小贴士
- 帮那个五分钟的小忙，不记任何账。
- 问问“答应”实际上要花他们什么。
- 感谢那个告诉你“你错了”的人。
你看得清清楚楚，该发生什么。解决办法显而易见，时间又紧，而横在计划和结果之间的，只有那么几个不归你管的人。你没法把任务派给他们。你也没法去向上级反映，否则就像在越过他们的头顶行事。于是你做了我们大多数人会做的事——把你的论点说得更用力、更大声、更滴水不漏，然后眼看着它换来一个礼貌的点头，和半点没变的现状。
这就是工作的日常现实。组织架构图说着“谁有权力”的一套话，而真正的工作流转，说的却是完全另一套。项目要跨团队。一个决定需要另一个部门的同级、一个供应商、一个职级比你高的资深人士、一个已经忙得焦头烂额的同事点头。他们几乎没有一个是你能命令的。然而事情还是被办成了，被某些人，一次又一次地办成。那些人并不更大声，也不更资深。他们只是学到了一件事：当“权威”不在选项里时，影响力是怎么起作用的。
好消息是，这是能学会的，而且其中大部分，和“在当下那一刻有没有说服力”几乎没什么关系。
权威只是人们答应你的一小部分原因
我们想象“影响力”的时候，通常想象的是那一场推销。那个搭得漂亮的论证、那张征服全场的幻灯片。它的分量，比你以为的要小。
Robert Cialdini 花了几十年研究人们到底为什么会答应一件事，而权威只是其中几股力量之一，往往还是次要的那股。其中另外两股，在日常生活里默默做着多得多的功。第一个是互惠：人们会真切地被一股拉力牵引，想回报那些先给予了他们的人。第二个是好感：对那些我们认识、信任、并有某种真实连接的人，我们更容易说“好”。这两样都不需要头衔。两样都是随着时间，在寻常的互动里建立起来的——远在你需要某样东西的那一刻之前。
这把整个问题重新框定了。如果你只在需要帮忙时才去想影响力，那你是在冷启动这台发动机。那些能得到“好”的人，通常已经默默地存了好几个月的小额存款，从不记账，所以等到他们终于开口时，这段关系早已朝着对他们有利的一边倾斜了。
先给予，而且要发自真心
互惠就是在这里被读错的。它不是一个把戏——你算计着帮某人一个忙，好让他们欠你的。人能感觉到这一点，而它会腐蚀掉你正想建立的那份信任本身。
Adam Grant 在沃顿商学院研究这个，他把人粗略地分成几种类型：给予者，帮忙时不记账；索取者，总想拿到的比给出的多；以及对等者，你帮我一次我帮你一次。他的研究翻出了一件让人意外的事。给予者聚集在成功光谱的两端。那些把自己耗干、被人占便宜的，是给予者。处在最顶端的，也是给予者。区别不在于你给不给，而在于你给的方式是否可持续、是否不天真——默认慷慨，但不做索取者的踏脚垫。
落到实处，它的样子毫不光鲜，却极其有效：
- 做那个把功劳大声分出去的人，尤其是在对方不在场的时候。
- 牵个线、发那篇有用的文章、在某件事即将变成对方的麻烦之前就提醒他们。
- 那种五分钟的小忙，痛痛快快地帮。一次快速的过目、一个热心的引荐、一个清楚的答复。它几乎不花你什么，落在对方那里却是实实在在的帮助。
- 用对方真正想要的方式去帮，而不是用对你来说最方便给出的那种方式。
这些都不是表演。人能分辨出“在积累善意的人”和“在收集欠条的人”之间的区别。前者挣到信任。后者挣到一个名声。
信任才是真正的货币
在互惠和好感之下，坐着某种更基本的东西，而它才是真正能推动那些“没必要听你的”的人的东西。他们信不信任你。不是温情脉脉的那种意义上。而是实在的那种意义上：当你说某件事是真的，它就是真的吗？当你承诺某件事，它会发生吗？当你不同意，你是直来直去地说，还是当面笑笑、事后再拆台？
这样的信任，是通过一百次微小、无聊的证明建起来的。你做到了你说过要做的事。你对自己不知道的东西坦诚以告。你不夸大其词。坏消息你自己带来，而不是让对方自己发现。你在会上是同一个人，在走廊里也是同一个人。每一件单拎出来都不值一提。但随着时间堆叠起来，它们让你成为一个“说话有分量”的人，而那恰恰就是影响力。
有个反面值得点出来，因为很多本可成形的影响力就死在那里。一次破掉的承诺、一次抢了本不属于你的功劳、一次为了赢一分而给真相打了折扣——这个账户就会清空得比它攒起来快得多。信任建得慢，花得快。真正有影响力的人，会小心翼翼地守着它。
让“说不”是安全的，让“说真心话”是安全的
这里有个微妙的点。一个人在让自己感到安全的人面前，会远更容易接受影响。如果对你反驳是危险的，如果不同意你换来的是防御或者一张冷脸，人们其实并不会和你保持一致。他们只是不再对你说真话。你得到的是服从，不是投入，而服从在你一转身就蒸发了。
哈佛商学院的 Amy Edmondson 用一辈子研究她所说的“心理安全感”——一个群体里共享的那种感觉：你不会因为提出一个问题、一份担忧、或一个半成形的想法而被惩罚或羞辱。她的研究，以及一项落在了同一结论上的大型谷歌研究，都发现这是“高效团队”和“低效团队”之间最强的区分因素之一。机理很简单。当人们感到安全，他们会说出那件真实的事。他们会及早把问题摆上台面、承认错误、提出更好的主意。当他们感到不安全，所有这些都转入地下。
你不需要带一个团队，也能在你这一隅营造出它。你可以一段关系、一段关系地去做。
- 有意地去邀请异议。“我哪里说错了？”或者“我有什么没看到的？”——然后，真心实意地谢谢那个告诉你的人。
- 在有人第一次把一件让人不舒服的事带给你时，反应得好一点。就那一个瞬间，会教会他们：再这么做安不安全。
- 坦坦荡荡地承认自己的错误。它给你周围每个人都发了“可以当个人”的许可，而人们信任一个能说出“这件事我搞错了”的人。
- 把想法和人分开。你可以拆解一个想法，而不让某个人觉得自己被拆解了。
坚持这样做，人们就开始把真相带给你。一旦他们对你说真话，你就真的能影响结果了，因为你终于知道实际上到底在发生什么。
弄懂他们背着什么
很多失败的说服，其实只是好奇心的失败。我们带着一套完全成形的解决方案登场，试图把它推给一个我们从没费心去了解其真实处境的人。
在你提出请求之前，先弄清楚对方正面对着什么。他们被什么指标考核？他们盘子里已经堆了什么？上一次有人想做类似的事时，哪里出了岔子？一个“好”要花他们什么——时间、风险，还是政治资本？人们之所以抵触你的主意，很少是因为它不好。他们抵触，是因为答应“好”对他们来说很贵，贵在一个你没考虑到的地方。当你能用对方在乎的东西来框定你的请求，并降低“答应”的成本时，你就不再是在推了。你是在给出某种也帮到他们的东西。
这也正是“倾听”能做到“说”永远做不到的事的地方。你问的那些问题，以及“你是真心想要那些答案”这件事本身，往往比你能搭出来的任何论证，都更能把一个人争取过来。
第一个“不”，很少是最终的定论
善于影响别人的人，不是那些从不听到“不”的人。他们是那些不把“不”当成对话终点的人。一个最初的“不”，往往意味着“不是这样”，或者“现在不行”，又或者“我还没弄明白这件事为什么和我有关”。这些都不是墙。它们是信息。
所以，当你得到一个软软的“不”时，去好奇，而不是去防御。真正的犹豫在哪里？是时机、风险、成本，是一段糟糕的过往经历，还是某种他们说不出口的东西？你往往能找到这个请求的一个更小的版本，是他们今天就能答应的——一次试点、单单一步、一个低风险的尝试。一个小小的“好”做了两件事。它把事情往前推了，并且让这段关系开始朝你这边倾斜，于是下一次的请求，比上一次更容易。
这里头有一种耐心，在你身处压力之下时很难做到。影响力是复利。你上个季度帮过的那位同事，正是在一个你都不在场的会上为你担保的人。你向其带去过诚实坏消息的那位经理，正是在下一个棘手的判断到来时，信任你判断的人。你几乎从不会在“挣到它”的那一天看到回报。你是在后来才看到它——在一些你都不知道正在决定你名声的房间里。这就是那个安静的原因：为什么那些稳定、慷慨、值得信任的人，似乎在不断积累影响力，而那些直接去追逐它的人，却总也追不上。
当影响力不是对的工具时
说几条诚实的局限，因为假装它们不存在，对你没有好处。
有些事，是真的需要权威，而试图绕着它“施加影响”，又慢又让人沮丧。如果一个决定需要一笔你掌控不了的预算，或者一项只有领导才能定的政策，那该做的，是去影响那个确实握有那份权威的人，而不是继续在那些帮不了你的人身上磨。
而有些处境，根本就和影响力无关。如果一个同事在霸凌你，如果你被要求去做某件不道德的事，如果一个工作场所在稳定地把你磨垮——这些都不是靠更好的默契和更多的善意就能解决的问题。那是一个该划下一道坚定界限的时刻，把正在发生的事记录下来，去找一个真正能采取行动的人——一位你信任的经理、人力资源，或者一个置身事外的人。那种跟你一起回了家、正在啃食你的睡眠或你对自己的认知的压力，值得的，远不止一个职场策略。把它和医生、心理咨询师，或者一个你信任的人好好聊一聊，并不等于承认你应付不来。它是当处境大过任何单一技能所能修复的范围时，人们用来稳住脚跟的方式。
真正的影响力，比它从外面看上去要安静。它是你存下的信任、你帮过却不开账单的忙、人们在你身边感到的安全、你对他们的需要投入的真心关注。在没什么利害关系的时候把这些建起来，到了一切都关乎成败的那一天，它们就会在那里。
资料来源
- Harvard Business Review, The Uses (and Abuses) of Influence (interview with Robert Cialdini)
- Harvard Business Review, Harnessing the Science of Persuasion (Robert B. Cialdini)
- Knowledge at Wharton, Givers vs. Takers: The Surprising Truth About Who Gets Ahead (Adam Grant)
- Harvard Business School, Amy C. Edmondson — Faculty Profile (psychological safety research)