ให้ฟีดแบ็กที่เข้าถึงใจ

คุณเก็บมันไว้มาสองสัปดาห์แล้ว มีคนในทีมของคุณทำสิ่งนั้นอยู่เรื่อย ๆ และทุกครั้งที่มันเกิดขึ้น คุณก็บอกตัวเองว่าจะพูดอะไรสักอย่าง แล้วทุกครั้งคุณก็ไม่ได้พูด บทสนทนาเล่นวนอยู่ในหัวคุณ และมันก็จบไม่สวยทุกที พวกเขาเจ็บ หรือตั้งการ์ด หรือพยักหน้าแล้วไม่เปลี่ยนอะไรเลย คุณก็เลยรอ และยิ่งรอนานเท่าไร เรื่องทั้งหมดก็ยิ่งใหญ่ขึ้นและแปลกประหลาดขึ้น

ถ้านี่ฟังดูคุ้น ๆ คุณก็ไม่ได้อยู่คนเดียว การให้ฟีดแบ็กเป็นหนึ่งในงานที่ถูกหลีกเลี่ยงมากที่สุดในที่ทำงานทุกแห่ง และมันแทบไม่เกี่ยวเลยว่าคุณถูกหรือไม่ คุณอาจถูกต้องร้อยเปอร์เซ็นต์เรื่องสิ่งที่ต้องเปลี่ยน แล้วก็ยังทำให้บทสนทนาระเบิดคามือคุณได้อยู่ดี ปัญหาไม่ค่อยใช่เนื้อหา แต่เป็นวิธีส่งมอบ และสภาวะที่อีกฝ่ายอยู่ในตอนที่ได้ยินมัน

ทำไมฟีดแบ็กที่ตรงไปตรงมาจึงมักให้ผลตรงข้าม

นี่คือสิ่งที่ควรรู้ก่อนคุณจะอ้าปาก สำหรับสมองแล้ว คำวิจารณ์จากคนที่มีความหมายต่อคุณถูกบันทึกคล้ายกับภัยคุกคามทางกายมาก

นักวิจัยที่ NeuroLeadership Institute อธิบายไว้แบบนี้ว่า เราไวอย่างยิ่งต่อข้อมูลที่รู้สึกเหมือนเป็นการกระแทกสถานะหรือฐานะของเราในกลุ่ม และเมื่อภัยคุกคามนั้นจุดติด มันสามารถปิดสวิตช์ความคิดแบบเดียวกับที่คุณหวังจะดึงมาใช้ได้เลย คนที่อยู่ตรงหน้าคุณจะเริ่มรับถ้อยคำที่คุณเลือกมาอย่างพิถีพิถันไม่เข้า พวกเขาไม่ได้กำลังดื้อ แต่ระบบเตือนภัยของเขาดังกว่าเสียงคุณ

นี่คือกับดัก ยิ่งฟีดแบ็กของคุณแหลมคมและสร้างความประหลาดใจมากเท่าไร มันก็ยิ่งมีแนวโน้มจะไปสะดุดสัญญาณเตือนนั้น และยิ่งมีแนวโน้มจะไม่เข้าถึงใจจริง ๆ คุณอาจชนะการโต้เถียงแต่กลับแพ้ในเรื่องการเปลี่ยนพฤติกรรม ทักษะส่วนใหญ่ในการให้ฟีดแบ็กที่ดีจริง ๆ แล้วคือการทำให้การตอบสนองต่อภัยคุกคามของอีกฝ่ายเงียบพอที่เขาจะได้ยินคุณเลย

เรียกชื่อพฤติกรรม ไม่ใช่ตัวคน

การปรับเปลี่ยนที่มีประโยชน์ที่สุดเพียงอย่างเดียวคือ พูดถึงสิ่งที่ใครบางคน *ทำ* ไม่ใช่ว่าเขา *เป็น* ใคร

"คุณเป็นคนไม่มีระเบียบ" คือคำตัดสินอุปนิสัยของคน ทำอะไรกับมันไม่ได้นอกจากเถียง "สไลด์ส่งออกมาตอนห้าทุ่มของคืนก่อนการประชุมกับลูกค้า ฉันเลยไม่มีเวลารีวิว" คือการบรรยายสิ่งที่เกิดขึ้นจริงอย่างเฉพาะเจาะจง อย่างหนึ่งชวนทะเลาะ อีกอย่างชวนแก้ไข

Center for Creative Leadership สร้างโครงสร้างที่เรียบง่ายและมั่นคงรอบ ๆ แนวคิดนี้ และคุ้มค่าที่จะยืมมาใช้ พวกเขาเรียกมันว่า SBI ย่อมาจาก Situation (สถานการณ์), Behavior (พฤติกรรม), Impact (ผลกระทบ):

• สถานการณ์ ตรึงมันไว้กับช่วงเวลาที่เฉพาะเจาะจง "ในการประชุมยืนเมื่อวานนี้" ดีกว่า "ช่วงนี้" หรือ "คุณก็เป็นแบบนี้ตลอด" ความคลุมเครือคือสิ่งที่ทำให้ฟีดแบ็กรู้สึกเหมือนเป็นการโจมตีอุปนิสัย เพราะอีกฝ่ายชี้ไปที่เหตุการณ์จริงไม่ได้ เขาก็เลยคิดเอาว่าคุณหมายถึงทั้งตัวเขา ตลอดเวลา
• พฤติกรรม บรรยายสิ่งที่คุณสังเกตเห็นอย่างเรียบ ๆ เท่าที่กล้องจะจับภาพได้ ข้อเท็จจริง ไม่ใช่การตีความ "คุณพูดแทรกพรียาสองครั้งตอนที่เธอกำลังนำเสนอ" ไม่ใช่ "คุณหยาบคาย"
• ผลกระทบ บอกว่าเกิดอะไรขึ้นเป็นผลตามมา โดยเฉพาะส่วนที่คนคนนั้นมองไม่เห็น "พรียาพูดประเด็นของเธอไม่จบ และเราก็เดินหน้าต่อไปโดยขาดตัวเลขเดียวที่เราต้องการจริง ๆ"

ชิ้นสุดท้ายนั้นสำคัญกว่าที่คนคิด ส่วนใหญ่แล้วคนคนนั้นไม่รู้เลยว่าพฤติกรรมของเขาก่อปัญหาที่คุณกำลังบรรยายอยู่ เขาไม่ได้ตั้งใจสะเพร่า เขาแค่มองไม่เห็นคลื่นที่การกระทำของเขาทิ้งไว้เบื้องหลัง เมื่อคุณแสดงผลกระทบให้เขาเห็นแทนการประกาศคำตัดสิน คุณก็ได้มอบข้อมูลใหม่ให้เขา แทนที่จะเป็นโทษที่ต้องคอยปกป้องตัวเอง

ถามก่อนจะบอก

มีการเคลื่อนไหวอย่างหนึ่งที่ฟังดูเล็กน้อยเกินกว่าจะมีความหมาย แต่มันเปลี่ยนอุณหภูมิของบทสนทนาทั้งหมด ก่อนคุณจะส่งมอบคำตัดสินของคุณ จงถามคนคนนั้นถึงมุมมองของเขาเอง

"คุณคิดว่าการประชุมกับลูกค้าเป็นยังไงบ้าง" "คุณรู้สึกยังไงกับผลของการเปิดตัวครั้งนี้" บ่อยครั้งเขารู้อยู่แล้ว คนเรามักตระหนักถึงความผิดพลาดของตัวเองมากกว่าที่เราคิด และเมื่อเขาเรียกชื่อปัญหาด้วยตัวเอง ก็ไม่มีภัยคุกคามให้ต้องปกป้อง เพราะไม่มีใครกำลังโจมตีเขา เขากำลังพิจารณามันไปพร้อมกับคุณ

นี่คือหนึ่งในขั้นตอนที่นักวิจัยของ NeuroLeadership แนะนำด้วยเหตุผลนี้พอดี การถามก่อนเป็นการยื่นอำนาจควบคุมในระดับหนึ่งให้อีกฝ่ายในจังหวะที่ไม่เช่นนั้นเขาจะรู้สึกไร้อำนาจ และการควบคุมเป็นหนึ่งในสิ่งที่สมองคอยสแกนหาเมื่อมันตัดสินว่าจะมองบทสนทนาว่าปลอดภัยหรืออันตราย คุณไม่ได้อ่อนแอเพราะการถาม คุณกำลังลดเสียงสัญญาณเตือนเพื่อให้บทสนทนาจริง ๆ เกิดขึ้นได้

ชี้ไปข้างหน้า ไม่ใช่แค่ย้อนหลัง

ฟีดแบ็กที่เอาแต่รื้อคดีอดีตให้ทบทวนใหม่ ไม่ได้มอบอะไรให้คนคนนั้นทำกับมือเขาเลย เขารู้สึกแย่กับเมื่อวานได้ แต่เขาเปลี่ยนมันไม่ได้

ดังนั้นจงทุ่มพลังส่วนใหญ่ไปที่สิ่งที่จะตามมา หลังจากคุณเรียกชื่อพฤติกรรมและผลกระทบของมันแล้ว จงหันไปสู่อนาคตด้วยกัน "คราวหน้า อะไรจะช่วยให้คุณจับสิ่งนี้ได้เร็วขึ้น" "นี่คือสิ่งที่ฉันอยากเห็นในร่างถัดไป" เป้าหมายคือให้คนคนนั้นเดินจากไปพร้อมภาพที่ชัดเจนและทำได้จริงของเวอร์ชันที่ดีกว่า ไม่ใช่แค่ภาพที่ชัดเจนของว่าเขาทำได้ไม่ถึง คนที่รู้สึกว่ามีเส้นทางจริง ๆ ในการทำให้ดีขึ้นมักจะทำได้ดีขึ้น คนที่รู้สึกว่าถูกตัดสินอย่างเดียวมักจะปักหลักดื้อหรือปิดตัวลง

เงื่อนไขที่ทำให้ทั้งหมดนี้ได้ผล

ไม่มีเทคนิคไหนช่วยคุณได้ถ้าความสัมพันธ์พื้นฐานนั้นเย็นชา ฟีดแบ็กเข้าถึงใจตามสัดส่วนของความไว้ใจที่มันถูกส่งมอบไปบนนั้น

นักวิจัยจากฮาร์วาร์ด เอมี เอ็ดมอนด์สัน (Amy Edmondson) ใช้เวลาหลายทศวรรษศึกษาสิ่งที่เธอตั้งชื่อว่าความปลอดภัยทางจิตใจ (psychological safety) นั่นคือความรู้สึกร่วมกันในทีมว่าคุณพูดออกมาได้ ยอมรับความผิดพลาดได้ หรือรับความจริงที่ขมขื่นได้ โดยไม่ต้องถูกทำให้อับอายหรือถูกลงโทษเพราะมัน เป็นเรื่องง่ายที่จะเข้าใจผิดว่ามันคือความสุภาพอ่อนหวาน แต่มันไม่ใช่อย่างนั้น ดังที่ เอมี กัลโล (Amy Gallo) จาก HBR กล่าวไว้ ความปลอดภัยทางจิตใจคือสิ่งที่ทำให้ความตรงไปตรงมาเป็นไปได้พอดี ทีมที่รับมือกับฟีดแบ็กได้ดีที่สุดไม่ใช่ทีมที่หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง แต่เป็นทีมที่ผู้คนเชื่อใจว่าความขัดแย้งนั้นมีไว้เพื่องาน ไม่ใช่อาวุธที่เล็งมาที่ตัวเขา

สิ่งสองสามอย่างสร้างความไว้ใจนั้นในช่วงเวลาเล็ก ๆ ที่อยู่ก่อนหน้าบทสนทนายาก ๆ ใด ๆ นานทีเดียว:

• ให้ฟีดแบ็กอย่างสม่ำเสมอในเรื่องที่เดิมพันต่ำ เพื่อให้มันไม่ใช่เหตุการณ์ที่นาน ๆ ทีและน่ากลัว วัฒนธรรมที่มีการปรับเล็ก ๆ น้อย ๆ อยู่ตลอดเวลา ไม่จำเป็นต้องจัดฉาก "การคุยครั้งใหญ่" ที่น่าหวาดหวั่น
• จงเฉพาะเจาะจงกับคำชมอย่างน้อยให้พอ ๆ กับคำวิจารณ์ "ทำได้ดี" ไม่ได้สอนอะไร "วิธีที่คุณชะลอการประชุมลงเพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนเข้าใจการเปลี่ยนแปลงนั้น คือสิ่งที่เราต้องการพอดี" บอกคนคนนั้นได้อย่างชัดเจนว่าควรทำอะไรซ้ำอีก
• ถามว่าผู้คนอยากรับฟีดแบ็กแบบไหน และจำคำตอบไว้ บางคนอยากได้ทันที บางคนต้องการเวลาสักวัน การให้เกียรติสิ่งนั้นเป็นวิธีเงียบ ๆ ในการบอกว่าคุณอยู่ข้างเขา
• ยอมรับส่วนของคุณเองออกมาดัง ๆ "ฉันน่าจะหยิบยกเรื่องนี้ขึ้นมาตั้งแต่สองสัปดาห์ก่อน นั่นเป็นความผิดของฉันเอง" ทำให้คุณเป็นคนที่ปลอดภัยพอจะซื่อสัตย์ด้วย และเป็นแบบอย่างของพฤติกรรมที่คุณหวังจะได้เห็นพอดี

เมื่อบทสนทนาใหญ่กว่าเทคนิค

บางบทสนทนาเป็นเรื่องที่มากกว่าเดดไลน์ที่พลาดไป ถ้าผลงานของใครบางคนตกฮวบเหมือนตกหน้าผา ถ้าเขาดูเหมือนกำลังดิ้นรนในแบบที่ดูมากกว่าแค่สัปดาห์ที่แย่ หรือถ้าประเด็นนั้นพาดพิงถึงพฤติกรรมที่กระทบความปลอดภัยของคนอื่น นั่นก็ไม่ใช่การพูดคุยให้คำแนะนำที่จะจัดการคนเดียวได้อีกต่อไป จงดึงผู้จัดการหรือฝ่ายบุคคลเข้ามาร่วม และทำเร็วกว่าที่รู้สึกว่าสบายใจ

และจงจับตาดูจังหวะที่สิ่งที่คุณเห็นไม่ใช่ช่องว่างของทักษะเลย บางครั้งปัญหาผลงานก็เป็นขอบที่มองเห็นได้ของบางอย่างที่หนักหน่วงกว่าซึ่งกำลังเกิดขึ้นในชีวิตของคน คุณไม่ใช่นักบำบัดของเขา และคุณก็ไม่ควรพยายามเป็น แต่คุณเป็นมนุษย์คนหนึ่งได้ คุณพูดได้ว่าคุณสังเกตเห็นว่าสิ่งต่าง ๆ ดูยากในช่วงนี้ ว่าคุณอยู่ข้างเขา และว่าไม่มีอะไรน่าอับอายในการเอื้อมไปหาความช่วยเหลือที่แท้จริง จากนั้นชี้ทางเขาไปสู่มัน โปรแกรมช่วยเหลือพนักงาน แพทย์ หรือผู้ให้คำปรึกษา และปล่อยให้ผู้เชี่ยวชาญทำส่วนที่ไม่ใช่ของคุณที่จะต้องแบก

เป้าหมายของฟีดแบ็กไม่เคยเป็นการทำให้ใครรู้สึกตัวเล็ก แต่คือการช่วยให้เขาทำงานที่เขาภูมิใจได้ ร่วมกับคุณ ในทีมที่ความจริงเป็นสิ่งที่อยู่รอดได้ ทำให้การส่งมอบถูกต้อง แล้วบทสนทนายาก ๆ ก็จะกลายเป็นสิ่งนั้นจริง ๆ ไม่ใช่การลงโทษ แต่เป็นประตูที่ใครบางคนเดินผ่านไปได้

แหล่งอ้างอิง

• Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
• NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
• Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)