Büyürken Sakinliği ve Kültürü Korumak

Büyümeyle gelen kendine özgü bir baş dönmesi vardır. İstediğiniz insanları işe aldınız. Sayılar doğru yöne gidiyor. Yine de tam adını koyamadığınız bir şey inceldi. Eskiden bir ekip gibi hissettiren oda, yabancılarla dolu bir bina gibi hissettiriyor. Bir koridor sohbetiyle alınan kararlar artık üç toplantı sürüyor ve kimin karar verdiğinden kimse emin değil. İstediğiniz her şeye sahip oldunuz ve para sıkıntı çekerken olduğunuzdan daha kaygılısınız.

Bu his bir karakter kusuru değil ve yanlış yaptığınızın kanıtı da değil. Ölçeklenmenin içeriden gerçekte hissettirdiği şey budur. Herkesin herkesi tanıması üzerine işleyen kültür, herkes herkesi tanımadığı anda çalışmayı bırakır. Liderlik eden için soru şudur: bu yeri inşa etmeye değer kılan şey, inşa edilişinden sağ çıkacak mı?

Büyüme bir kültürü neden inceltir

Uzun süre boyunca kültürünüz muhtemelen hiçbir yere yazılmamıştı. Yakınlıkta yaşıyordu. İnsanlar işlerin nasıl yapıldığını, bilen birinin yanında oturarak, zor bir kararın nasıl alındığını kulak misafiri olarak, neyin kutlandığını ve neye sessizce kaş çatıldığını içine çekerek öğreniyordu. Bu, belli bir noktaya kadar harika işler. İnsanları, onların içlerine sindirebileceğinden daha hızlı eklemeye başladığınız anda çalışmayı bırakır.

Ekipleri gafil avlayan mekanizma şu. Hızlı işe alım yaptığınızda, en yeni insanlarınız kültürü çoğu zaman birkaç ay önce katılan insanlardan öğrenir, ki onlar da bunu birkaç ay daha önce katılan insanlardan öğrenmiştir. Her devir biraz kaybeder. Harvard Business Review bu seyrelmeyi açıkça anlattı: hızlı büyüyen bir şirkette, yeni işe alınanlar kültürü, kendileri de onu tam olarak içine sindirmemiş diğer yeni işe alınanlardan içine çekerler. Kimse bir şeyi değiştirmeye karar vermedi. İyi niyetli birer yeni kişiyle, savrulup gitti.

Harvard Business School profesörü Ranjay Gulati, kaybolan şey için başka bir kelime kullanıyor. Buna şirketin *ruhu* diyor; işin neden önemli olduğuna, kimin için olduğuna ve burada onu yapmanın nasıl hissettirdiğine dair o ilk duygu. Demek istediği şu: şirketler bunu nadiren bilerek kaybeder. Bunu ihmal yoluyla, büyümenin basitçe kıvılcımı sürece feda etmeyi gerektirdiği hikâyesini kabul ederek kaybederler. Aslında gerektirmez, ama biri buna izin vermemekte direnmedikçe bu değiş tokuş kendiliğinden gerçekleşir.

Sakinlikle başlayın, çünkü asıl yolculuk eden şey odur

Yapısal düzeltmelerden önce, bir de siz varsınız. Büyüme baskısı, hafife alınması kolay bir biçimde bulaşıcıdır. Liderlik ettiğiniz insanlar, her genel toplantıda, her Slack yanıtında, bir sayı zayıf geldiğinde yüzünüzü okur. Etrafta stresle titreyerek dolaşırsanız, o stresi kendinize saklamazsınız. Onu dağıtırsınız. Korkmuş bir liderin altındaki, ölçeklenen bir ekip korkmuş kararlar verir: bilgiyi istifler, iyi işin dayandığı küçük riskleri almayı bırakır, kazanmak için değil kaybetmemek için oynar.

İşte bu, gösterişsiz ilk hamledir. Kendi sinir sisteminizi, odaya verdiğinizin alarm değil de sükûnet olabileceği kadar dengeleyin. Bu, işler iyi değilken iyiymiş gibi yapmak demek değildir. İnsanlar bunun kokusunu alır ve bu size, dürüstlüğün asla mal olmayacağı kadar güvene mal olur. Bu, sesiniz tırmanmadan gerçek bir sorunu dile getirebilmek demektir. "Bu kısım zor ve bu konuda şunu yapıyoruz" diyebilmek, yerleşmiş bir yerden. Tepedeki dinginlik, akış aşağısındaki her yere dinginlik kazandırır ve büyüme sırasında o dinginlik kıt bulunur.

Kültürü söylenebilir kılın

Büyürken yapabileceğiniz en yararlı tek şey, kültürünüzü, insanların öğrenmek için orada bulunmak zorunda olduğu bir şeyden, gerçekten kelimelere dökebileceğiniz bir şeye çevirmektir. Sıfatlardan oluşan bir afiş değil. Davranışlar.

Harvard Business Review'in kültürü ölçeklemeye dair rehberliği tam da burada başlıyor: kültürünüzü, belirsiz değerlerle değil, açık, gözlemlenebilir davranışlarla tanımlayın. "Biz işbirlikçiyiz" yeni bir çalışana hiçbir şey söylemez. "Bir kararla aynı fikirde değilseniz, bunu sonradan koridorda değil, o odada söylersiniz" onlara salı günü tam olarak ne yapacaklarını söyler. İlki, yalnızca eskilerin çözebileceği bir duygudur. İkincisi, daha dün katılan birinin uygulayabileceği bir şeydir.

Bunu gerçek kılmanın birkaç yolu:

• İyi işin burada nasıl gerçekleştiğini gerçekten tanımlayan o bir avuç davranışı yazın. Kısa tutun. İnsanların hatırladığı beş şey, hatırlamadığı yirmi şeyi yener.
• Somut bir dil kullanın. Birinin kim olduğunu değil, ne yaptığını betimleyin. "Taslağı erken paylaşır" büyümeden sağ çıkar. "Takım oyuncusudur" buharlaşır.
• Gerçek örneklere işaret edin. Biri bir değeri somutlaştırdığında, bunu yüksek sesle söyleyin ve ne yaptığını anlatın. Hikâyeler sloganlardan daha iyi ölçeklenir, çünkü insanlar ödüllendirildiğini gördükleri şeyi kopyalar.
• Kültürün kendiliğinden bulaşmasını ummak yerine, onu işe alıma ve oryantasyona bilerek yerleştirin. İlk hafta neyi elediğiniz ve neyi kutladığınız, siz yazmış olsanız da olmasanız da, müfredattır.

İnsanları size gerçeği söyleyecek kadar güvende tutun

Büyümenin sessiz tehlikesi, tam da en çok yüksek sese ihtiyaç duyduğunuzda odanın sessizleşmesidir. Yeni insanlar henüz karşı çıkmanın güvenli olduğunu bilmez. Sizinle iş arasında katmanlar belirir. Kötü haberin size ulaşması için daha uzun bir yol vardır ve yolda yumuşatılması için daha fazla teşvik.

İşte burada psikolojik güvenlik üzerine yapılan araştırmalar değerini kanıtlar. Harvard Business School'da onlarca yıldır ekipleri inceleyen Amy Edmondson, psikolojik güvenliği, cezalandırılma ya da küçük düşürülme korkusu olmadan konuşabileceğinize (soruyu sorabileceğinize, hatayı kabul edebileceğinize, fikre meydan okuyabileceğinize) dair ortak bir inanç olarak tanımlıyor. İlk çalışmaları gerçekten sezgilere aykırı bir şey ortaya çıkardı: incelediği daha iyi hastane ekipleri *daha az* değil, *daha çok* hata bildirdi. Daha fazla hata yapmıyorlardı. Onları açığa çıkaracak kadar güvende hissediyorlardı. Sessizlik mükemmellik değildi. Sessizlik, saklanan sorunun ta kendisiydi.

Büyüme, tam da önemli olduğu anda bunu aşındırma eğilimindedir. O yüzden onu bilerek koruyun. Hamleler düşündüğünüzden daha küçük. Gerçek sorular sorun ve gerçekten kastedin. Biri size duymak istemediğiniz bir şey söylediğinde, ilk tepkiniz tüm oyunu belirler. Bir kez öfkeyle tepki verin, koca bir odanın size bir şey söylemeyi bırakmasını öğretirsiniz. Bir şeyde yanıldığınızda açıkça söyleyin; hatasını sahiplenen bir lider, herkese aynısını yapma izni verir. İşaret edilen bir sorunu bir armağan gibi karşılayın, çünkü öyledir. Elli kişiyken size gerçeği söyleyebilen ekip, iki yüz kişi olmaktan sağ çıkabilecek tek türdür.

Bir çerçevenin içinde özgürlük

Büyüyen bir şirketi boğan bürokrasinin çoğu, güvenlik kostümü giyerek ortaya çıkar. Her hatadan sonra bir süreç eklenir. Onaylar üst üste birikir. İlk günleri canlı kılan özgürlük, dikkatli bir kuralla birer birer, kontrol yanılsamasıyla takas edilir.

Gulati'nin alternatif için kullandığı ifade, *bir çerçeve içinde özgürlük* — açık sınırların içinde gerçek takdir hakkı. Çerçeve, gerçekten bükülemeyecek küçük bir şeyler kümesidir: değerler, size gelmek zorunda olan birkaç karar, kimsenin geçmediği çizgiler. Onun içinde insanlar düşünme, seçme ve işlerini sahiplenme hakkına sahip olur. Bu dengeyi iki yönden birinde yanlış kurun, bedelini ödersiniz. Çok az çerçeve, büyümeyi kaosa çevirir. Çok fazla çerçeveyse, yetenekli yetişkinleri işe almış ve onlara bir senaryo tutuşturmuşsunuzdur; en iyileri de yeniden düşünebilecekleri bir yere gitmek için ayrılır.

Baskı altındaki içgüdü, neredeyse her zaman daha fazla çerçeve eklemektir. Boyun eğdiğinizden daha sık buna direnin.

Bir liderlik sorunundan daha ağır olduğunda

Bazen ölçeklenmenin gerginliği, şirketle ilgili olmaktan çıkıp sizinle ilgili olmaya başlar. Önce uyku gider. Hafta sonu bile kapanmayan alçak bir korku uğultusu. Önemsediğiniz insanları terslemek, sonra da bunun için uykusuz yatmak. Tutmaya çok ağır gelmeye başlayan bir şeyi ayakta tuttuğunuz duygusu.

Bunu ciddiye almaya değer, ve daha sıkı çalışarak değil. Kurucular ve liderler, gerçek bir zarar verene kadar normalleştirilmesi kolay bir yük taşır. Baskı uykunuza, sağlığınıza ya da sevdiğiniz insanlara sızıyorsa, bu birisiyle konuşmanız için bir işarettir: bir doktor, bir terapist, bir koç, bunu yaşamış bir akran. Desteğe uzanmak, büyümeyle baş edemediğinizin bir itirafı değildir. Uzun vadede onunla baş edenlerin bunu gerçekte yapma biçimidir.

Korumaya çalıştığınız kültür aslında hiçbir zaman el kitabında değildi. O, baskı altındayken ve kimse bakmazken insanların birbirlerine nasıl davrandığında saklı. Büyürken onu korumanın en doğrudan yolu, ona barınacak bir yer kalacak kadar dingin ve dürüst kalmaktır.

Kaynaklar

• Harvard Business Review, Scaling Culture in Fast-Growing Companies
• Harvard Business Review, When Scaling Your Start-Up, Don't Lose What Makes It Special
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need