Быстрые советы
- Cut one useless meeting and say so.
- Trade cheerleading for honest, steady composure.
- Keep one small promise, then another.
Обычно это чувствуешь раньше, чем можешь назвать. Совещание, которое раньше затягивалось, потому что у людей были идеи, теперь заканчивается рано, потому что идей нет ни у кого. Ответы становятся короче. Камеры остаются выключенными. Тот, кто раньше спорил, замолкает, и эта тишина хуже любых споров. Пока никто не уволился, но вы бы поверили, если бы это случилось.
У этого проседания есть имя. Это боевой дух, и когда он падает в команде, которую вы ведёте, это ложится на вас особым образом. Вы должны это исправить. При этом вы, вероятно, и сами устали, может быть, немного разочарованы, и совсем не уверены, что бодрое письмо сделает что-то, кроме как ухудшит положение. Не сделает. Так что давайте поговорим о том, что действительно помогает.
Первое, что стоит знать: низкий боевой дух редко связан с людьми. Обычно дело в условиях. А прямо сейчас условия по-настоящему тяжелее, чем были несколько лет назад.
Почему ваша команда так устала
За большой частью этой вялости, которую видят руководители, стоит реальный сдвиг, и он не выдуман. Работа превратилась в поток непрерывных перемен вместо изредка случающихся крупных встрясок.
Исследователи Gartner, пишущие в Harvard Business Review, выяснили, что средний сотрудник проходит через десять запланированных организационных изменений за один год — против двух в 2016-м. Десять. Реорганизация, новый инструмент, новая стратегия, новый руководитель, новый способ измерять ту же работу, наслаиваются одно на другое без времени на восстановление между ними. Каждое по отдельности, может, и нормально. Вместе они изматывают людей так, что со стороны это очень похоже на апатию.
Исследователи называют это усталостью от перемен, и она делает кое-что вполне конкретное. Она не злит людей. Она делает их осторожными. Они перестают вкладываться эмоционально, потому что вкладываться перестало быть безопасным. Зачем выкладываться в проекте, если последние три реорганизовали прямо у вас из-под ног? Та настороженность, которую вы читаете как падение боевого духа, нередко всего лишь люди, защищающие себя от ещё одного разочарования.
Полезно помнить это различие. Ваша команда, скорее всего, не перестала переживать. Они перестали верить, что переживание будет вознаграждено. Это разные проблемы, и со второй вы действительно можете что-то сделать.
Не поддавайтесь желанию подбадривать
Когда боевой дух падает, рефлекс — давить на него энергией. Поднять боевой дух. Напомнить всем о миссии. Рассказать, как захватывающа дорога впереди.
Это почти никогда не работает, и стоит понять почему. Измотанные люди воспринимают навязанный оптимизм не как поддержку. Они воспринимают его как доказательство, что вы их не видите. Разрыв между «это захватывающе» и «я вымотан» говорит им, что вы либо оторваны от реальности, либо не желаете смотреть, и то и другое — повод отстраниться ещё сильнее.
Есть и более тихий механизм. Настроения передаются между людьми, хотим мы того или нет, а команда наблюдает за своим руководителем внимательнее, чем он обычно осознаёт. Если вы наедине работаете на последнем издыхании, а на публике изображаете энтузиазм, люди чувствуют это несоответствие, даже если не могут его выразить. Ваше истинное состояние просачивается. Что придаёт устойчивости разочарованной команде — не руководитель, изображающий восторг. Это руководитель, честный насчёт момента и при этом всё равно спокойный внутри него.
Вам не нужно быть бодрым. Вам нужно быть устойчивым. Это не одно и то же, и ваша команда чувствует, что именно вы предлагаете.
Назовите это вслух
Самое полезное, что вы можете сделать на раннем этапе, — это и то, что большинство руководителей пропускают. Скажите правду.
Эми Эдмондсон из Гарварда, десятилетиями изучающая, что позволяет командам делать трудные вещи, указывает на то, что называет психологической безопасностью. Это общее ощущение, что можно высказаться, признать трудность или сказать «это не работает», не будучи за это наказанным. Её исследования показали, что это важнее всего именно тогда, когда работа неопределённа, а давление велико. Команда, которая чувствует себя достаточно безопасно, чтобы быть честной, может адаптироваться. Команда, занятая тем, как она выглядит, не может.
Низкий боевой дух процветает в молчании. Каждый втайне подозревает, что у всех остальных всё в порядке, поэтому никто не признаётся, что у него нет, и вся группа разыгрывает уверенность, которой ни у кого нет. Вы разрываете это, идя первым. Руководитель, способный прямо сказать: «Последние несколько месяцев были тяжёлым трудом, и, по-моему, мы не говорили об этом честно», — даёт всей команде разрешение перестать притворяться. Это разрешение часто и есть то облегчение, которого люди ждали.
Несколько вещей помогают этому сработать, а не дать обратный эффект:
- Говорите о том, что заметили, а не о том, что диагностировали. «В последнее время всё ощущается тяжело» приглашает к ответу. «Вы все будто отключились» начинает ссору.
- Потом перестаньте говорить и слушайте. Смысл того, чтобы это назвать, — открыть дверь, а не произнести речь. Если вы заполните тишину, вы закроете дверь, которую только что открыли.
- Не обещайте того, чего не можете дать. «Я всё это исправлю» — ловушка. «Я хочу это понять и сделаю то, что действительно в моих силах» — то, за чем вы можете устоять.
Вы не пытаетесь решить всё настроение за один разговор. Вы пытаетесь сделать его выразимым. Как только команда может говорить об усталости, ей больше не нужно её скрывать, а именно сокрытие обходится дороже всего.
Сделайте работу снова посильной на вид
Назвав проблему, вы покупаете честность. Само по себе это не возвращает энергию. Для этого людям нужно снова почувствовать сцепление, а самый быстрый путь к сцеплению — обычно сделать их мир немного меньше и немного яснее.
Когда люди измотаны, почти всегда не хватает двух вещей: чувства контроля и ясной картины того, что от них на самом деле ждут. Mayo Clinic в своих рекомендациях по профессиональному выгоранию называет и то, и другое в числе ключевых причин, наряду с нагрузками, которые превышают данные людям время и поддержку. Нагрузку не всегда можно уменьшить. С контролем и ясностью почти всегда можно что-то сделать.
Обычно это выглядит менее драматично, чем хотелось бы, и это хорошая новость.
- Уберите что-нибудь. Найдите одну задачу, одно совещание, один отчёт, который никто не читает, и упраздните это. Вслух. Снятие реальной нагрузки делает для боевого духа больше, чем добавление бонуса, потому что доказывает, что вы обращаете внимание на правильное.
- Выберите одну ясную победу. Когда всё кажется застрявшим, назовите одну конкретную, доводимую до конца цель на ближайшие две недели и защитите время команды, чтобы реально её достичь. Завершение одного дела напоминает людям, что они ещё могут.
- Верните решение. Дайте команде выбрать, как они возьмутся за что-то, вместо того чтобы это диктовать. Даже малый возврат контроля прямо противодействует беспомощности, которая истощает усталую группу.
- Будьте конкретны в том, что важно сейчас. В пору непрерывных перемен «делайте всё» читается как «ничто не безопасно». Ясно сказать, что считается важным в этом месяце, а что можно отпустить, — это настоящая доброта.
Ничто из этого не эффектно. В этом и суть. Людей, видевших, как грандиозные инициативы приходят и уходят, не трогает ещё одна грандиозная инициатива. Их трогает руководитель, который тихо убирает препятствие и делает это всерьёз.
Доверие возвращается медленно, а потом сразу
Вот часть, которая требует от вас больше всего, потому что требует терпения.
Доверие команды истощалось не за день, и оно не восполнится за одно хорошее совещание. Эдмондсон и её соавтор Томас Чаморро-Премузик, пишущие для Harvard Business Review о том, как вернуть энергию командам с низким боевым духом, делают замечание, которое легко недооценить: восстанавливает энергию не один вдохновляющий жест, а ровный рисунок исполнения обещаний. Люди, которых подводили, наблюдают, совпадают ли ваши слова с делами, и наблюдают неделями, а не минутами.
Вот почему бодрая речь проваливается, а маленькое сдержанное обещание работает. Если вы сказали, что отмените совещание, на следующей неделе совещания действительно не должно быть. Если вы попросили честности, первый, кто будет честен, должен уйти довольным тем, что высказался, а не наказанным за это. Каждый из этих моментов — крошечная проверка, и ваша команда ведёт счёт, хотят они того или нет.
А значит, самое мощное, что у вас есть, — не фраза. Это повторение. То же спокойствие, та же честность, то же исполнение обещаний, показанные снова и снова, пока люди не расслабятся настолько, чтобы поверить, что это по-настоящему. Долгое время может казаться, что ничего не меняется. А потом однажды кто-то снова сам предлагает идею, или совещание затягивается, потому что людям есть что сказать, и вы понимаете, что комната вернулась, пока вы не смотрели. Так обычно и бывает. Медленно, медленно, медленно — а потом поворот.
Трудность в том, чтобы оставаться последовательным сквозь медленный отрезок, особенно когда вы и сами разочарованы. Что подводит нас к тому, что руководители пропускают чаще всего.
Позаботьтесь и о самом руководителе
Есть часть всего этого, которую легко упустить, и она важна: вы не можете вливать устойчивость в команду из пустого бака.
Руководители несут в трудные полосы странную двойную ношу. Вы вбираете разочарование, поднимающееся снизу от команды, и давление, идущее сверху, нередко при очень малой собственной поддержке. Это положение изматывает, и именно отсюда на самом деле начинается тихое выгорание. Если вы срываетесь по мелочам, со страхом думаете о работе, которая раньше нравилась, или ощущаете цинизм к людям, которые вам по-настоящему дороги, — это не изъяны характера. Это ранние признаки, которые описывает Mayo Clinic, и это сигнал найти себе поддержку, а не давить сильнее.
Устойчивость — это ресурс, а ресурсы кончаются. Сберегите немного собственного восстановления, найдите кого-то вне команды, с кем можете быть честны, и относитесь к собственному состоянию как к части работы, а не как к помехе ей. Спокойствие, которое вы пытаетесь предложить, должно откуда-то браться.
Когда это больше, чем боевой дух
Большинство спадов энергии в команде поддаются честности, облегчению нагрузки и небольшому времени. Некоторые — нет, и стоит знать разницу.
Если кто-то в вашей команде, похоже, погружается дальше усталости во что-то более тяжёлое, полностью замыкается, говорит о безнадёжности или о том, что он как обуза, или разваливается так, что это вас тревожит, — это уже не вопрос боевого духа. Это человек, которому может понадобиться настоящая помощь. Вам не нужно быть психотерапевтом, и не стоит им притворяться. Что вы можете — это заметить, мягко и наедине справиться о делах и направить человека к ресурсам поддержки вашей организации или к специалисту по психическому здоровью. Если вы когда-либо думаете, что человек может быть в опасности, отнеситесь к этому как к срочному и сразу свяжите его с кризисной помощью.
То же касается и вас. Если тяжесть, которую вы несёте, перестала отпускать, что бы вы ни пробовали, об этом стоит поговорить с врачом или психотерапевтом. Вести разочарованную команду, тихо тонув самому, не помогает никому, и меньше всего тем, кто на вас рассчитывает.
Энергия команды почти всегда возвращается. Она возвращается быстрее, когда тот, кто во главе, оставался честным, оставался устойчивым и делал ближайшие недели переживаемыми, а не продавал будущее, в которое ни у кого ещё не было места поверить. Это, в большинстве дней, и есть вся работа. Будьте тем спокойствием, которое они могут одолжить, пока не вернётся их собственное.
Источники
- Harvard Business Review, Employees Are Losing Patience with Change Initiatives
- Harvard Business Review, 3 Ways to Reenergize Your Team When Morale Is Low
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
- Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action