أن تجعل الجهر بالرأي آمناً في فريقك

لاحظ أحد أفراد فريقك المشكلة قبل أسابيع. رأى الرقم الذي لا يتّسق، أو العميل الذي صمت، أو الخطة التي كانت على وشك أن تسقط من حافة الهاوية. ولم يقل شيئاً.

لا لأنه لم يكترث، بل لأنه في نصف الثانية التي يستغرقها قرار الكلام من عدمه، جرت حسبة أهدأ أولاً. هل سأبدو غبياً؟ هل سيرتدّ هذا عليّ؟ هل يستحقّ العناء؟ بالنسبة لكثير من الناس، في كثير من الفرق، الجواب عن هذا السؤال الأخير لا. فتبقى الملاحظة في رأسه، وتكتشف أنت المشكلة بعد ذلك بكثير، حين تكون أكبر وأكثر كلفة.

تلك الفجوة بين ما يعرفه الناس وما يقبلون قوله بصوت مسموع لها اسم. تسمّيها Amy Edmondson من هارفارد الأمان النفسي: الإحساس المشترك بأنك تستطيع أن تسأل سؤالاً، أو تعترف بخطأ، أو تعترض على فكرة، دون أن تُحرَج أو تُعاقَب عليه. إنها من أكثر الأفكار دراسةً في الإدارة الحديثة، ومن أكثرها سوء فهم. لذا يجدر أن نوضّح ما هي، وما ليست.

ما ليست عليه

الأمان النفسي لا يتعلّق بأن تكون لطيفاً. ليس خفضاً للمعيار، ولا تمليساً لكل شيء، ولا حرصاً على ألا يشعر أحد بعدم الارتياح أبداً. Edmondson صريحة في هذا في عملها: يمكن أن يكون الفريق لطيفاً تماماً وصامتاً تماماً في آنٍ واحد. يبتسم الناس، ويوافقون في الاجتماع، ويدّخرون آراءهم الحقيقية لموقف السيارات.

وهو أيضاً ليس نفس الثقة، وإن كانا قريبين. الثقة هي ما إذا كنت أظنّ أنك ستفعل ما تقول. أما الأمان فهو ما إذا كنت أظنّ أن هذه المجموعة ستعاملني بلياقة حين أخاطر أمامها. يمكنك أن تثق بكفاءة زميل وتظلّ لا تشعر بالأمان في أن تخبره بأن في مشروعه المفضّل عيباً.

أوضح طريقة لتصوّره: الأمان النفسي هو الصراحة بلا خوف. معايير عالية مع حرّية الصدق حول كيفية بلوغها. الفرق التي تملكه ليست أكثر ليناً، بل غالباً أكثر تطلّباً، لأن الأمور الصعبة تُقال فعلاً.

لماذا يهمّ أكثر من الموهبة

قبل بضع سنوات، ذهبت Google تبحث عمّا يجعل بعض فرقها يتفوّق بينما يخفق غيرها، رغم أنها مؤلّفة من أشخاص بالقدر نفسه من التألّق. المشروع، الذي حمل الاسم الرمزي Aristotle، درس عشرات الفرق على مدى سنتين. توقّعوا أن يكون الجواب متعلّقاً بمن في الفريق. الأذكى، والمزيج الصحيح من المهارات.

لم يكن ذلك ما وجدوه. كان العامل الأكبر المميّز هو الأمان النفسي. في أقوى الفرق، شعر الناس بثقة بأن لا أحد سيُذَلّ بسبب اعترافه بخطأ، أو طرحه سؤالاً، أو طرحه فكرة نصف مكتملة. تكوين الفريق كان أقلّ أهمية بكثير من شعور الانتماء إليه.

المنطق ليس غامضاً متى تأمّلته. الذكاء الحقيقي لفريق هو مجموع ما يقبل أفراده أن يسهموا به. فإن كان رُبع الناس يحتبسون أفضل أسئلتهم وأصعب حقائقهم، فأنت تعمل بجزء ضئيل من القوة الذهنية التي تدفع مقابلها. وجدت أبحاث Edmondson الأصلية، في أواخر تسعينيات القرن الماضي، ما فاجأ الناس آنذاك: بدت الفرق الأفضل في مستشفى ترتكب أخطاء أكثر. انظر عن كثب فتجد العكس صحيحاً. لم تكن ترتكب أخطاء أكثر، بل كانت مرتاحة بما يكفي للإبلاغ عنها والحديث عنها والتعلّم. أما الفرق الأكثر صمتاً فكانت تدفن أخطاءها.

أنت من يضبط الحرارة، حتى دون أن تقصد

إليك الجزء الذي يقع ثقيلاً على القادة الجدد. يراقب الناس إشاراتك عن كثب أكثر بكثير مما تراقب أنت نفسك. طريقة ردّة فعلك أول مرة يأتيك فيها أحدهم بخبر سيّئ تعلّم الفريق كله ما إذا كانت الأخبار السيّئة مسموحة.

ردّ بومضة انزعاج، ولو صغيرة، ولو مجرد تنهيدة وفكّ مشدود، وستكون قد علّمت الجميع درساً يتذكّرونه أطول من أي شيء قلته في اجتماع الفريق العامّ. الدرس هو: لا تأتِ هذا الشخص إلا بالأخبار السارّة. لا يلزم طاغية كي يُسكِت فريقاً. بضع ردود باردة في اللحظة الخاطئة تكفي، وقد لا تعرف أبداً أن ذلك حدث، لأن الدليل هو الشيء الذي تكفّ عن سماعه.

والخبر السارّ أن الآلية نفسها تعمل في صالحك. القائد الذي يقول «يسعدني حقاً أنك نبّهت إلى ذلك» ويعنيه، والذي يعامل السؤال الغبيّ كسؤال وجيه، والذي يعترف بأخطائه بصوت مسموع، يرسل باستمرار إشارة مختلفة. المكان آمن هنا. تابع الكلام.

ما الذي يساعد فعلاً

لا يُبنى هذا بملصق أو بيان قيم. يُبنى في لحظات صغيرة متكرّرة، حتى يصدّقك الناس. بضعة أمور تُحدث فرقاً حقيقياً:

• ابدأ بالاعتراف بقابليّتك أنت للخطأ. قل «لا أعرف» في اجتماع. اذكر قراراً أخطأت فيه. حين يُظهر أكبر الحاضرين منصباً أن النقص أمر يُحتمَل، يتنفّس الجميع الصعداء. لا يمكنك أن تطلب صراحة لا تكون أنت قدوتها.
• اطرح أسئلة حقيقية، ثم اصمت. لا «هل من مخاوف؟» تلقيها وأنت تحزم حاسوبك. جرّب «ما الذي يفوتنا هنا؟» أو «من يرى هذا على نحو مختلف؟» ثم اجلس في الصمت مدة كافية كي يملأه أحدهم. الإجابة الأولى نادراً ما تأتي بسرعة.
• كافئ حامل الرسالة، خصوصاً حين تؤلم. اللحظة التي يخبرك فيها أحدهم بشيء لم ترد سماعه هي أهمّ لحظة للأمان في الفريق كله. اشكره عليها، على مرأى من الجميع، قبل أن تفعل أي شيء آخر. ردّة فعلك هي السياسة.
• افصل الفكرة عن الشخص. يخاطر الناس حين يعرفون أن اقتراحاً معيباً لن يُحسَب عليهم. استجب للفكرة، لا للأنا وراءها، فيكفّ الخلاف عن أن يبدو هجوماً.
• أغلِق الدائرة. حين يجهر أحدهم برأيه ولا يحدث شيء أبداً، يتعلّم أن الجهر بلا جدوى، وهو نوع آخر من الصمت. أخبر الناس بما فعلته بملاحظاتهم، حتى لو كان الجواب «نظرنا فيها وقرّرنا ألا نأخذ بها، وإليك السبب».

لا شيء من هذه إيماءات كبرى. وتلك هي الفكرة. الأمان سمعة تكسبها ردّة فعل واحدة في كل مرة، ويمكنك أن تخسرها بالسرعة نفسها.

حين يكون الصمت أعمق

أحياناً لا يكون صمت الفريق متعلّقاً بالغرفة، بل بما يحمله الناس. الزميل المحترق، أو الحزين، أو الخائف على وظيفته، أو الذي يصارع صحته النفسية، قد يصمت لأسباب لا علاقة لها بما إذا كانت اجتماعاتك آمنة. يمكنك أن تفعل كل شيء بشكل صحيح وتلاحظ مع ذلك أن أحدهم ينسحب.

ذلك يستحقّ الانتباه، برفق. أنت قائد، لا معالِج نفسي، والحدّ بينهما مهمّ. لست بحاجة إلى أن تشخّص أحداً أو تتطفّل على حياته الخاصّة. ما يمكنك فعله أن تلاحظ، وأن تطمئنّ عليه على انفراد ودون إثارة قلق، وأن تعرف ما يقدّمه مكان عملك من دعم، برنامج مساعدة الموظفين، ومزايا الصحة النفسية، وجهة موثوقة في الموارد البشرية، كي توجّه شخصاً نحو مساعدة حقيقية إن أرادها. وإن قلقت يوماً من أن شخصاً في أزمة أو في خطر، فلا تحاول التعامل مع الأمر وحدك. صِله بمختصّ أو بخطّ للأزمات، وابقَ معه وأنت تفعل ذلك.

عمل جعل الجهر بالرأي آمناً لا ينتهي أبداً. لا توجد نقطة تبلغها فتتوقّف عن رعايتها. لكن في كل مرة تجعل فيها الأمر أسهل قليلاً على شخص واحد كي يقول الحقيقة، تفعل أمرين في آنٍ واحد. تتفادى الكارثة التالية القابلة للتفادي. وتخبر فريقك بأنهم يستحقّون أن يُصغى إليهم. والناس يتذكّرون من جعلهم يشعرون بذلك.

المصادر

• Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly)