మనసుకు తాకే ఫీడ్‌బ్యాక్ ఇవ్వడం

రెండు వారాలుగా దీన్ని మీలోనే దాచుకుని ఉన్నారు. మీ టీమ్‌లో ఒకరు అదే పని మళ్ళీ మళ్ళీ చేస్తున్నారు, ప్రతిసారీ అది జరిగినప్పుడు ఏదో ఒకటి చెప్పాలని మీకు మీరే అనుకుంటారు, ప్రతిసారీ చెప్పరు. ఆ సంభాషణ మీ మనసులో నడుస్తుంది, ప్రతిసారీ చెడుగానే ముగుస్తుంది. వాళ్ళు బాధపడతారు, లేదా రక్షణలోకి వెళ్తారు, లేదా తలూపి ఏమీ మార్చుకోరు. అందుకే ఆగుతారు. ఎంత ఎక్కువ ఆగితే, ఆ విషయం అంత పెద్దదిగా, అంత వింతగా మారిపోతుంది.

ఇది మీకు తెలిసిన అనుభవమే అయితే, మీరు ఒంటరి కాదు. ఏ కార్యాలయంలోనైనా అందరూ ఎక్కువగా తప్పించుకునే పనుల్లో ఫీడ్‌బ్యాక్ ఇవ్వడం ఒకటి, దీనికి మీరు చెప్పేది సరైనదా కాదా అనే దానితో దాదాపు సంబంధమే లేదు. ఏం మారాలో మీకు పూర్తిగా సరిగ్గా తెలిసినా కూడా ఆ సంభాషణ చేతుల్లోనే పేలిపోవచ్చు. సమస్య చాలా అరుదుగా విషయంలో ఉంటుంది. అది చెప్పే విధానంలో, ఆ మాట వినేటప్పుడు ఎదుటివారు ఉన్న మానసిక స్థితిలో ఉంటుంది.

నిజాయితీగా చెప్పిన ఫీడ్‌బ్యాక్ ఎందుకు తరచూ ఎదురు తిరుగుతుంది

నోరు తెరిచే ముందు తెలుసుకోవాల్సిన విషయం ఒకటి ఉంది. మీకు ముఖ్యమైన వ్యక్తి నుంచి వచ్చే విమర్శ మెదడుకు దాదాపు శారీరక ప్రమాదంలా అనిపిస్తుంది.

NeuroLeadership Institute పరిశోధకులు దీన్ని ఇలా వివరిస్తారు: ఒక గుంపులో మన స్థానానికి లేదా మన హోదాకు దెబ్బలా అనిపించే సమాచారానికి మనం చాలా సున్నితంగా స్పందిస్తాం, ఆ ప్రమాద సంకేతం మొదలైనప్పుడు, మీరు మేల్కొల్పాలనుకున్న ఆలోచనా శక్తినే అది మూసేయగలదు. మీ ఎదురుగా ఉన్న వ్యక్తి మీరు జాగ్రత్తగా ఎంచుకున్న మాటలను తీసుకోలేని స్థితిలోకి వెళ్ళిపోతారు. వాళ్ళు కావాలని మొండిగా ఉండటం లేదు. వాళ్ళ లోపలి అలారం మీ గొంతు కంటే గట్టిగా మోగుతోంది.

ఇదే ఉచ్చు. మీ ఫీడ్‌బ్యాక్ ఎంత పదునుగా, ఎంత అనుకోకుండా వస్తే, ఆ అలారం మోగే అవకాశం అంత ఎక్కువ, అది నిజంగా చేరే అవకాశం అంత తక్కువ. వాదనలో గెలిచి, ప్రవర్తనలో మార్పును కోల్పోవచ్చు. మంచి ఫీడ్‌బ్యాక్ ఇవ్వడంలో ఉన్న నైపుణ్యంలో ఎక్కువ భాగం, ఎదుటివారి ప్రమాద స్పందనను మీ మాట వినగలిగేంత నిశ్శబ్దంగా ఉంచడమే.

ప్రవర్తనకు పేరు పెట్టండి, మనిషికి కాదు

అన్నిటికంటే ఉపయోగపడే ఒకే ఒక మార్పు ఏమిటంటే, ఎవరైనా *ఏం చేశారో* దాని గురించి మాట్లాడటం, వాళ్ళు *ఎలాంటివారో* దాని గురించి కాదు.

"నీకు క్రమశిక్షణ లేదు" అనేది ఒక మనిషి వ్యక్తిత్వం మీద తీర్పు. దానితో వాదించడం తప్ప చేయడానికి ఏమీ ఉండదు. "క్లయింట్ కాల్‌కు ముందు రోజు రాత్రి 11 గంటలకు డెక్ పంపారు, అందుకే దాన్ని చూసేందుకు నాకు సమయం దొరకలేదు" అనేది జరిగిన ఒక నిర్దిష్ట విషయాన్ని వర్ణించడం. మొదటిది గొడవను ఆహ్వానిస్తుంది. రెండోది పరిష్కారాన్ని ఆహ్వానిస్తుంది.

ఈ ఆలోచన చుట్టూ Center for Creative Leadership ఒక సరళమైన, గట్టి నిర్మాణాన్ని తయారు చేసింది, దాన్ని అరువు తీసుకోవడం విలువైనది. దాన్ని వాళ్ళు SBI అంటారు, అంటే Situation, Behavior, Impact:

• సందర్భం. ఒక నిర్దిష్ట క్షణానికి దాన్ని కట్టండి. "మధ్యలో ఈ మధ్య" లేదా "నువ్వు ఎప్పుడూ" అనే దాని కంటే "నిన్నటి స్టాండప్‌లో" మేలు. అస్పష్టతే ఫీడ్‌బ్యాక్‌ను వ్యక్తిత్వం మీద దాడిలా అనిపించేలా చేస్తుంది, ఎందుకంటే ఎదుటివారు నిజంగా జరిగిన సంఘటనను చూపించలేరు, అందుకే మీరు వాళ్ళ మొత్తం గురించి, ఎప్పటికీ, అంటున్నారని అనుకుంటారు.
• ప్రవర్తన. మీరు గమనించినదాన్ని, ఒక కెమెరా బంధించినంత సూటిగా వర్ణించండి. వ్యాఖ్యానాలు కాదు, వాస్తవాలు. "నువ్వు మొరటుగా ఉన్నావు" కాదు, "ప్రియ ప్రజెంట్ చేస్తున్నప్పుడు రెండుసార్లు మధ్యలో ఆపేశావు" అని.
• ప్రభావం. దాని ఫలితంగా ఏం జరిగిందో చెప్పండి, ముఖ్యంగా ఆ వ్యక్తి చూడలేకపోయిన భాగాన్ని. "ప్రియ తన పాయింట్ పూర్తి చేయలేదు, మనకు నిజంగా అవసరమైన ఒక్క సంఖ్య లేకుండానే ముందుకు వెళ్ళిపోయాం."

ఆ చివరి భాగం జనం అనుకున్నదాని కంటే ఎక్కువ ముఖ్యం. చాలాసార్లు, తమ ప్రవర్తన వల్ల మీరు చెబుతున్న సమస్య వచ్చిందని ఆ వ్యక్తికి తెలియనే తెలియదు. వాళ్ళు కావాలని అజాగ్రత్తగా ఉండలేదు. తమ చర్యలు వెనుక వదిలిన అలలను వాళ్ళు చూడలేకపోయారు, అంతే. తీర్పు ప్రకటించే బదులు ప్రభావాన్ని చూపించినప్పుడు, రక్షించుకోవాల్సిన శిక్షను కాకుండా కొత్త సమాచారాన్ని వాళ్ళకు ఇస్తారు.

చెప్పే ముందు అడగండి

పట్టించుకోనవసరం లేనంత చిన్నగా అనిపించే ఒక అడుగు ఉంది, అది సంభాషణ మొత్తం వాతావరణాన్ని మార్చేస్తుంది. మీ తీర్పు చెప్పే ముందు, ఆ వ్యక్తిని వాళ్ళ అభిప్రాయం అడగండి.

"క్లయింట్ కాల్ ఎలా జరిగిందని నీకు అనిపిస్తోంది?" "లాంచ్ ఎలా వచ్చిందని నీ భావన?" చాలాసార్లు వాళ్ళకు అప్పటికే తెలుసు. మనం అనుకునే దాని కంటే జనం తమ తప్పటడుగుల గురించి ఎక్కువ అవగాహనతోనే ఉంటారు, వాళ్ళే ఒక సమస్యకు పేరు పెట్టినప్పుడు, రక్షించుకోవాల్సిన ప్రమాదం ఏమీ ఉండదు, ఎందుకంటే ఎవరూ వాళ్ళపై దాడి చేయడం లేదు. వాళ్ళు మీతో కలిసి దాన్ని పరిశీలిస్తున్నారు.

సరిగ్గా ఇదే కారణంతో NeuroLeadership పరిశోధకులు సూచించే అడుగుల్లో ఇది ఒకటి. ముందుగా అడగడం, లేకపోతే నిస్సహాయంగా అనిపించే క్షణంలో ఎదుటివారికి కొంత నియంత్రణను అందిస్తుంది, ఒక సంభాషణను సురక్షితంగా చూడాలా ప్రమాదకరంగా చూడాలా అని నిర్ణయించేటప్పుడు మెదడు వెతికే విషయాల్లో నియంత్రణ ఒకటి. అడగడం వల్ల మీరు మెతకవారు కారు. నిజమైన సంభాషణ జరిగేలా అలారాన్ని తగ్గిస్తున్నారు, అంతే.

వెనక్కి మాత్రమే కాదు, ముందుకు చూపించండి

గతాన్ని మళ్ళీ మళ్ళీ తవ్వే ఫీడ్‌బ్యాక్ ఎదుటివారి చేతులకు ఏ పనీ ఇవ్వదు. నిన్నటి గురించి బాధపడగలరు కానీ దాన్ని మార్చలేరు.

కాబట్టి మీ శక్తిలో ఎక్కువ భాగం ఇక ముందు ఏం జరగాలి అనే దాని మీద పెట్టండి. ప్రవర్తనకు, దాని ప్రభావానికి పేరు పెట్టిన తర్వాత, ఇద్దరూ కలిసి భవిష్యత్తు వైపు తిరగండి. "వచ్చేసారి దీన్ని ముందుగానే పట్టుకోవడానికి నీకు ఏం సాయపడుతుంది?" "తర్వాతి డ్రాఫ్ట్‌లో నేను చూడాలనుకునేది ఇదీ." ఆ వ్యక్తి తాము ఎక్కడ తక్కువ పడ్డారో అనే స్పష్టతతో మాత్రమే కాకుండా, మెరుగైన రూపం ఎలా ఉంటుందో స్పష్టంగా, చేయగలిగే రూపంలో తీసుకువెళ్ళాలి, అదే లక్ష్యం. మెరుగవడానికి నిజమైన దారి ఉందని అనిపించిన వాళ్ళు మెరుగవుతారు. తీర్పు మాత్రమే జరిగిందని అనిపించిన వాళ్ళు మొండికేస్తారు లేదా మూసుకుపోతారు.

ఇవన్నీ పని చేయాలంటే కావాల్సిన పరిస్థితులు

అంతర్గత సంబంధం చల్లగా ఉంటే ఈ పద్ధతులేవీ మిమ్మల్ని కాపాడలేవు. ఏ నమ్మకం మీద ఫీడ్‌బ్యాక్ ఇస్తారో, ఆ నమ్మకానికి తగినట్టే అది చేరుతుంది.

హార్వర్డ్ పరిశోధకురాలు Amy Edmondson దశాబ్దాలుగా అధ్యయనం చేసి దానికి మానసిక భద్రత అని పేరు పెట్టారు: అవమానం లేదా శిక్ష లేకుండా మాట్లాడవచ్చు, తప్పును ఒప్పుకోవచ్చు, కఠినమైన నిజాన్ని వినవచ్చు అనే భావన టీమ్ అంతా పంచుకోవడం. దీన్ని మర్యాదగా ఉండటంగా పొరబడటం సులభం, కానీ అది కాదు. HBR లో Amy Gallo చెప్పినట్టు, నిజాయితీగా మాట్లాడటాన్ని సాధ్యం చేసేదే మానసిక భద్రత. ఫీడ్‌బ్యాక్‌ను అత్యుత్తమంగా నిర్వహించే టీమ్‌లు ఘర్షణను తప్పించుకునేవి కావు. ఆ ఘర్షణ పని కోసమేనని, తమపై గురిపెట్టిన ఆయుధం కాదని అందరూ నమ్మే టీమ్‌లు అవి.

కఠినమైన సంభాషణ రావడానికి చాలా ముందు, చిన్న చిన్న క్షణాల్లో ఆ నమ్మకాన్ని కొన్ని విషయాలు కడతాయి:

• ఫీడ్‌బ్యాక్‌ను క్రమం తప్పకుండా, తక్కువ ఒత్తిడితో ఇవ్వండి, అప్పుడు అది అరుదైన, భయపెట్టే సంఘటన కాదు. చిన్న సర్దుబాట్లు ఎప్పుడూ జరుగుతూ ఉండే సంస్కృతిలో భయంకరమైన పెద్ద మాట్లాడుకోవడం అనే ఘట్టం అవసరమే ఉండదు.
• విమర్శలో ఎంత నిర్దిష్టంగా ఉంటారో, మెచ్చుకోలులోనూ కనీసం అంతే నిర్దిష్టంగా ఉండండి. "బాగా చేశావు" ఏమీ నేర్పదు. "మార్పు అందరికీ అర్థమైందని నిర్ధారించుకోవడానికి నువ్వు మీటింగ్ వేగాన్ని తగ్గించిన తీరు సరిగ్గా మనకు అవసరమైనదే" అనే మాట మళ్ళీ ఏం చేయాలో ఖచ్చితంగా చెబుతుంది.
• ఫీడ్‌బ్యాక్ ఎలా అందుకోవాలనుకుంటున్నారో జనాన్ని అడగండి, ఆ సమాధానాన్ని గుర్తుంచుకోండి. కొందరికి అప్పటికప్పుడే కావాలి. కొందరికి ఒక రోజు కావాలి. దాన్ని గౌరవించడం, మీరు వాళ్ళ వైపే ఉన్నారని నిశ్శబ్దంగా చెప్పే మార్గం.
• మీ వాటాను మీరు బయటికే ఒప్పుకోండి. "రెండు వారాల క్రితమే నేను దీన్ని ఎత్తిచూపి ఉండాల్సింది, అది నా తప్పు" అనే మాట మీతో నిజాయితీగా ఉండటాన్ని సురక్షితం చేస్తుంది, మీరు చూడాలనుకుంటున్న ప్రవర్తనను మీరే చూపిస్తుంది.

సంభాషణ ఒక పద్ధతి కంటే పెద్దదైనప్పుడు

కొన్ని సంభాషణలు గడువు తప్పిన విషయం కంటే పెద్దవి. ఎవరి పనితీరైనా ఒక్కసారిగా కుప్పకూలిపోతే, ఒక చెడ్డ వారం కంటే ఎక్కువ ఏదో ఇబ్బంది పడుతున్నట్టు కనిపిస్తే, లేదా ఆ విషయం ఇతరుల భద్రతను ప్రభావితం చేసే ప్రవర్తనకు సంబంధించినదైతే, అది మీరు ఒంటరిగా నిర్వహించే కోచింగ్ సంభాషణ కాదు. మీ మేనేజర్‌ను లేదా HR భాగస్వామిని కలుపుకోండి, సౌకర్యంగా అనిపించే దాని కంటే ముందుగానే కలుపుకోండి.

మీరు చూస్తున్నది నైపుణ్య లోపమే కాదని తేలే క్షణం కోసం కూడా చూడండి. కొన్నిసార్లు పనితీరు సమస్య అనేది ఒక మనిషి జీవితంలో నడుస్తున్న మరింత బరువైన దానికి కనిపించే అంచు మాత్రమే. మీరు వాళ్ళ థెరపిస్ట్ కాదు, కావడానికి ప్రయత్నించనూ కూడదు. కానీ మీరు ఒక మనిషిగా ఉండగలరు. ఈ మధ్య ఏవో కష్టంగా ఉన్నట్టు గమనించానని, మీరు వాళ్ళ వైపే ఉన్నానని, నిజమైన సాయం కోసం చేయి చాచడంలో సిగ్గు ఏమీ లేదని చెప్పగలరు. తర్వాత దాని వైపు వాళ్ళను చూపించండి, ఉద్యోగుల సహాయ కార్యక్రమం, ఒక డాక్టర్, ఒక కౌన్సెలర్, ఇలా. మీరు మోయాల్సిన అవసరం లేని భాగాన్ని నిపుణులు చూసుకోనివ్వండి.

ఎవరినైనా చిన్నబుచ్చడం ఫీడ్‌బ్యాక్ లక్ష్యం ఎప్పుడూ కాదు. నిజం తట్టుకోగలిగే టీమ్‌లో, మీతో కలిసి, గర్వపడగలిగే పని చేయడానికి వాళ్ళకు సాయపడటమే దాని లక్ష్యం. చెప్పే విధానం సరిగ్గా ఉంటే ఆ కఠినమైన సంభాషణ నిజంగా ఇదే అవుతుంది: శిక్ష కాదు, ఎవరైనా నడిచి వెళ్ళగలిగే ఒక తలుపు.

ఆధారాలు

• Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
• NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
• Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)