Hızlı ipuçları
- Asıl haberi otuz saniyede söyleyin.
- Neyin bilinmediğini adlandırın ve bir tarih verin.
- İçeri girmeden önce tek bir yavaş nefes alın.
Tüm çalışanların toplantısını düşünün. Slaytlar ekranda, özenli bir metin, "Birçoğunuzun duymuş olabileceği gibi" diye başlayan bir cümle. Toplantı bittiğinde, odanın yarısı dinlemeyi bırakmış ve mesajlaşmaya başlamıştır. Yeni yapının ne olduğunu sormuyorlar. Gergin bir insan için önemli olan tek soruları soruyorlar: İşim güvende mi? Bunu bizden sakladılar mı? Bu insanların bana söylediklerine hâlâ güvenebilir miyim?
İşte değişimi iletmenin asıl sınavı bu. Slaytlardaki plan sağlam olabilir. İnsanların bedenine yerleşen şey, daha basit ve daha eski bir şeydir: Güvende miyim ve bana karşı dürüst müsün. O kısmı yanlış yapın ve dünyanın en temiz stratejisi kâğıt üzerinde ölü doğmuş olarak gelir.
Değişim iletişiminin çoğu sıradan bir nedenle başarısız olur. Liderler değişimi bir görevler kümesi olarak açıklar (işte yeni organizasyon şeması, işte yeni araçlar) ve insanların gerçekte ihtiyaç duyduğu iki şeyi atlar (bu neden oluyor ve benim için ne anlama geliyor). Harvard Business Review için yazan London Business School araştırmacısı Elsbeth Johnson, liderlerin istediklerini rutin olarak sonuçlar yerine faaliyetler cinsinden tanımladığını ve gerçekte ne istediklerinin tam boyutunu nadiren netleştirdiğini buldu. İnsanlar boşlukları kendileri doldurmak zorunda bırakılır. Onları korkuyla doldururlar.
Belirsizliği yüksek sesle söylemek neden en zor kısımdır
İşte tuzak. Her yanıta sahip olmadığınızda, içgüdü, sahip olana kadar beklemektir. Duyuruyu tutun. Kenarları yumuşatın. Tam bir özgüven yansıtın. Daha nazik gibi gelir. Daha profesyonel gibi gelir.
Genellikle geri teper. Sessizlik, sağduyu olarak okunmaz. Kötü haberin idare edildiği olarak okunur ve insanlar hayal edebilecekleri en kötü versiyona karşı kendilerini hazırlar. Bu sırada bilmemenin kendisi aşındırıcıdır. American Psychological Association, belirsizliğe tahammül etmekte daha çok zorlanan insanların kaygıya ve düşük ruh haline daha yatkın olma eğiliminde olduğunu ve belirsizliğin var olduğunu kabul etmenin, bizi gerçekten kontrol edebileceğimiz şeye odaklanmak için özgür kıldığını belirtiyor. Ekibiniz, siz adlandırın ya da adlandırmayın, o rahatsızlığın içinde yaşıyor. Onu adlandırmak, sunabileceğiniz ilk rahatlamadır.
Yani amaç, sahip olmadığınız yanıtlara sahipmiş gibi yapmak değil. Bildiğiniz, bilmediğiniz ve daha fazlasını ne zaman bilmeyi beklediğinizin biçimi konusunda dürüst olmaktır. Bu bir beceridir ve bunu iyi yapabilirsiniz.
Baskı altında dayanan bir sıra
Zor ya da belirsiz haberleri vermek zorunda olduğunuzda, söyleme sıranız, sözcükler kadar önemlidir. İşe yarayan bir kalıp:
- Gerçekle, sade biçimde başlayın. Asıl şeyi ilk otuz saniyede söyleyin. "Ekibi yeniden yapılandırıyoruz ve bazı roller değişecek." Manşeti beş dakikalık bağlamın altına gömmek insanlara onlardan korktuğunuzu söyler ve bunu hissederler.
- Nedenini, bir insanın tutabileceği terimlerle söyleyin. Basın bülteni nedeni değil. Paylaşmanıza izin verildiği kadarıyla gerçek olanı. Mantık dürüst olduğunda insanlar çok şeyi affeder. Çarpıtma gibi hissedildiğinde neredeyse hiçbir şeyi affetmezler.
- Henüz bilmediğiniz şey konusunda belirgin olun. "İşte kararlaştırılan. İşte kararlaştırılmayan. İşte daha fazlasını ne zaman bileceğim." Net bir bilinmeyenle oturmak, belirsiz birinden çok daha kolaydır. Mümkünse bir sonraki kontrol noktasına bir tarih verin.
- Kişisel riskleri açık kılın. İnsanlar tehdit ararken strateji duyamaz. Yanıt "henüz bilmiyoruz ve bunu sürpriz bir şekilde öğrenmenize izin vermeyeceğim" olsa bile, erkenden "bunun sizin için ne anlama geldiği"ne gelin.
- Zor soruları davet edin ve onları gerçekten alın. Sonra konuşmayı kesin ve dinleyin.
İşte o son adım, çoğu liderin irkildiği yerdir ve en çok güven inşa eden adımdır.
Sessiz kalan kısmı söylemeyi güvenli kılın
Gerçek bir değişimde, binadaki en yararlı bilgi, insanların yüzünüze söylemekten korktuğu şeydir. Yeni planda gördükleri risk. Zaman çizelgesinin neden işlemeyeceği. Gruplarındaki herkesin halihazırda endişelendiği şey.
Bunu hiç duyup duymayacağınız, Harvard araştırmacısı Amy Edmondson'ın psikolojik güvenlik dediği şeye bağlıdır: Cezalandırılmadan ya da küçük düşürülmeden konuşabileceğiniz, bir soru sorabileceğiniz ya da bir kuşkuyu itiraf edebileceğiniz ortak duygusu. Edmondson'ın belirsiz, hızlı hareket eden zamanlara dair noktası açık. Artık korkuyla liderlik edemezsiniz. Bir motive edici olarak işe yaramıyor ve zemin kayarken en çok ihtiyaç duyduğunuz açık sözlülüğü tam olarak kapatıyor.
Değişim sırasında güvenlik kırılgandır ve kazara kırmak kolaydır. Birkaç şey onu korur:
- Biri bir endişe dile getirdiğinde, onu bir meydan okuma değil, bir armağan olarak ele alın. "Bunu söylediğine sevindim" hiçbir şeye mal olmaz ve her şeyi değiştirir.
- Sorulan soruyu yanıtlayın, sormalarını dilediğiniz soruyu değil.
- Bilmiyorsanız, "bilmiyorum" deyin, yüksek sesle. Bilgisinin sınırlarını kabul edebilen bir lider, herkese dürüst olma izni verir.
- Karşı çıkan kişiyi asla ibret yapmayın. Tüm oda ona ne olacağını izliyor ve kendi dürüstlüklerini buna göre ayarlayacaklar.
Onlara her şeyi anlatamadığınızda ne yapmalı
Bazen tüm resmi gerçekten paylaşamazsınız. Hukuki nedenler, kapanmamış bir anlaşma, hâlâ sizin yetki sınırınızın üzerindeki kararlar. İşte liderlerin en sık sessizleştiği ve sessizleşmenin en çok zarar verdiği yer burası.
Hem dürüst hem de sınırlı olabilirsiniz. Şunu deneyin: "Bunun henüz konuşabileceğim olmayan kısımları var ve aksini iddia etmeyeceğim. İşte size söyleyebileceğim her şey ve işte daha fazlasını söyleyebileceğimi ne zaman bekliyorum." Sınırın varlığını adlandırmak, başlı başına bir saygı biçimidir. İnsanlara, sınır yokmuş gibi yaparak zekâlarına hakaret etmediğinizi söyler.
Ve sonra ortaya çıkmaya devam edin. Değişim tek bir duyuru değildir. Haftalar boyunca yüz küçük sinyaldir ve güven, izleme ve sürdürmede kazanılır ya da kaybedilir. HBR'nin sürekli değişim üzerine yakın tarihli çalışması şu noktaya değiniyor: Değişim, ara sıra olan bir olay olmaktan çıkıp işin istikrarlı havasına dönüştü; bu da insanları siz ağzınızı açmadan önce yorgun ve temkinli bırakıyor. Bir ekibi yanında tutan liderler, görünür kalan, insanlar ilk seferde özümseyemeyecek kadar sarsılmışken mesajı tekrarlayan ve söyledikleri şeyi yapanlardır.
Kendi dengeniz hakkında bir söz
Sahip olmadığınız bir sakinliği bir odaya veremezsiniz. İçeri kendi kaygınızla titreyerek girerseniz, insanlar mesajınızın tek bir kelimesini yakalamadan onu yakalar. O yüzden zor konuşmadan önce, önce kendi bedeninizi yatıştırın. Tek bir yavaş nefes. Ayaklar yerde. İçeri girmeden önce yalnız bir dakika. Amaç hiçbir şey hissetmemek değildir. Korkunuzun değil, dengenizin bulaşıcı olan şey olacağı kadar düzenli olmaktır.
Bu ağır bir iş ve uzun bir belirsizlik döneminde sizi yıpratabilir. Kendi gerginlik işaretlerinize dikkat edin. Zor bir mevsimde liderlik etmenin ağırlığı uykunuza, sağlığınıza ya da sevdiğiniz insanlara sızıyorsa, bunu bir doktorla, bir terapistle ya da güvendiğiniz biriyle konuşmaya değer. Bir ekibi değişimin içinden taşımak gerçek bir emektir. Bunun için de desteğe ihtiyaç duymaya hakkınız var.
Karşınızdaki insanlar slayt sunumundan neredeyse hiçbir şey hatırlamayacak. Onların gözlerine bakıp gerçeği söyleyip söylemediğinizi ve ertesi hafta ve ondan sonraki hafta geri dönüp dönmediğinizi hatırlayacaklar. İşte değişimi iyi iletmek gerçekte budur. Kusursuz bir mesaj değil. Orada kalan biri tarafından söylenmiş, güvenilir bir mesaj.
Kaynaklar
- Harvard Business Review, How to Communicate Clearly During Organizational Change (Elsbeth Johnson)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- American Psychological Association, 10 tips for dealing with the stress of uncertainty
- Harvard Business Review, Leading Through Continuous Change