Zor Bir Patronu Yukarıya Doğru Yönetmek

Zor bir patrondan gelen, pazar gecesine özgü belirli bir korku vardır. Mesele iş değil. İşi yapabilirsiniz. Mesele bilinmezlik: pazartesi hangi versiyonlarının ortaya çıkacağı, cuma günü gönderdiğiniz şeyin iyi mi oturacağı yoksa başınızı belaya mı sokacağı, haftanızın ne kadarının işinizi yapmak yerine onların ruh hâlini yönetmeye gideceği.

Durumunuz buysa, gerçekten doğru ve biraz da özgürleştirici tek bir şeyle başlayın. Başka bir yetişkini farklı olmaya zorlayamazsınız. Patronunuzu daha sakin, daha net ya da daha kibar olmaya ikna edemezsiniz. Yapabileceğiniz şey, karşınızdaki kişiyle nasıl çalıştığınız konusunda daha keskinleşmek, kendi zeminizi korumak ve dürüstçe, bunun ne kadar süre yürütülebilir olduğuna karar vermektir. Yukarıya doğru yönetmek (managing up) gerçekte budur. Yağcılık değil. Oyunlar değil. Zor bir ilişkiyi, içinde iyi iş çıkarabileceğiniz kadar iyi işlemesini sağlamak için bilinçli bir çaba.

Önce, ne tür bir zorlukla karşı karşıya olduğunuzu adlandırın

"Zor" çok geniş bir alanı kapsar ve doğru yanıt hangisine sahip olduğunuza bağlıdır. Kendinize karşı kesin olmaya değer, çünkü stratejiler farklı yönlere çeker.

Bir de düzensiz ve tepkisel patron vardır. Öncelikler saatte bir değişir, hiçbir şey yazılı değildir ve siz her zaman, alındığını bilmediğiniz bir kararın arkasını toplarsınız.

Bir de mikro yönetici vardır; her şeye dokunması gerekir, e-postalarınızı yeniden yazar ve herhangi bir bağımsızlığı bir tehdit olarak okur.

Bir de değişken ya da öfkeli patron vardır; öngörülemezliğin kendisi yük olur. Enerjiyi hava durumunu tahmin etmeye harcarsınız.

Ve bir de davranışı gerçek bir çizgiyi aşan patron vardır; zorbalık, küçük düşürme, taciz. Bu son kategori derecede değil, türde farklıdır ve bu yazının çoğu ilk üçü hakkındadır. Çizgiyi aşan türe daha sonra döneceğiz.

Türünüzü bilmek önemlidir, çünkü birinin çözümü, bir diğeri için yanlış hamledir. Bir mikro yöneticiyi sakinleştiren proaktif güncelleme seli, eli ayağı serbest bir patronu yalnızca boğar ve zamanınızı boşa harcar. Tedavi etmeden önce teşhis koyun.

Bunun pratikte nasıl göründüğü

Düzensiz patron için göreviniz, işin hafızası ve omurgası olmaktır. Neye karar verildiğini yazın ve geri gönderin. Açık maddelerin güncel bir listesini tutun ve işler çatlaklardan düşmeden önce gündeme getirin. Onları düzeltmiyorsunuz. Sessizce, onların sağlamadığı yapıyı sağlıyorsunuz ve zamanla siz, onlarsız işleyemeyecekleri kişi hâline geliyorsunuz.

Mikro yönetici için, küçük, görünür taksitlerle güven kazanmaya çalışıyorsunuz. Erken aşırı iletişim kurun, tam olarak söylediğiniz şeyi teslim edin ve onlar gevşedikçe kontroller arasındaki boşlukları nazikçe genişletin. İçerlemekten dolayı işinizi gizleme dürtüsüne direnin; bu türle daha az görünürlük, kavrayışı her zaman sıkar.

Değişken ya da öfkeli patron için avantajınız zamanlama ve tutarlılıktır. Ritimlerini öğrenin, ne zaman ulaşılabilir, ne zaman değil, ve gerçek konuşmaları iyi pencerelere yönlendirin. Hangi ruh hâli içeri girerse girsin aynı kalın. Sağlamlığınız, onların gününde küçük, öngörülebilir bir şey hâline gelir ve bu, genellikle karşılığını verir.

Altında oldukları baskı konusunda meraklı olun

İşte payına düşenden fazlasını yapan bir yeniden çerçeveleme. Patronunuz da birinin çalışanıdır. Onların da bir patronu, üzerinden değerlendirildikleri bir rakamı, yönettikleri bir korkusu, sizin asla görmeyebileceğiniz, üzerlerine baskı yapan bir son tarihi vardır.

Bu konudaki klasik Harvard Business Review rehberi, John Gabarro ve John Kotter'ın *Patronunuzu Yönetmek* (Managing Your Boss) çalışması, bariz görünen ama neredeyse hiç kimsenin uygulamadığı bir noktaya değinir: ilişki iki yönlü işler. Siz yöneticinize bağlısınız ve yöneticiniz de size, organizasyon şemasının düşündürdüğünden daha çok bağlıdır. Çoğu insan bu ilişkiyi pasif biçimde, aşağıya inen her neyse ona tepki vererek yönetir. İyi gidenler ise onu bilerek yönetir; patronlarının hedeflerini, baskılarını, kör noktalarını ve bilgiyi alma biçimlerini gerçekten anlayarak.

O son kısım somut ve kullanışlıdır. Bazı patronlar yalnızca başlığı ister, başka bir şey değil. Bazıları bütün muhakemeyi ister yoksa sonuca güvenmezler. Bazıları okur; bazılarının konuşarak ilerlemesi gerekir. Kişisel hissedilen pek çok sürtüşme, aslında iki kişinin bilgiyi nasıl alıp verdiği konusundaki bir uyumsuzluktur. Onların formatını çözün ve onlara onu verin; o zaman gerilimin şaşırtıcı miktarı düşer.

Bunların hiçbiri kötü davranışı mazur göstermez. Birinin neden olduğu gibi olduğunu anlamak, onu kabul etmekle aynı şey değildir. Yalnızca size, üzerinde çalışacağınız daha iyi bilgi verir.

Size soluklanma payı kazandıran türden güven inşa edin

Zor bir patronla içgüdü sessizleşmektir. Başınızı eğin, daha az paylaşın, radarın dışında kalmayı umun. Bu genellikle geri teper, özellikle kaygılı ya da kontrolcü bir yöneticide, çünkü sessizlik gizlenmiş bir sorun olarak okunur. Ne yaptığınızı göremeyen mikro yönetici en kötüyü varsayar ve daha sıkı kıskıvrak tutar.

İçgüdüye aykırı hamle, onlara, istemeden önce daha fazlasını vermektir. Güvenebilecekleri bir ritimde kısa, öngörülebilir bir güncelleme. Neyi bitirdiğiniz, neyle uğraştığınız, onlardan neye ihtiyaç duyduğunuz, ters gitmek üzere olan herhangi bir şey. Meşguliyet sergilemiyorsunuz. Kaygılı bir patronun içeri uzanıp direksiyona yapışmasına neden olan belirsizliği ortadan kaldırıyorsunuz. Özgürce sunulan görünürlük, çoğu zaman size izlenmeden çalışacak alanı nihayet kazandıran şeydir.

O güveni inşa eden birkaç alışkanlık:

• Kötü haberi erken ve kendiniz gündeme getirin. Sorunları ilk sizden, üstüne bir planla duyan bir patron, size güvenebileceğini öğrenir. Bunu başkasından öğrenen ise tersini öğrenir.
• Sözünü tutan kişi olun. Özellikle kaotik bir patronla, basit, sıkıcı güvenilirlik sizi, endişelenmek zorunda olmadıkları tek sabit nokta yapar.
• Kararları yazılı olarak, nazikçe teyit edin. "Doğru anladığımdan emin olmak için, ikinci seçenekle gidiyoruz ve son tarihi 14'üne çekiyoruz, öyle mi?" Bu, öncelikler değiştiğinde sizi korur ve bunu bir gram suçlama olmadan yapar.

Burada konuşmak neden bu kadar riskli hissettiriyor

Bir kaygıyı dile getirmenin tehlikeli hissettirmesi yüzünden gerçek bir endişeyi içinizde tuttuysanız, zayıf değilsiniz ve riski hayal etmiyorsunuz. Bunu onlarca yıldır inceleyen Harvardlı araştırmacı Amy Edmondson, eksik bileşeni psikolojik güvenlik olarak adlandırır: bir fikir, bir soru ya da bir hatayla konuşabileceğiniz, bunun için cezalandırılmaktan ya da küçük düşürülmekten korkmadan yapabileceğiniz inancı. O varken insanlar sorunları erken işaretler ve iş daha iyi olur. O yokken insanlar sessizleşir ve sessizlik herkese pahalıya patlar.

Zor bir patron çoğu zaman, sade bir deyişle, konuşmayı güvensiz hâle getirmiş kişidir. Yani tereddüdünüz mantıklıdır. İşin püf noktası, sessiz kalmanın sorunu ortadan kaldırmamasıdır; yalnızca daha sonra, daha büyük ve genellikle sizin pahanıza yüzeye çıkacağı anlamına gelir. Amaç bir gecede korkusuz olmak değildir. Söyleyebileceğiniz en küçük dürüst şeyi, mevcut en güvenli anda bulmak ve oradan inşa etmektir.

Zor konuşmayı bir yangın çıkarmadan yürütün

Bazen bir şeyi doğrudan gündeme getirmek zorunda kalırsınız. İstedikleri ücret çok düşük, takvim imkânsız, o toplantıda sizinle konuşma şekli yanlış oturdu. Onu sonsuza dek kaçınmak bir plan değildir. Onlara hıncınızı kusmak da değil.

Bu konuşmaların daha iyi geçmesini sağlayan birkaç şey:

1. Anı seçin. Başkalarının önünde değil, ikinizden biri kızgınken değil. Kötü bir anda yakalanan değişken bir patron, bunu sorun hakkında değil, otoritelerine yönelik meydan okuma hakkında yapacaktır. Sakinliği bekleyin ve birkaç dakika isteyin.
2. Kişi hakkında değil, sorun hakkında konuşun. "Bir şeyi düşürmeden bunu eklersek tarihi kaçıracağımızdan endişeleniyorum" onlara sizinle birlikte çözecekleri bir sorun verir. "Bana sürekli iş yığıyorsunuz" onlara karşı savunacakları bir saldırı verir. Aynı olgular, tamamen farklı bir konuşma.
3. Yalnızca bir şikâyetle değil, bir öneriyle gelin. Seçeceğiniz seçeneği ve ödünleşimi getirin. Patronlar, zor olanlar bile, bir tavsiyeye evet demeyi, ucu açık bir şikâyeti çözmekten çok daha kolay bulur.
4. Hemfikir olmayı değil, uyumu hedefleyin. Patronunuzun haklı olduğunuzu kabul etmesine ihtiyacınız yok. İkinizin de katlanabileceği ortak bir planda buluşmaya ihtiyacınız var. Bunlar farklı şeylerdir ve ilkinin peşinden koşmak genellikle size ikincisine mal olur.

Kendi sağlamlığınızı koruyun

Zor bir patrondan gelen hasarın çoğu olaylar değildir. Aralarında taşıdığınız şeydir; gece 11'de zihninizde yeniden oynatılan konuşmalar, sizin hatanız olmayan bir şey için kaleme alınan özür, kendi yargınıza olan güvenin yavaş yavaş aşınması.

Buna karşı bilerek korunun.

Kendiniz için sessiz bir kayıt tutun, tarihler ve ayrıntılar; bir dava oluşturabilmek için değil, biri onunla ilgili hafızanızı çarpıttığında gerçeklik sağlam kalsın diye. Durumun dışında, neyin normal neyin olmadığını size söyleyebilecek bir ya da iki kişiyi yakın tutun, çünkü kötü bir patron sizin temel ölçü duygunuzu sessizce sıfırlayabilir. Ve geri bildirimi sunum biçiminden ayırın. Bir yönetici gerçekten tatsız olabilir ve yine de iş konusunda ara sıra haklı çıkabilir. Yararlı olan kısmı alın. Yalnızca onların stresinin üzerinize düşmesi olan kısmı bırakın.

Bu, rahatınızın ötesinde önemlidir. Dünya Sağlık Örgütü, otoriter denetim, taciz ve kendi işiniz üzerinde kontrol eksikliği dahil kötü iş yeri koşullarını, ruh sağlığına yönelik gerçek riskler olarak adlandırır, yumuşak şikâyetler olarak değil. WHO, depresyon ve kaygının dünya genelinde yılda kabaca 12 milyar iş gününe mal olduğunu tahmin ediyor. Zor bir patron yalnızca elverişsiz değildir. Sürdüğünde, bir sağlık meselesidir ve kendi esenliğinizi korunmaya değer bir şey olarak görmek, aşırı tepki değil, mantıklı yanıttır.

Sınırı bilin ve ne zaman çekip gideceğinizi bilin

Yukarıdaki her şey, birlikte çalışması zor ama iyi niyetle hareket eden bir patronu varsayar. Bazıları öyle değildir. Zorbalık, tehditler, ayrımcılık, taciz ya da güvenliğinize dokunan herhangi bir şey farklı bir durumdur ve oradaki amaç ilişkiyi daha iyi yönetmek değildir. Olanları belgelemek ve yardım almaktır; İK üzerinden, güvenilir bir kıdemli kişi üzerinden ya da kuruluşunuzun sağladığı her ne kanal varsa onun üzerinden. Size böyle davranan bir kişiye sonsuz sabır borçlu değilsiniz.

O çizginin berisinde bile, neyi ve ne kadar süreyle kabul etmeye razı olduğunuza önceden karar vermeye değer. Ucu açık dayanma, iyi insanların tükenmiş ve sorunun kendileri olduğuna ikna olmuş hâlde son bulma şeklidir. Bir işaret koyun. "Bu, çeyrek sonuna kadar değişmediyse, aramaya başlarım." O çizgiye sahip olmak, özel bile olsa, günlük sürtüşmenin nasıl hissedildiğini değiştirir, çünkü kapana kısılmaktan çıkıp bir seçim yapan biri olmaya başlarsınız.

İyi bir yukarıya doğru yönetim, pek çok zor patronu birlikte çalışabileceğiniz birine dönüştürebilir ve bu, kariyerinizin geri kalanı boyunca size hizmet edecek gerçek bir beceridir. Her durumu düzeltemez ve düzeltmesi de gerekmez. Sağlığınıza, özgüveninize ya da ev hayatınıza maliyet, ne denerseniz deneyin tırmanmaya devam ediyorsa, bu da bir bilgidir. Bazen yapacağınız en güçlü hamle, bunun sizin düzeltmeniz gereken bir durum olmadığına dair sessiz karardır ve dışarıda daha sağlam bir oda vardır.

Zorlanma işten taşıp uykunuza, ruh hâlinize ya da sevdiğiniz insanlara nasıl davrandığınıza sızdıysa, bunu bir doktorla ya da bir terapistle konuşmaya değer. Zor bir işi yalnız taşımak zorunda kalmamalısınız ve birinden geçmek için desteğe ihtiyaç duymak hakkınızda hiç de kötü bir şey söylemez.

Kaynaklar

• Harvard Business Review, Managing Your Boss (John J. Gabarro and John P. Kotter)
• Harvard Business Review, How Do I Work with a Difficult Boss? (Coaching Real Leaders, Muriel Wilkins)
• Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (Amy C. Edmondson)
• World Health Organization, Mental health at work