小贴士
- 问自己「是什么」，而不是「为什么」。
- 找一个你信得过的人，请他对你说实话。
- 哪怕听了刺耳，也要谢谢他。
在一句你完全没料到的反馈之后，会跟着一种特别的安静。有人告诉你，你在会上显得很不耐烦，或者大家在你身边都有所保留，又或者你以为是自己长处的那样东西，恰恰是把你的团队磨垮的那样东西。有那么一秒，地板倾斜了。你一直揣在心里的那个自己，和别人一直与之相处的那个，对不上。
我们大多数人都熟悉那种感觉。更难接受的是，它正在多么频繁地发生着——而没有任何人开口说一个字。
心理学家塔莎·尤里奇（Tasha Eurich）和她的研究团队花了数年研究这件事，调查了数千人。那个最显眼的发现，让人不得不放下身段。大约 95% 的人相信自己有自我觉察。可当你真去测量它，只有 10% 到 15% 的人确实有。换句话说，几乎每个人，都相当笃定地以为自己了解自己，却悄悄地偏了靶心。
那道落差，正是本文真正要谈的。自我觉察听起来软绵绵的，像是你会贴在愿景板上的那种东西。可它更接近于反面。它是那项决定你所有其他本领能否照你所愿落地的能力，也是大多数领导者都自以为早已精通的那一项。
两种「看见」
尤里奇的研究划出了一条值得记住的线。自我觉察有两种截然不同的类型，而擅长其中一种，对另一种毫无说明力。
第一种是内在的：你对自己的价值观、自己的反应、自己想要什么、什么会惹到你、自己究竟擅长什么，看得有多清楚。这是向内的一望。也是人们说「了解你自己」时通常指的那个意思。
第二种是外在的：你对自己在别人眼中是什么样子，理解得有多准确。不是你希望自己呈现的样子。是你实际呈现出来的样子。
让人意外的是，这两者并不同步。你可以非常善于反思，每天早上写日记，对自己的触发点了如指掌，却仍然几乎一点都不知道，你的团队体验到的你，是冷漠的或控制欲强的。尤里奇发现了一整类这样的人。他们做足了向内的功夫，于是笃信自己有自我觉察，却把向外的那一半整个跳过了。结果是一个自我审视得很到位的人，在身边每一个人看来，却有点不识眼色。
对任何一个带人的人来说，咬人的，正是外在那一半。你的意图住在你的脑子里。你的影响住在别人身上。而他们能回应的，永远只有后者。
为什么升了职，反而会让这件事更糟
这里有个让人不舒服的反转。你也许会以为，自我觉察会随着经验和资历一起增长。可证据指向相反的方向。
尤里奇的研究发现，权力越大、资历越深的领导者，越倾向于高估自己的能力，而他们周围的人看到的落差，往往是更大、而不是更小。这背后有个简单的机制。你爬得越高，愿意对你说真话的人就越少。你的头衔开始替你说话。诚实的反馈恰恰在你最需要它的时候枯竭，而你可能会把那份沉默错当成赞同。
于是这位领导者满怀自信地一路航行，而真实的图景悄悄漂出了视野。权力不只是冲昏你的头脑。它一开始就先把抵达你头脑的那些信息稀释掉了。
它的代价，以及它的价值
当自我觉察缺席时，损害并不戏剧化。它是一笔稳定的税。决定是基于一个对自己有利的事实版本做出的。同一种冲突反复上演，因为没人点出你在其中扮演的那一份角色。优秀的人离开了，理由他们从未真正说出口。
而当它在场时，这笔账就反过来了。把情商推上台面的丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman），把情绪上的自我觉察放在整座结构的地基上——那是其他能力赖以建起的那项能力。基于他的框架、由咨询公司光辉国际（Korn Ferry）所做的考察发现：在情绪自我觉察上很强的领导者，往往在大多数其他领导力维度上也很强，而且他们的团队在绝大多数时候都以高能量、强表现在运转。那些缺了它的领导者，往往在身后留下一种酸涩的氛围。
这和我们大多数人作为接受方所体会到的东西是吻合的。那些让我们拿出最好工作的上司，很少是最聪明、或最笃定的。他们是那些清楚自己边界的人，能毫不退缩地说一句「这是我的一个弱项」，不会让你在自己本职工作之外，还得替他们打理盲区。
怎样切实地把它建起来
自我觉察不是一种交到你手里的性格。它是一种练习，而且是可以建起来的。有几件事，是真能拨动指针的：
- 问「是什么」，而不是「为什么」。 这是尤里奇最有用的发现之一。当出了岔子、你问自己*为什么*（我为什么是这样、我为什么那样反应）时，你往往会陷进一堆故事和自我开脱里，而不是真相里。换成*是什么*。「那一刻，我身上在发生什么？这些情形有什么共同之处？我下次想做点什么不一样的？」「是什么」的问题让你一直往前看，并在反刍开始之前就把它止住。
- 有意地去寻找那个外部视角。 单靠向内的反思，是一间回音室。你需要一小撮愿意对你说出那些不中听的话的人，而且你得让他们说出来时是安全的。挑两三个你信得过的人。问一个具体的问题，不是「有什么反馈吗？」，而是「我做的哪一件事，让我更难共事？」然后与那个答案共处一会儿，而不是去防御它。
- 看那个房间，而不只是看你自己。 你的影响，体现在别人的行为里。你一走进来，大家是不是就安静了？他们是不是不再带着问题来找你了？他们是不是过度解释，或赶着附和？这个房间就是一面镜子。学着去读它。
- 在你的那些模式驾驭你之前，先把它们叫出名字。 留意那些反复把你带离中心的情形，比如某一类反对、被打断，或某一个特定的人。一个你没料到的反应，是没法管理的。把它叫出名字，已经是一半的功夫。
- 让反馈是熬得过去的。 只有当人们说出真话时事情对他们是好的，他们才会继续对你说真话。谢谢那个对你说了难听话的人，哪怕它刺人。尤其是在它刺人的时候。你对一条诚实反馈的回应方式，决定了你是否还会得到第二条。
这些都不需要一场静修，也不需要把性格大改一番。它们是小小的、可重复的习惯。重点不是要抵达某个已完工、被彻底了解的自我。那个自我并不存在。重点是别让「你以为的你」和「实际的你」之间那道落差，在暗处悄悄长大。
在你动身去搜罗自己的缺点之前，说一句更温和的话
提醒一句，因为这是一种会变质的能力。自我觉察，本是要让你更清楚，而不是给你一根更尖的棍子来抽打自己。如果把注意力转向内在，主要产出的是一张「你身上一切毛病」的清单，那不是洞察。那是披着洞察外衣的反刍，而它往往让人更焦虑、更无效，而不是相反。
目标是诚实，而不是严苛。你要试着像一位好的良师那样看待自己——对那些不足看得清清楚楚，但从根本上是站在你这一边的。如果你内心对自己的解读，已经无情地惩罚性地持续了一阵子，或者每次向内看都可靠地把你推进一个灰暗的地方，那就值得找一位心理治疗师谈一谈。清晰的自我认识和自我慈悲，并不是对立的。成长最多的人，通常两者都有。
从小处开始。这周向一个人问一个诚实的问题，并真的去听那个答案。这，就是它的全部开端。
资料来源
- Harvard Business Review, What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) (Tasha Eurich)
- Korn Ferry, What is Emotional Self-Awareness?
- University of Chicago Harris School of Public Policy, High-Performing Professionals Run on Self-Awareness