İki Kişinin Sorunu Kendi Aralarında Çözmesine Yardım Etmek

Biri kapı eşiğinizde belirir ya da size yazar ve cümle hep yaklaşık aynıdır. "Falanca ile ilgili bir şey konuşabilir miyim?" Nereye gittiğini kabaca zaten biliyorsunuz. Eskiden gayet iyi çalışan iki kişi sessizleşmiş, sertleşmiş ya da soğumuştur. Biri size gelmiştir. Ve güçlü bir çekim var: davayı dinleyip kimin haklı olduğuna karar verip bir çözüm bildirmek.

Bir dakikalığına buna direnin. Anlaşmazlığı çözmek yanlış olduğu için değil, ama onlar adına çözdüğünüz versiyon nadiren kalıcı olur. Birbirleriyle başa çıkmanın yolunun size gelmek olduğunu öğrenirler. İkisi arasındaki asıl ilişki, yani kırılan şey, kırık kalır. Ve bir dahaki sefere kapı eşiği konuşmasına geri dönersiniz, ancak şimdi bu bir alışkanlıktır.

İnşa etmeye değer beceri farklı ve daha sessiz. Sorunu onlar adına çözmek yerine, siz yakınınızdayken ikisinin de kendi başına çözmesine yardım etmektir. Başta daha çok sabır ister. Sonrasında her seferinde size geri öder.

Apaçık hamle neden ters teper

Araya girip karar vermek verimli hisseder. Kararlısınızdır, gürültü durur, herkes işine döner. Sorun daha sonra ortaya çıkar.

İlk bedel size aittir. Bir kişinin şikâyetini alıp diğerine taşıdığınız an, bir taraf seçiyormuşsunuz gibi görünmeye başlarsınız. Bunu birkaç kez yapın, insanlar sizi adil görmeyi bırakır. SHRM'nin işyeri rehberi bunu açıkça söylüyor: bir çalışanı bir başkasının şikâyetleriyle yüzleştirin, taraf tutuyor olarak görülürsünüz, bu da otoritenizi aşındırır ve insanları size gerçek bir şey getirmekten çekinir hâle getirir. Tam da daha yardımcı olmaya çalışarak bir lider olarak daha az faydalı olursunuz.

İkinci bedel onlara aittir. Onu her çözüşünüzde, ikisi de bir sonrakini çözmeye biraz daha az muktedir hâle gelir. Hiçbir şey inşa etmiyorsunuz. Onsuz işlev göremedikleri bir ekipman parçasına dönüşüyorsunuz. SHRM'nin çerçevelemesi şu: amaç, çatışma yönetmenin patronun talep üzerine sağladığı bir hizmet değil, herkesin işi olduğu bir kültürdür.

Sahiplenme konusunda basit bir gerçek de var. İnsanlar yapmasına yardım ettikleri anlaşmaları korur. Dayattığınız bir çözüm onlara yapılan bir şeydir; şekillendirdikleri bir çözüm ise korumakta paylarının olduğu bir şeydir. Harvard'ın müzakere araştırmacıları arabulucuyu, bir karar dayatmak yerine dinlemeyi ve sabrı kullanarak çatışmadaki kişilerin kendi gönüllü çözümlerine ulaşmasına yardım eden biri olarak tanımlar. O kelime, gönüllü, çok iş görüyor. Süren bir ateşkes ile siz başınızı çevirdiğiniz an dağılan bir ateşkes arasındaki farktır.

"Onlara yardım etmek" gerçekte ne demek

Yani hakemlik yapmıyorsunuz. Yargıç değilsiniz. Nesiniz?

Onları kaçındıkları konuşmaya kadar yürüten, sonra çoğunlukla yoldan çekilen bir koça daha yakınsınız. İşiniz doğrudan konuşmayı mümkün ve güvenli kılmaktır, onların yerine yapmak değil. Bu yeniden çerçeveleme, kapı eşiğinizdeki kişiyi nasıl ele aldığınız konusunda neredeyse her şeyi değiştirir.

Biri bir meslektaşı hakkında dert yakınmaya geldiğinde yapabileceğiniz en faydalı şey, onları dinlemek ve sonra aslında konuşmaları gereken kişiye doğru geri yönlendirmektir. Soğuk bir şekilde değil. Onları geçiştirmiyorsunuz. Şöyle bir şey söyleyebilirsiniz: "Bu gerçekten sinir bozucu geliyor. Bunu ona doğrudan söyledin mi?" Çoğu zaman dürüst cevap hayırdır. Çoğu insan, zor şeyi onu duyması gereken o tek yüze söylemeden önce haftalarca yan yan yakınır. Liderliğin bir parçası, o boşluğu nazikçe kapatmaktır.

Burada gerçek bir sınır var ve bunu yüksek sesle kendinize söylemelisiniz. İnsanları kendi sürtüşmelerini ele almaları için koçlamak, sıradan şeyler için amaçtır: incinmiş egolar, karışan teller, kimin neyi yaptığı üzerine yavaş yavaş biriken kırgınlık. Bu, taciz, ayrımcılık, tehdit, güvenlik ya da net bir kuralı çiğneyen herhangi bir şey için doğru hamle değildir. Bunlar derhal sizin ve İK'nın üzerine gelir ve harekete geçersiniz. İçlerinden biri kötü muamele görüyorken iki kişiye "halledin" demek, güçlendirme değildir. Terk etmektir. O sınırı parlak tutun.

Bunu kurmanın bir yolu

Durum gündelik türden olduğunda ve kendi başlarına oraya varamıyor gibi göründüklerinde, ikisini bir araya getirip onlar konuşurken çerçeveyi tutabilirsiniz. İşleyen bir biçim:

1. Önce her biriyle ayrı ayrı, kısaca ve dengeli konuşun. Onlara eşit süre verin. Yargılamak için kanıt toplamıyorsunuz. Bir odaya birlikte girmeden önce her birinin duyulduğunu hissetmesini sağlıyor ve kimsenin köşesinde olmadığınızı işaret ediyorsunuz.
2. Buluşmak için gerçek bir mutabakat alın. İkisi de sadece kazanmayı değil, gerçekten bir çözüm istemeli. İçlerinden biri sadece haklı çıkmak için oradaysa, bunu açıkça söyleyin ve bu değişene kadar bekleyin. Hazır olmayan birine oturup konuşmayı zorlamak işi kötüleştirir.
3. Temel kuralları en başta belirleyin. Her kişi sözü kesilmeden konuşur. Amaç bütün geçmişi yeniden tartışmak değil, sorunu çözmektir. Oradaki rolünüz kimin kazandığına karar vermek değil, işleri adil ve yolunda tutmaktır.
4. Konuşmayı karaktere değil, davranışa nişanlayın. "Toplantılar bensiz başladığında ipin ucunu kaçırıyorum ve dışlanmış hissediyorum" bir yere gider. "Sen kontrolcüsün" gitmez. Onları etiketlerden somut ayrıntılara doğru itmeye devam edin. Ayrıntılar çözülebilirdir.
5. Onları ileriye yönlendirin. Odadaki en faydalı soru neredeyse hiçbir zaman "kim ne yaptı" değildir. "Bir dahaki sefere her biriniz neyin farklı olmasına ihtiyaç duyuyorsunuz?"dur. İkisinin de üzerinde anlaşabileceği gerçek talepleri birbirlerine yüksek sesle yapmalarını sağlayın.
6. Çözümü onların adlandırmasına izin verin ve yazın. Bir şeye, küçük bir şeye bile vardıklarında, onu somut ve onların kılın. Siz alanı tuttunuz. Anlaşmayı onlar inşa etti. Bütün mesele bu.

Tüm bunlar boyunca asıl aracınız kendi tutumunuzdur. Konuştuğunuzdan çok dinleyin. Sessizlik çöktüğünde, rahat olandan bir an daha uzun süre içinde oturun, çünkü onu dolduran kişi genellikle içlerinden biridir ve doğru bir şeyle gelir. Harvard'ın yönetici eğitimi rehberi aynı birkaç hamleye varıyor: tarafsız kalın, her tarafı dinleyin, her boyutu anlayacak kadar sabırlı olun ve odağı içindeki insanlardan çok sorunun üzerinde tutun.

Düşülmesi kolay tuzaklar

İyi niyetli liderler bile birkaç öngörülebilir şekilde tökezleme eğilimindedir. Bunları önceden bilmek savaşın yarısıdır.

İlki cümlelerini bitirmektir. Çözümün şeklini genellikle onlardan önce görebilirsiniz ve öne atlayıp onu ilan etme dürtüsü güçlüdür. Yapmayın. Cevabın ne olduğunu söylediğiniz an, anlaşmayı onlardan geri almışsınızdır ve onu yeniden siz tutuyorsunuzdur. Oraya daha yavaş varmalarına izin verin. Onların versiyonu tutar; sizinki tutmaz.

İkincisi, kimin haklı olduğuna sessizce karar verip sonra yönlendirmektir. İnsanlar eğik bir teraziyi, ince olanı bile, sezmekte dikkat çekecek kadar iyidir. İçlerinden birinin sorun olduğu sonucuna gizlice vardıysanız, sorularınız eğilir, ses tonunuz eğilir ve ikisi de bunu hisseder. Diğer kişi sürece güvenmeyi bırakır ve sizi faydalı kılan şeyi kaybedersiniz: kimsenin tarafında olmadığınızı.

Üçüncüsü, bunu tek seferlik bir olay olarak ele almaktır. Tek bir iyi konuşma, oluşması aylar alan bir çatışmayı nadiren bitirir. Birkaç hafta sonra hafifçe yoklamayı planlayın. "İkinizin arası nasıl gidiyor?" Yoklama aynı anda iki iş görür. Kayan bir çözümü çökmeden önce yakalar ve ikisine de gösterdikleri çabayı fark ettiğinizi söyler. O fark ediş, çabanın tekrarlamaya değer hissettirmesini sağlayan şeyin bir parçasıdır.

Son tuzak en insani olanı: bunu kendinizle ilgili hâle getirmek. Konuşmadan onu çözen kahraman gibi hissederek ayrılırsanız, muhtemelen işin çok fazlasını yapmışsınızdır. Buradaki en iyi sonuç tuhaf bir şekilde sönüktür. İki kişi bir şeyi, çoğunlukla kendi aralarında, halleder ve siz neredeyse hiçbir şey söylemek zorunda kalmazsınız. O sessizlik, doğru yaptığınızın işaretidir.

Onlara başlamaları için sözler vermek

Pek çok çatışma takılı kalır çünkü her iki kişi de bir kavgaya dönüşmeden nasıl başlayacağını bilmez. Onlara bir giriş yolu verebilirsiniz. Ezberleyecekleri bir senaryo değil, sadece ilk cümlenin her şeyi kötüleştirmesini önleyen bir biçim.

En basiti, ne gördüğünüz ve nasıl etki ettiğiyle başlamak ve sonra suçlamak yerine sormaktır. Şöyle bir şey: "Rapor benim bölümüm olmadan gönderildiğinde gafil avlanmış hissettim. Ne olduğunu bana anlatabilir misin?" Belirli bir şeyi adlandırır, duyguyu bir duygu olarak sahiplenir ve bir savunma olmayan bir cevaba yer bırakır.

İnsanlara yapmaları için koçlayabileceğiniz birkaç küçük hamle:

• "Hep" ve "asla"yı tek bir somut ana takas edin. Toptan suçlamalar bir karşı suçlamayı davet eder. Tek bir örnek bir konuşmayı davet eder.
• Bir dava sunmadan önce içten bir soru sorun. Çoğu sürtüşme, her kişinin diğerinin saikleri hakkında doldurduğu bir hikâye üzerine kuruludur ve hikâye genellikle gerçekten daha kötüdür.
• Sadece neyin yanlış gittiğini değil, ileriye dönük ne istediğinizi söyleyin. "Değişiklikleri gönderilmeden önce işaretlememizi isterim" diğer kişinin gerçekten yapabileceği bir şeydir.
• Bir şeyi gözden kaçırıyor olabileceğinizi kabul edin. "Belki yanlış okuyorum ama" derecesini, asıl noktadan vazgeçmeden düşürür.

Bunların hiçbiri yumuşak olmakla ilgili değil. Zor şeyi, diğer kişinin gerçekten duyabileceği bir şekilde söylemekle ilgili; ki zor şeyin bir işe yaramasının tek yolu budur.

İşler fazla kızıştığında

Bazen ikisi de iyi konuşamayacak kadar tetiklenmiştir. Sesler yükselmiş, yüzler kızarmış ve o hâlde söylenen her şey yanlış hatırlanacaktır. Buna zorlamayın. Kısa bir soğuma dönemi kaçınma değildir, stratejidir. Harvard'ın ekip çatışması rehberi özellikle, kızgın bir çatışmayı ele almadan önce insanlara soğuma alanı vermeyi ve onu o anın hararetinde ele almadan önce iki kez düşünmeyi tavsiye eder.

Geri dönmek için gerçek bir zaman belirleyin; iltihaplanmayacak kadar yakın. Saatler ya da ertesi sabah, "bir ara" değil. İnsanlar bedenleri alarmdan indikten sonra daha iyi muhakeme eder ve yarın ortaya çıkan versiyonları, genellikle bugün kapı eşiğindeki versiyonlarından daha dürüst ve daha cömerttir.

Sınırlarınızın nerede olduğu ve bunun sorun olmadığı

Her şey çözülmez ve iki yetişkinin birbirini sevmesini sağlayamazsınız. Dürüst amaç çoğu zaman dostluktan daha dardır. Nazik, işlevsel ve yakınındaki herkesi zehirlemeden işi halleden bir çalışma ilişkisidir.

Bunun iki iş arkadaşı arasındaki bir çatışmadan büyük olduğunu bilin. Ne üzerinde anlaşırlarsa anlaşsınlar örüntü tekrarlanmaya devam ediyorsa, bir kişi gerçek bir sıkıntı içinde görünüyorsa, zorbalığa ya da birinin hedef alınmasına dair en ufak bir ima varsa, bu koçlamanın ötesinde ve durumu yukarı taşıma sorumluluğunuzun içindedir. İK'yı dahil edin. İşi bu olan insanlara yaslanın. Resmi bir süreç gerektiren bir şeyi tek başına ele almaya çalışmak sizi daha güçlü bir lider yapmaz ve çok uzun beklemek genellikle hasarı kötüleştirir.

Ve tüm bunlarda kendinize de dikkat edin. Başkalarının çatışmasının ortasında oturmak gerçekten yorucudur ve onu içinize çekiyor, eve götürüyor, konuşmaları zihninizde döndürerek uyanık yatıyorsanız, buna dikkat etmeye değer. İstikrarlı liderlik istikrarlı bir kişiyle yürür. Kendi sakinliğiniz sessizce tükenmişse, çatışmadaki iki kişiye sakinlik sunmayı sürdüremezsiniz.

Bunu daha yavaş yolla yapmanın getirisi, tam da bunun için size daha az ihtiyaç duyan bir ekiptir. Hükmü siz bildirmek yerine çerçeveyi siz tutarken gerçek bir anlaşmazlığı baştan sona yaşamış insanlar, bir dahaki sefere bunu kendi başlarına yeniden yapabilen insanlardır. Kapı eşiğinizi gerçekten geri aldığınız versiyon budur.

Kaynaklar

• SHRM, Çalışanları İş Arkadaşlarıyla Kendi Çatışmalarını Çözmeleri İçin Koçlayın
• Harvard Müzakere Programı, Çalışan Çatışmalarını Arabuluculuk Teknikleriyle Çözün
• Harvard Mesleki ve Yönetici Gelişimi, Ekip Çatışmasını Önlemek ve Yönetmek
• Harvard Business Review, Çalışan Arabuluculukları Neden Başarısız Olur — ve Onları Yeniden Yola Sokmanın Yolu