Hızlı ipuçları
- Her tarafı tek başına dinleyin.
- Yanıt vermeden önce yansıtın.
- İkisine de aynı soruyu sorun.
Birlikte çalıştığınız iki kişi karşı karşıya gelmiş ve bir şekilde bu sizin sorununuza dönüşmüş. Belki biri sizi önce koridorda yakaladı ve kendi versiyonunu anlattı. Belki ikisi de ayrı ayrı anlattı ve iki hikâye aynı olayı tarif ediyormuş gibi bile durmuyor. Her halükârda o çekimi hissedebiliyorsunuz. Biri daha makul geliyor. Daha çok sevdiğiniz ya da daha çok güvendiğiniz biri burada açıkça mağdur olan taraf. İçgüdünüz çoktan eğilmeye başladı ve öbür kişi henüz konuşmadı bile.
İşte izlenmesi gereken o eğilim. Kimin haklı olduğuna sessizce karar verdiğiniz an, yardım edebilecek biri olmayı bırakır ve kavganın bir katılımcısı daha olursunuz. Ortada durmanın zor kısmı konuşmak değil. Bir hükme acele ederek kendi rahatsızlığınızı çözme çok doğal dürtüsüne direnmektir.
Tarafsız soğuk demek değildir ve hiç fikriniz olmadığı anlamına gelmez. Her iki insanın da gerçekten dinlendiğini hissedecek kadar fikirlerinizi beklettiğiniz anlamına gelir; öyle ki bundan sonra olan şey, sizin yukarıdan dayattığınız bir karar değil, onların katkı verdiği bir şey olsun. Harvard'ın yöneticilik eğitimi programı bunu açıkça koyuyor: bir çatışmada en faydalı liderler, taraf tutmayan ama herkes için tutarlı bir çözüm bulmaya çalışan kişilerdir.
Tarafsızlığınız neden yargınızdan daha önemli
Kimin başlattığı konusunda haklı olabilirsiniz. Bu çoğu zaman umduğunuz kadar önemli olmayacak.
Bir taraf tuttuğunuzda, nazikçe de olsa, adilce de olsa, izleyen herkese anlaşmazlıkların burada nasıl çözüldüğüne dair bir ders verirsiniz: önce patrona ulaşarak, daha ikna edici olarak, gözde olarak. "Kaybeden" kişi nadiren ikna olmuş halde ayrılır. Kırgın ayrılır ve artık iki sorun vardır, ilki ve artık sürece güvenmediği olan ikincisi. İnsanlar bir liderin eğilimini okumakta da son derece iyidir. Bir kişiye karşı biraz daha sıcak bir ton, öbürüne daha keskin sorulan bir soru ve oda kimden yana olduğunuza dair sonuçlarını çoktan çıkarmıştır.
Tarafsız kalmak, bu tek anlaşmazlıktan daha büyük bir şeyi korur. İnsanların gelecekte size zor şeyler getirmesinin kapısını açık tutar; bunları patlayana kadar içlerine atmalarının yerine. O açıklık kırılgandır ve korumaya değer.
Önce bunun ne tür bir çatışma olduğunu anlayın
Her çatışma aynı değildir ve bir türü düzelten hamle, öbür türü daha da kötüleştirir.
Bazı anlaşmazlıklar araştırmacıların soğuk dediği türdendir. İşin kendisiyle, teslim tarihiyle, yaklaşımla, sayılarla, neyin kime ait olduğuyla ilgilidir. Soğuk çatışma çoğu zaman verimlidir. Amy Gallo, Harvard Business Review'da yazarken, görevle ilgili sağlıklı anlaşmazlığın bir ekibi hedeflerine doğru gerçekten ilerlettiğini ve hiç sürtünmesi olmayan bir ekibin genelde insanların dürüst olmayı bıraktığı bir ekip olduğunu savunuyor. Çatışma gerçekten fikirlerle ilgili olduğunda işiniz daha hafiftir. Gerçekleri masaya koyun, her iki argümanın da tam olarak ortaya konmasına izin verin, daha iyi cevap kendiliğinden yüzeye çıkma eğilimindedir.
Bir de öteki tür var. Sıcak çatışma inançlar, değerler ve incinmiş ilişkiler üzerinden işler ve bir hesap tablosuna boyun eğmez. Harvard'dan Amy Edmondson ve meslektaşı Diana McLain Smith bunların nasıl yaşandığını incelediler ve birkaç ele veren işaret buldular. İnsanlar aynı argümanları bir santim bile ilerlemeden tekrarlar. Konuşma kişiselleşir; suçlamalar yüksek sesle dile getirilir ve niyetler özelde sorgulanır. Ve faydalı hiçbir şey olamayana kadar ısı yükselmeye devam eder.
Bu ayrımın neden bu kadar önemli olduğu: "sadece göreve odaklanın ve duyguları işin dışında tutun" şeklindeki standart tavsiye yalnızca soğuk çatışmalarda işe yarar. Bunu sıcak bir çatışmada deneyin, insanların toplantıda derli toplu bir eylem planına onaylayarak başlarını salladığını, sonra gerçek şikâyeti doğruca kapıdan dışarı taşıdığını izlersiniz. Önünüzdeki şey sıcaksa, duygular işin ta kendisidir. Onların etrafından dolaşamazsınız.
Ortayı gerçekten nasıl tutarsınız
İşte her iki kişi de önünüzdeyken ve sıcaklık yükselirken, o anda tarafsızlığın nasıl göründüğü.
- Onları bir araya getirmeden önce her kişiyle ayrı konuşun. Her bir tarafın anlatımını, öbürü sözünü kesmek ya da ona oynamak için orada olmadan, tek başına alın. Çapraz sorgu için değil, anlamak için dinliyorsunuz. İnsanlar, anlık yargılandıklarını hissetmediklerinde daha doğru şeyler söyler.
- Yanıt vermeden önce duyduğunuzu yansıtın. "Yani sizin yerinizden bakınca, işinizi etkileyen bir karardan dışlandığınızı hissettiniz." Haklı olduklarını kabul etmiyorsunuz. Gerçekten dinlediğinizi kanıtlıyorsunuz, ki bu ısıyı yapabileceğiniz neredeyse her şeyden daha çok düşürür.
- Pozisyonu onaylamadan duyguyu adlandırın. "Bunun ne kadar sinir bozucu olduğunu görebiliyorum" kişiyi, onu kazanan ilan etmeden onaylar. Bir duyguyu kabul etmek onu küçültme eğilimindedir. Görmezden gelmek büyütür.
- Sorularınızı tarafsız tutun. Bir kişiden sözlerinin nasıl düştüğünü düşünmesini isterseniz, öbüründen de aynısını isteyin. İnsanlar bunu yakından takip eder ve tek bir dengesiz soru, bir saatlik özenli tarafsızlığı bozabilir.
- Çözümü onlara geri verin. Amacınız bir hüküm vermek değil. Her ikisinin de razı olabileceği bir şey kurmalarına yardım etmektir; çünkü insanların kendi şekillendirdiği bir anlaşma, gerçekten uyacakları bir anlaşmadır.
Tüm bunlar boyunca kendi bedeninizi izleyin. Sinirlendiğinizi, yeme atladığınızı, bir kişiye doğru eğildiğinizi hissederseniz, işte o an yavaşlayıp konuşmadan önce bir an kazanma anıdır. Sizin sakinliğiniz odadaki termostattır. Yanlılığınız da öyle.
Öbür taraftaki tuzak
Tarafsızlık gibi görünen ama olmayan bir başarısızlık biçimi var ve adlandırmaya değer.
Bu, kimse üzülmesin diye her şeyi tam ortadan bölme, her çatışmayı iki insanın sadece yarı yolda buluşması gereken basit bir yanlış anlaşılma gibi ele alma refleksidir. Bazen bu doğrudur. Çoğu zaman değildir. Bir kişi gerçekten kötü davrandıysa, gerçek bir kuralı çiğnediyse, zararlı bir şeye doğru çizgiyi aştıysa, o zaman "iki tarafın da bir noktası var" adil değildir, bir kaçamaktır. Gerçek tarafsızlık sonuçla değil, süreçle ilgilidir. Herkesin dinlendiği ve aynı standardın herkese uygulandığı anlamına gelir. Yanlışın ve doğrunun her zaman eşit dengede olduğunu varsaymak anlamına gelmez.
Fark en zor durumlarda ortaya çıkar. Biri zorbalığa uğradığında, tacize maruz kaldığında ya da bir güvenlik veya davranış meselesine dönüşen bir şekilde muamele gördüğünde işiniz arabuluculuk olmaktan çıkar. Orada bir "hadi hepimiz uzlaşalım" konuşmasını zorlamak gerçek zarar verebilir; çünkü zarar gören kişiden, asla görmemesi gereken bir muamele üzerinde pazarlık etmesini ister. İşte o an ortadan çekilip İK'yı ya da sizin orada bu işlere kim bakıyorsa onu devreye sokma anıdır.
Ne zaman bunu kendiniz halletmeye çalışmayı bırakmalısınız
Gündelik sürtünmenin çoğu sizin yardım edeceğiniz türdendir. Bir kısmı değildir ve sınırı bilmek, bu işi iyi yapmanın bir parçasıdır.
Ne kadar iyi konuşma yaparsanız yapın çatışma yeniden alevlenip duruyorsa, ekibin geri kalanına bulaşıyorsa ya da taciz, ayrımcılık veya birinin güvenliğiyle ilgili herhangi bir şeye değiyorsa, daha fazla desteğe uzanın. Bunlar bir arabulucu olarak sizin başarısızlıklarınız değildir. Sessiz bir odada iyi niyetli tek bir kişiden fazlasına ihtiyaç duyacak şekilde kurulmuş durumlardır. Eğitimli bir arabulucu, bir insan kaynakları ortağı ya da sizin üzerinizdeki bir yönetici, tam da gayri resmi bir çözümü aşmış çatışmalar için vardır.
Ve tüm bunların size neye mal olduğunu izleyin. Başkalarının kavgalarının ortasında oturmak gerçekten yorucudur ve aynı anda birkaçını taşıyorsanız ya da bunlar yüzünden uykunuz kaçıyorsa, bunu kendi iyiliğiniz için ciddiye almakta fayda var. Başkaları için sağlam bir varlık olabilir ve yine de yükü bırakacak bir yere ihtiyaç duyabilirsiniz.
Yönettiğiniz iki kişi bir dahaki sefere karşı karşıya geldiğinde ve onlardan birine doğru o hızlı, kesin eğilimi hissettiğinizde, bunu bir sonuç değil bir sinyal olarak ele alın. Yavaşlayın. Öbür kişinin konuşmasına izin verin. Rahatsız olsa bile ortayı tutabilen versiyonunuz, bu bittiğinde her ikisinin de hâlâ güveneceği versiyondur.
Kaynaklar
- Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
- Program on Negotiation at Harvard Law School, New Conflict Management Skills: Understand How to Resolve "Hot Conflicts"
- Amy Gallo, Harvard Business Review, How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team