Як допомогти людям пройти крізь невизначеність

Насувається реорганізація, і ви відчуваєте, як змінюється атмосфера в кімнаті. На нарадах люди стали тихішими. Двоє ваших найкращих раптом полірують свої резюме. Хтось напівжартома питає вас, чи варто йому хвилюватися, а ви насправді ще не знаєте відповіді. Вас тягне сказати щось заспокійливе й розпливчасте. Вас так само тягне не сказати нічого взагалі.

Це важка середина того, що означає вести людей крізь невизначеність. Ви не можете пообіцяти, що все буде добре, бо ви цього не знаєте. Ви не можете вдавати, що нічого не відбувається, бо всі це вже відчувають. Тож що робити з прірвою між тим, чого люди хочуть від вас, і тим, що ви можете чесно їм дати?

Більшість поганих порад тут штовхає вас до фальшивої впевненості. Випромінюй певність. Будь скелею. Біда в тому, що люди зазвичай відчувають, коли ви граєте, і це коштує вам тієї єдиної речі, яка вам зараз найбільше потрібна, — їхньої довіри. Є кращий спосіб стояти у незнанні, і починається він із того, щоб тверезо бачити, що відбувається всередині людей навколо вас.

Що невизначеність робить із людиною

Невизначеність — це окремий різновид стресу, відмінний від поганих новин. Чимало людей здатні витримати важкий, але конкретний удар і впоратися з ним. Виснажує їх саме незнання. Розум, отримавши порожнечу, заповнює її найгіршими сценаріями, що крутяться по колу.

Психологи говорять про щось, що називають непереносимістю невизначеності, і Американська психологічна асоціація вказує на просте її наслідок: люди, яким важче дається невідоме, схильніші до пригніченого настрою й тривоги. Частина вашої команди витримає двозначність нормально. Інші тихо розсиплються в ній, і ви не завжди зможете ззовні розрізнити, хто є хто.

На практиці це означає, що під час невизначеного відтинку часу частина ваших людей напружує свою нервову систему сильніше, ніж зазвичай, лише щоб просто з'явитися на роботу. Вони втомлені більше, ніж пояснює сама робота. Повільніше ухвалюють рішення. Швидше читають нейтральне повідомлення як погану ознаку. Жодне з цього не є вадою характеру. Це те, що відкрита, незавершена загроза робить із людиною, і це справжній стан тих, кого ви намагаєтеся вести.

Коли ви про це пам'ятаєте, багато лідерських кроків перестають бути про стратегію й починають бути про те, щоб настільки знизити фоновий гул страху, аби люди знову могли думати.

Назвіть невідоме вголос

Інстинкт під тиском — приховати те, чого ви не знаєте. Опирайтеся йому. Сказати «ось що я знаю, ось чого не знаю, і ось коли я очікую дізнатися більше» означає зробити дещо тихо потужне: дати людям рамку для тиші. Незнання перестає бути ознакою того, що від них щось приховують. Воно стає спільним станом, у якому ви всі стоїте разом.

Саме тут варто прислухатися до досліджень про психологічну безпеку. Емі Едмондсон, яка вивчає, як команди працюють під тиском, виявила, що психологічна безпека — відчуття, що ти можеш висловитися, поставити запитання чи зізнатися, що хвилюєшся, без покарання за це, — важить більше, коли невизначеність вища, а не менше. Чим каламутніша ситуація, тим більше команді потрібні люди, які піднімають занепокоєння й пропонують ідеї, щоб знайти вихід. А лідери будують такий клімат почасти тим, що самі називають невизначеність, і це робить безпечним для всіх інших теж про неї говорити.

Практична версія цього мала й повторювана. У напружені часи кажіть тихе першими. «Я й сам поки не маю повної ясності щодо цього». «Це справедливе хвилювання, і в мене воно теж було». Щоразу, коли ви так робите, ви даєте людям дозвіл перестати прикидатися, а саме тоді вони й починають розповідати вам, що відбувається насправді.

Кажіть правду, навіть коли вона часткова

Є різниця між тим, щоб не мати відповідей, і тим, щоб бути нещирим. Перше люди здатні витримати. Друге — те, що їх ламає.

Коли ви йдете в розпливчастість, щоб захистити людей, вони зазвичай відчувають цю невизначеність і припускають, що правда гірша, ніж є. Їхня уява майже завжди темніша за реальність. Тож дайте їм справжню, часткову картину. Що вирішено. Що ні. Чого ви щиро поки не можете сказати і чому. «Я не можу поділитися термінами, бо їх ще не встановлено, і я не гадатиму навмання, щоб не помилитися» — це речення, яке будує довіру. Бадьора відповідь ні про що руйнує її.

Це потребує певної відваги, бо чесна невизначеність у моменті відчувається як слабкість. Це не так. Лідери, за якими люди й далі йдуть крізь важкі відтинки, рідко є тими, хто все розкусив наперед. Це ті, хто був із ними прямим тоді, коли простіше було б не бути.

Не замовкайте у проміжку

У кожній невизначеній ситуації є відтинок, коли вам нема чого нового повідомити. Рішення ухвалюють над вами, або ринок не повернувся, або ви просто чекаєте. Спокуса — мовчати, доки не з'явиться щось тверде, щоб сказати. Ця тиша — одна з найпоширеніших помилок, яких тут припускається лідер.

Коли лідери замовкають, люди не доходять висновку, що нічого не відбувається. Вони доходять висновку, що щось відбувається, а їх тримають осторонь. Чутки заповнюють проміжок, а чутка біжить темнішою й швидшою за будь-яке оновлення, яке ви могли б дати. Тож спілкуйтеся в ритмі, а не лише коли є новини. «Від минулого тижня нічого не змінилося, і я скажу вам тієї ж миті, щойно зміниться» — це справжнє оновлення. Його варто надіслати.

Кілька речей полегшують підтримання цього:

• Встановіть очікування, на яке люди можуть покластися. Скажіть їм, коли вони наступного разу почують вас, а потім дотримайтеся цього строку, навіть якщо все, що ви маєте, — це «новин усе ще немає». Сама надійність заспокоює.
• Кажіть ту саму правдиву річ не один раз. Люди під стресом не засвоюють інформацію з першого разу, і повторюватися — не значить ставитися зверхньо. Саме так повідомлення насправді доходить.
• Залишайте простір для запитань і відповідайте на ті, на які можете. Відкрите «не знаю» краще за впевнену відповідь, від якої вам доведеться відмовитися.

Мета проста. Нікому не повинно доводитися гадати, чи ви про нього забули, чи тиша означає погані новини. Рівний барабанний бій контакту, навіть тонкого, не дає страхові наростати в темряві.

Дайте людям, за що триматися

Ось де ви можете бути по-справжньому корисними. Люди, які тонуть у тому, чого вони не можуть контролювати, помітно заспокоюються, коли ви допомагаєте їм знайти те, що вони контролюють.

Основна порада АПА щодо стресу від невизначеності саме така: зосередьтеся на тому, що у вашій владі, навіть на дрібницях. Як лідер ви можете зробити це для цілої команди. Коли велика картина не в чиїхось руках, звузьте рамку до того, що насправді їхнє цього тижня.

• Вкажіть на роботу, яка все одно має значення, хай там як усе складеться. «Що б не сталося нагорі, цей проєкт усе одно треба добре завершити, і це наше».
• Свідомо захищайте кілька стабільних рутин. Постійна звірка, яку не скасовують, чіткий наступний крок у кінці кожної наради. Передбачуваність — це доброта, коли все інше в русі.
• Ухвалюйте рішення у звичайному темпі там, де можете, замість заморожувати все «доки не дізнаємося більше». Видимий рух уперед, навіть у дрібницях, говорить тілу, що ситуація робоча.
• Будьте конкретними щодо того, що вам потрібно від кожної людини прямо зараз. Чітке, посильне завдання — одна з найбільш заземлювальних речей, які ви можете дати тому, чий розум кружляє.

Жодне з цього не маніпуляція. Ви не кажете людям, що буря несправжня. Ви даєте їм весло.

Надія без брехні

Є пастка, яка ловить лідерів із добрими намірами. Щоб підняти дух, вони хапаються за запевнення, які не їм давати. «Усе це буде добре». «Ніхто нікуди не йде». «Я обіцяю, що все владнається». Намір добрий. Ефект, коли виявляється, що це неправда, — у тому, що люди перестають вірити будь-чому, що ви кажете.

Є версія надії, яка не вимагає брехні, і вона міцніша. Вона звучить як упевненість у людях, а не певність щодо результату. «Я не знаю, чим це обернеться, але я бачив, як ця команда долала гірше, і я волів би зустріти це з вами, ніж із будь-ким іншим». Це чесно й це піднімає кімнату. Ви не обіцяєте майбутнє. Ви ручаєтеся за людей, які його зустрінуть.

Ця відмінність важить, бо важка новина, якщо вона прийде, врешті надійде. Коли це станеться, лідери, які ніколи не перепродавали надію, виявляться тими, хто й далі стоїть на твердій землі. Ті, хто наобіцяв золоті гори, витрачають свою довіру задовго до того, як вона потрібна найбільше. Тримайте свої обіцянки малими, а свою віру в людей великою — і ви зможете бути джерелом справжньої надії, ніколи не сказавши того, про що пошкодуєте.

Стежте за власною погодою

Люди навколо вас читають вас уважніше, ніж зазвичай, а емоції рухаються крізь групу, як погода. Якщо ви заходите зі стиснутою щелепою й уривчасто, це передається. Якщо ви рівні, це теж передається.

Це не заклик удавати спокій. Удаваний спокій просочується. Це причина по-справжньому дбати про власний стан, бо в невизначений відтинок ви, подобається вам це чи ні, — найбільш спостережуваний термостат у кімнаті. Знайдіть власну підтримку. Знайдіть людину, з якою можете бути беззахисним, щоб не нести все це на роботу. Довгий повільний видих перед важкою розмовою робить більше, ніж ви думаєте. Ви не можете дати команді стійкості, якої не маєте самі.

І давайте собі ту саму чесність, яку пропонуєте їм. Ви не вгадаєте кожного рішення правильно в ситуації, де ні в кого немає повної інформації. Мета — не бездоганна вистава. Це бути надійною, правдивою присутністю, на яку люди можуть орієнтуватися, поки все вляжеться.

Коли хтось страждає більше, ніж пояснює момент

Іноді допомога, якої потребує людина, більша за все, що менеджеру слід пробувати надавати. Зверніть увагу, якщо хтось, схоже, розсипається значно сильніше, ніж того вимагає ситуація. Сильно замикається. Тижнями не може зосередитися. Говорить про себе з безнадією, від якої вам не по собі. Невизначеність на роботі може тиснути на горе й страхи, що не мають жодного стосунку до організаційної структури, і може затягувати людей у простір, який потребує справжньої опіки.

Вам не треба нічого діагностувати, і не варто намагатися. Що ви можете зробити — це помітити, по-людськи поцікавитися («ти останнім часом сам на себе не схожий, як ти насправді?») і переконатися, що людина знає про реальні ресурси: програму допомоги працівникам, психотерапевта, її лікаря. Якщо чийсь стан вас колись налякає, ставтеся до цього як до невідкладного й допоможіть людині дістатися професійної чи кризової підтримки негайно, а не давайте раду самотужки.

Вести людей добре крізь невизначеність не означає нести вагу всіх на собі. Це означає бути достатньо стійким і достатньо чесним, щоб нікому не довелося нести свою вагу мовчки. Ви не можете сказати їм, чим це скінчиться. Ви можете подбати, щоб вони не були самі, поки чекають дізнатися.

Джерела

• Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker and Darin Rowell)
• American Psychological Association, Tips for Dealing With the Stress of Uncertainty
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on Psychological Safety in an Uncertain World