredo todo é parar de tratar as duas do mesmo jeito.
Decisões reversíveis devem ser tomadas rapidamente. Não de forma descuidada, apenas rápido. Se você pode mudar de ideia na semana seguinte a um custo baixo, então ficar duas semanas deliberando é puro desperdício, e quanto mais você espera, mais perde em impulso e em informações que só apareceriam se você agisse. Escolha a opção mais razoável que você consegue ver agora e siga adiante. Você vai aprender mais com uma semana vendo a decisão em ação do que com mais um mês só imaginando ela.
Decisões irreversíveis são as que merecem a sua demora. Aquelas realmente difíceis ou caras de desfazer. Uma contratação importante. Uma reestruturação. Um pedido de demissão. Um compromisso público que não dá para retirar discretamente. Essas merecem a reflexão, a segunda opinião, a noite de sono. Guarde sua paciência para essas, onde ela realmente compensa.
A maior parte do que passa pela sua mesa é uma porta de mão dupla disfarçada de porta de mão única. Sob pressão, nosso instinto é tratar tudo como irreversível, e é exatamente assim que pessoas boas acabam lentas, excessivamente cautelosas e paralisadas. Por isso, faça da pergunta sobre reversibilidade o seu primeiro movimento. Ela reformula tudo em cerca de três segundos.
Um exemplo rápido, porque a linha nem sempre é óbvia. "Devíamos testar uma semana de quatro dias para a equipe" parece enorme. Tratada como uma política permanente, é uma porta de mão única, e você ficaria angustiado. Mas trate como um teste de seis semanas com uma data marcada para revisar, e ela se torna uma porta de mão dupla, você pode decidir isso já na terça-feira. "Devo dizer a um cliente que estamos encerrando a parceria" parece uma mensagem pequena e rápida, mas é uma porta de mão única, uma vez dito, não pode ser desdito, então essa merece um rascunho mais cuidadoso e uma segunda leitura. As mesmas decisões, velocidades opostas, e a única coisa que mudou foi o quanto você conseguiu ver claramente a porta. Boa parte do trabalho está em como você enquadra a situação. Muitas vezes é possível transformar uma porta de mão única em uma de mão dupla apenas reduzindo o compromisso, um piloto em vez de uma implantação total, um mês em vez de para sempre.
Uma segunda pergunta, para quando a porta é de mão única
Digamos que você já decidiu que essa é mesmo difícil de desfazer. Ir mais devagar é o certo. Mas devagar pode virar paralisia, então ajuda ter uma linha de chegada honesta.
Uma boa vem de líderes que decidem bem em grande escala: aja quando tiver cerca de setenta por cento das informações que gostaria de ter. Com cinquenta por cento você está apenas chutando. Mas se você esperar por noventa ou cem por cento, quase certamente já esperou demais, e o custo da demora acabou superando, sem que você percebesse, o custo de errar um pouco. Andy Jassy, em um artigo na *Harvard Business Review*, defende a mesma ideia sobre por que a velocidade é, em si, uma escolha de liderança: na maior parte das vezes você pode reunir um pouco mais de informação, decidir, e ajustar conforme aprende, e as equipes que insistem em ter certeza antes de cada passo acabam travando pouco a pouco.
Então são duas perguntas, nessa ordem. Eu consigo desfazer isso? Se sim, decida agora. Se não, eu tenho cerca de setenta por cento do que preciso para escolher bem? Se sim, decida agora mesmo assim. Se estiver abaixo de setenta, identifique os dois ou três fatos específicos que realmente mudariam sua resposta, vá buscar só esses, e marque um horário para decidir de qualquer jeito. "Vou ter a resposta até quinta-feira" é melhor do que "quando eu me sentir pronto", porque sob estresse você nunca vai se sentir pronto.
O que o estresse está fazendo com você enquanto você decide?
Aqui está a parte que a maioria dos conselhos sobre decisão deixa de lado. Os momentos em que essas escolhas importam mais costumam ser os momentos em que você está menos preparado para fazê-las, porque o estresse muda a forma como o seu cérebro decide, e não para melhor.
Quando você está sobrecarregado, a parte deliberada e ponderada do seu pensamento fica mais quieta, e a parte rápida e automática assume o controle. Isso é assim de propósito, é ótimo quando você precisa pular pra fora da frente de um carro. É um problema quando você está escolhendo um fornecedor ou escrevendo uma mensagem delicada. Pesquisadores que estudam a tomada de decisão sob estresse encontraram um padrão consistente: o estresse agudo empurra as pessoas em direção ao hábito e as afasta de um pensamento flexível e orientado a objetivos. Você recorre à jogada de sempre, ao padrão, à coisa que você sempre faz, mesmo quando a situação diante de você pede algo novo. O estresse também distorce como você lê risco e recompensa, muitas vezes de formas que você nem percebe por dentro.
Nada disso significa que há algo de errado com você. Significa que um cérebro estressado é um instrumento diferente de um cérebro calmo, e você deve levar isso em conta da mesma forma que um piloto leva o clima em conta.
A versão prática é curta:
- Se for reversível, seu cérebro estressado está de boa. A velocidade é a escolha certa mesmo assim, e uma decisão rápida que você pode desfazer é, por definição, de baixo risco. Confie no sistema rápido aqui. Ele foi feito para isso.
- Se for irreversível, não decida enquanto estiver ativado. Primeiro, calme o corpo, algumas respirações lentas soltando o ar, uma caminhada curta, um pouco de água, uma pausa de verdade, e depois olhe de novo. Você não está enrolando. Está esperando o seu discernimento real voltar a funcionar.
- Desconfie da resposta óbvia quando estiver estressado. Se a escolha parece forçada e a única opção que você consegue ver é a de sempre, muitas vezes é o hábito falando, não a situação. Force-se a nomear uma alternativa antes de se comprometer.
Quem você deve envolver, e quando?
Rapidez e lentidão não são só sobre tempo. São também sobre quantas pessoas você envolve. E aqui a mesma lógica vale. Uma porta de mão dupla raramente precisa de uma reunião. Se você pode desfazer a decisão com baixo custo, pedir a opinião de cinco pessoas geralmente só compra atraso e uma versão diluída do seu próprio julgamento. Decida por conta própria, avise as pessoas sobre o que decidiu, e siga adiante. Todo o sentido de uma decisão reversível é que o custo de errar é baixo, então o custo de consultar todo mundo não compensa.
As portas de mão única são onde as outras pessoas merecem um lugar à mesa. Não necessariamente para votar, mas para ver o que você não consegue ver. Quando você está perto de uma grande decisão e um pouco estressado, seus pontos cegos ficam ainda maiores, e a pessoa certa para consultar é aquela que vai dizer a coisa desconfortável, não a que só vai te tranquilizar. Escolha essa pessoa de propósito. Alguém que já tomou esse tipo de decisão antes, ou alguém que vai conviver com o resultado, ou simplesmente o colega menos impressionado com você. Faça uma pergunta específica, não "o que você acha", que só convida a um dar de ombros, mas "o que precisaria ser verdade para isso dar errado". Essa pergunta traz os riscos à luz enquanto ainda dá tempo de fazer alguma coisa a respeito.
Existe também uma armadilha silenciosa do outro lado. Coletar opiniões pode se tornar uma forma de evitar decidir, uma maneira de enrolar que parece respeitável. Se você percebe que já está no quarto conselheiro e ainda não chegou mais perto de uma resposta, provavelmente você já sabe o que vai fazer e está só procurando permissão. Estabeleça o mesmo tipo de linha de chegada que estabeleceria para os fatos. Duas boas conversas, e então você decide.
Construa esse hábito antes de precisar dele
Como a maioria das coisas que se mantêm firmes sob pressão, isso fica mais fácil com prática em momentos de calma. Algumas que ajudam:
Tenha sempre uma noção clara das suas tendências. A maioria de nós pende para um lado, ou apressamos as grandes decisões para escapar do desconforto de carregá-las, ou nos angustiamos com as pequenas, que nunca mereceram tanto. Conhecer a sua tendência permite corrigi-la. Se você é do tipo que fica ruminando, a sua regra é "marcar um prazo e cumprir". Se você dispara sem pensar, a sua é "identificar as portas de mão única e ir mais devagar nessas".
Estabeleça prazos de decisão em voz alta. Dizer a um colega "eu decido até sexta-feira" transforma uma preocupação vaga em uma tarefa com fim marcado, e te protege daquela angústia sem prazo que faz decidir parecer pior do que realmente é.
Anote a decisão quando ela for importante. Algumas frases sobre o que você decidiu, o que você sabia naquele momento, e o que esperava que acontecesse. Não para se avaliar depois. Mas para separar um resultado ruim de uma decisão ruim, porque boas decisões às vezes dão errado, e você não quer tirar a lição errada e começar a duvidar de cada passo que dá.
E tenha com você mesmo a mesma generosidade que teria com um colega de equipe. Você vai errar em algumas dessas decisões. As reversíveis, você simplesmente corrige. As irreversíveis foram justamente por isso que você desacelerou desde o início, e mesmo assim, uma decisão bem pensada que não deu certo não é uma falha moral. É o custo de ser alguém que decide.
E se o peso for maior do que qualquer método consegue sustentar?
Existe uma diferença entre uma decisão difícil e uma decisão que parou de parecer possível. Se escolher se tornou algo que você teme todos os dias, se você fica deitado sem dormir revivendo decisões que já tomou, se a indecisão saiu do trabalho e invadiu tudo, e você se sente paralisado na maior parte do tempo, vale a pena tratar isso como mais do que um problema de produtividade. Uma indecisão persistente e paralisante pode andar junto com ansiedade ou depressão, e essas condições respondem bem a cuidado. Um psicólogo ou o seu médico pode ajudar, e pedir ajuda é um movimento de força, não de fraqueza. A mesma firmeza que faz você ser bom sob pressão também vale a pena proteger em você mesmo.
Na maioria dos dias, porém, a solução é menor do que parece. Pergunte se você consegue desfazer a decisão. Se conseguir, decida agora. Se não conseguir, reúna informação suficiente, calme o corpo, e escolha do mesmo jeito. As decisões não ficam mais leves. Você é que fica melhor em carregar elas.
Fontes
- Harvard Business Review, Speed Is a Leadership Decision
- Harvard Business Review, Make Good Decisions Faster
- Anthony J. Porcelli & Mauricio R. Delgado, Stress and Decision Making: Effects on Valuation, Learning, and Risk-taking (Current Opinion in Behavioral Sciences)
- Farnam Street, Reversible and Irreversible Decisions