Sürdürülebilir Bir Tempo Belirlemek: Liderler Ekibi Tüketmeden Nasıl Güven İnşa Eder

Birinin gelen kutusuna pazar gecesi 11:40'ta düşen kendine has bir mesaj türü vardır. Muhtemelen onu bilirsiniz. Gönderen acımasız olmaya çalışmıyordu. Aklına bir şey gelmişti, kaybetmeden önce kafasından çıkarmak istedi ve gönder tuşuna bastı. Ama öbür uçtaki kişi onu farklı okur. Şunu okur: iş haftası aslında hiç kapanmadı. Şunu okur: ulaşılabilir olsam iyi olur. Ve kimse karar vermeden, ekibin saati sessizce hiçbir zaman tam kapanmaya ayarlanır.

Çoğu işyerinde tempo işte böyle belirlenir. Bir toplantıda değil, bir politikada değil, ama üst üste birikien küçük sinyallerde. E-postaların ne zaman gönderildiği. Kimin takviminde hiç boşluk olmadığı. Geç saate kalmaktan kimin övüldüğü, beşte çıktığı için kime kaş çatıldığı. İnsanlar izliyor ve en yakından izledikleri şey de işin başında olduğunu düşündükleri kişi.

Birini yönetiyorsanız, tek bir kişi bile olsa, gayriresmî bile olsa, istesem de istemese de bir tempo belirliyorsunuz. O cümledeki iyi haber aynı zamanda bu yazının tüm meselesi: tempo belirlediğiniz bir şey olduğu için, onu bilinçli olarak belirleyebileceğiniz bir şeydir.

Sıcak çalışmanın bedeli

Sürdürülemez bir temponun gerçekte ne yaptığı konusunda dürüst olalım, çünkü iyi niyetlerin ve etkileyici çıktının arkasına saklanma eğilimindedir.

Dünya Sağlık Örgütü tükenmişliği bir mesleki olgu, yani iyi yönetilmemiş kronik işyeri stresinin sonucu olarak sınıflandırıyor. Onu üç parçada tanımlıyor: derin yorgunluk, işe karşı giderek artan bir alaycılık veya zihinsel mesafe ve artık etkili olmadığınıza dair sinsi bir his. O listeyi yavaşça okuyun. Bunların hiçbiri bir gecede olmaz. Gelmeye devam eden ve etrafındakilerin fark ettiğinden daha düşük bir depoyla itelemeyi sürdüren bir insanda sessizce birikirler.

"Mesleki" kelimesi burada önemli. DSÖ, işçideki bir kusuru değil, işin koşullarını işaret ediyor. Bu yeniden çerçeveleme akılda tutmaya değer, çünkü bir ekip yıprandığında refleks, insanları onarmaktır. Onları bir dayanıklılık atölyesine yollamak. Yan haklara bir meditasyon uygulaması eklemek. Bu şeyler kötü değil. Ama tempo başlı başına sorunsa, hiçbir miktarda bireysel baş etme boşluğu kapatmaz. Musluk açık kalırken birine bir kova uzatıyorsunuz.

Tükenmişlik ortaya çıkmadan önce beliren daha sessiz bir bedel de var. İnsanlar toparlanamadığında iş kötüleşir. Toparlanma araştırmacılarının, bizi vardiyalar arasında koruyan şeyin bir adı var: psikolojik kopma, yani işten uzaktaki zamanınızda işten gerçekten kapanabilme yeteneği. Kapanamayan, yatakta yarının sorunlarını prova ederek yatan insanlar bunun bedelini zamanla yorgunluk, daha kötü uyku ve daha kötü sağlıkla öder. Dinlenme işin ödülü değildir. İşin iyi kalma yolunun bir parçasıdır.

Ve kopma kulağa geldiğinden daha zordur, özellikle de en çok tutmak istediğiniz vicdanlı insanlar için. Bunu izleyen aynı çalışma, birinin gerçekten gevşeyip gevşeyemeyeceğinin kısmen işin kendisi hakkında neye inandığına bağlı olduğunu buldu. Dinlenmenin hak edilmesi gerektiğine ya da iyi bir çalışanın her zaman işi düşündüğüne sessizce inanan insanlar, izinliyken bile onu elden bırakmakta zorlanır. Bunu bir lider olarak bilmeye değer, çünkü bu inançlar boşlukta oluşmaz. Hiç kapanmamayı ödüllendiren kültürlerde oluşurlar. Durmayı görünür biçimde güvenli kıldığınızda, sadece bir ayrıcalık dağıtmıyorsunuz. En adanmış insanlarınızın yapmaya izinli olduklarına inandıkları şeyi değiştiriyorsunuz.

İstikrarlı bir tempo neden güven inşa eder

İşte liderlerin bazen kaçırdığı kısım. Sürdürülebilir bir tempo sadece daha şefkatli değildir. Bir güven mekanizmasıdır.

Güven, öngörülebilirlik üzerine kuruludur. Ekibiniz normal bir haftanın normal bir hafta gibi göründüğünü, zorlu bir sprintin bir sprint olarak adlandırılacağını ve gerçekten biteceğini, "acil"in acil anlamına geldiğini, sadece "kaygılıyım" anlamına gelmediğini bildiğinde, hayatlarını planlayabilirler. Çocuklarına maçta olacaklarına söz verebilirler. Dinlenebilirler, çünkü dinlenmenin izinli olduğuna inanırlar. O inanç asıl meseledir. İnsanlar ancak bunun için cezalandırılmayacaklarına güvenirlerse gerçekten toparlanır.

Tersi güveni hızla aşındırır. Her hafta bir kriz olduğunda, aciliyet anlamını yitirir ve insanlar gerçekten ihtiyaç duyduğunuzda sprint atmayı bırakır. Liderler "kendine iyi bak" deyip sonra tatilde e-posta cevaplayan kişiyi ödüllendirdiğinde, ekip sözleri görmezden gelmeyi ve davranışı izlemeyi öğrenir. Tempo konusundaki karışık sinyaller küçük bir şey değildir. İnsanlara sizi sözünüzden tutamayacaklarını öğretir ve o ders bir kez yerleştiğinde, geri almak pahalıdır.

Tempoyu siz belirliyorsunuz, çoğunlukla istemeden

Temponun gerçekte nasıl yayıldığı konusunda belirgin olmak yardımcı olur, çünkü çoğu, onu yayan kişi için görünmezdir.

Kıdemli bir kişi tutarlı biçimde hafta sonları çalıştığında, el kitabı ne derse desin, ekip bunu standart olarak okur. En yüksek sesli övgü kahramanlıklara, geç saatlere, son dakika kurtarışlarına, dramatik kurtarmalara gittiğinde, insanlar burada değer görmenin yolunun işlerin acil duruma dönüşmesine izin vermek olduğu sonucuna sessizce varır. Kendi takviminizde hiç boşluk yoksa, boşlukların ciddi olmayan insanlar için olduğunu sinyallersiniz. Bunların hiçbiri tek bir açık talep gerektirmez. Tempo örnek aracılığıyla yol alır ve liderin örneği en uzağa yol alır.

Bu yüzden çözüm de sadece bir kural olamaz. Pek çok şirket mesai sonrası e-posta yok politikaları denedi ve sessizce başarısız olduklarını izledi, çünkü politika, liderlerin kendilerinin gece yarısı hâlâ modellediği bir kültürle savaştı. İnsanlar belirtilen kuralı izlemez. Yaşanan kuralı izlerler.

Akıllı insanlar istemeseler bile neden fazla çalışır

En sıcak çalışanların bunu seçen insanlar olduğunu varsaymak cazip. Bazıları öyle. Ama fazla çalışma üzerine araştırma, liderler için daha rahatsız edici bir yeri işaret ediyor: pek çok yetkin, iyi niyetli profesyonel fazla çalışıyor, çünkü etraflarındaki sistem onları sessizce amansız bir tempoya senkronize ediyor ve kendi başlarına kapatma düğmesini bulamıyorlar.

Harvard Business Review'un ekiplerin neden fazla çalıştığına dair son çalışmasına bakın. Baskı nadiren tek bir zorlu patrondan gelir. Aynı anda hizalanan bir yığın şeyden gelir. Saatlerin nasıl sayıldığı. Terfinin nasıl kararlaştırıldığı ve kimin hak ettiğinin görüldüğü. İyi insanların her zaman ulaşılabilir olduğuna dair söylenmemiş bir beklenti. Bunları bir araya getirin ve buna fena halde son vermek isteyen biri için bile mesai bitirmesi imkânsız hisseden bir tempo elde edersiniz. Bu yüzden bireysel çözümler çok sık hayal kırıklığına uğratır. Bir esenlik semineri, hiç çıkış yapmayan kişiyi ödüllendiren bir terfi sistemine karşı tartışamaz.

Bir lider için pratik sonuç bir bakıma özgürleştiricidir. Fazla çalışma büyük ölçüde yapısalsa, o zaman gerçekten işe yarayan kaldıraç da yapısaldır ve ekibinkinden çok sizin elinizdedir. Neyin sayıldığını ve neyin övüldüğünü değiştirebilirsiniz. Her saat ulaşılabilir olmanın, burada değerli görülmenin bedeli olmadığına karar verebilirsiniz. Gerçek tempoyu belirleyen kadranlar bunlardır. Bir kişi daha çok rahatlamaya çalışarak bir kültürü sıfırlayamaz. Bir lider ise koşulları değiştirerek onu sıfırlayabilir.

İnsanların sürdürebileceği bir tempo nasıl belirlenir

Bu inşa edilebilir ve çoğu gösterişsizdir. İğneyi gerçekten oynatan birkaç uygulama:

• Günün ve haftanın kenarlarını koruyun. Ekibinizde "kapalı"nın ne anlama geldiğine karar verin ve sonra onu, kendi davranışınızdan başlayarak savunun. En iyi düşünmenizi gece geç saatte yapıyorsanız, e-postayı yazın ve sabah gönderilecek şekilde zamanlayın. Düşünce sizin saklayacağınız şey. 11:40 zaman damgası değil.
• Sprinti adlandırın ve bitişini adlandırın. Gerçek yoğunluk olur. Zarar, asla ilan edilmeyen ve asla kapatılmayan yoğunluktan gelir. Yüksek sesle söyleyin: "Önümüzdeki iki hafta ağır geçecek, nedeni şu ve bittiği tarih de bu." Sonra o tarihe sadık kalın. Bitiş çizgisi olan bir sprint, insanların verebileceği bir şeydir. Ufku olmayan bir sprint ise sadece yeni normaldir.
• Sadece kahramanı değil, istikrarlıyı ödüllendirin. İyi planladığı için projesi hiç krize dönüşmeyen kişiyi fark edin. Aslında daha çoğunu istediğiniz davranış budur ve bir lider onu adlandırmazsa neredeyse her zaman görünmezdir. Alkış alan tek şey dramatik kurtarmaysa, ekibinizi işlerin kırılmasına izin vermeye eğitiyorsunuzdur.
• Dinlenmeyi laftan ibaret değil, gerçek kılın. Kendi izninizi alın, tamamen alın ve insanların bunu yaptığınızı görmesine izin verin. Tatiller gerçekten kesintisiz olsun diye birbirinizin yerine bakın. Biri dinlenmiş döndüğünde, onu bir "sen yokken" suçluluk duvarıyla karşılamayın. Toparlanma ancak insanlar onu almanın güvenli olduğuna inanırsa işe yarar.
• İş yükünü, son teslim tarihlerini izlediğiniz gibi izleyin. Çoğu lider neyin teslim edileceğini takip eder. Daha azı, her kişide ne kadar olduğunu ve ne kadar süredir olduğunu takip eder. Sessiz, yetkin bir kişi, şikâyet etmeden, ta ayrılana kadar aylarca fazla yük taşıyabilir. "Haftan aslında nasıl görünüyor?" diye sormak ve bunu içtenlikle yapmak, çok şeyi yakalayan küçük bir alışkanlıktır.
• Eklemeden önce kesin. Yeni bir şey getirdiğinizde, listeden neyin çıktığını adlandırın. "Her şey öncelik" bir temponun nasıl sürdürülemez hale geldiğidir. Neyin yapılmayacağını yüksek sesle seçmek, bir liderin bir ekibin zamanı için yapabileceği en saygılı şeylerden biridir.

Bunların neredeyse hiçbirinin kendi başına daha az çalışmakla ilgili olmadığına dikkat edin. Bedenin ve zihnin gerçekten sürdürebileceği bir ritimde çalışmakla ilgililer: gerçek çaba, gerçek toparlanma ve ikisinin arasına çizgi çekecek kadar dürüst bir lider.

Tempo sizden büyük olduğunda

Bazen yukarıdaki her şeyi yaparsınız ve baskı yine de gevşemez, çünkü sizden üstten ya da sıcak çalışan koca bir kuruluştan gelir. Bu gerçek ve açıkça söylemeye değer: yapısal olarak fazla çalışan bir kültürü tek başınıza onaramazsınız. Yapabileceğiniz şey, doğrudan sizin gözetiminizdeki insanlar için bir akıl sağlığı cebi inşa etmek, neyi değiştirip değiştiremeyeceğiniz konusunda onlarla dürüst olmak ve şikâyetler yerine belirli noktalarla yukarıya savunuculuk yapmaktır.

Ve bunun içinde kendinizi izleyin. Herkes için insancıl bir tempo belirlerken sessizce kendini tüketen lider, yine de yanlış şeyi modelliyordur ve bir kötü çeyreğin ardından tükenmenin eşiğindedir. DSÖ'nün üç işaretini kendinizde fark ediyorsanız, yorgunluğu, alaycılığı, yaptığınız hiçbir şeyin yerine oturmadığı hissini, bu dişinizi sıkıp geçeceğiniz bir karakter kusuru değildir. Bu bilgidir. Güvendiğiniz biriyle konuşun, yapabileceğiniz yerde yükü hafifletin ve bir süredir devam ediyorsa ya da uykunuza, sağlığınıza veya ilişkilerinize sızıyorsa, bir doktor ya da ruh sağlığı uzmanıyla konuşun. İnsanlarınızdan istemelerini isteyeceğiniz şeyin aynısına ihtiyaç duymaya hakkınız var.

Tuttuğunuz tempo, ekibinizin öğrendiği tempo olur. Onların birlikte yaşayabileceği bir tempo belirleyin ve sıkı çalışan çoğu ekibin asla elde edemediği bir şeye sahip olun: hâlâ orada olan, hâlâ size güvenen ve an gerçekten gerektirdiğinde hâlâ büyüklük gösterebilen insanlar.

Kaynaklar

• Dünya Sağlık Örgütü, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
• Harvard Business Review, New Research on Why Teams Overwork — and What Leaders Can Do About It
• Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action
• PLoS ONE (via PubMed Central), Recovery after Work: The Role of Work Beliefs in the Unwinding Process