الأمان النفسي بشرح بسيط

لاحظ أحد أفراد فريقك المشكلة قبل ثلاثة أسابيع من انفجارها. رآها. فكّر في أن يقول شيئاً. ثم تخيّل الاجتماع، ونظرة الاستهجان، وعبارة «حسناً، ولماذا لم تنبّه إلى هذا في وقت أبكر» إن كان مخطئاً، فقرّر أن يطأطئ رأسه ويأمل أن تحلّ نفسها بنفسها.

ذلك الصمت كلّفك. ليس لأن الشخص كان كسولاً أو غير مخلص. بل لأنه تعلّم في مكان ما على الطريق أن الجهر بالرأي هنا مخاطرة، وأن الصمت أمان.

هذا هو الأمر كله، حقاً. الأمان النفسي ليس سوى الجواب عن سؤال هادئ يطرحه كل فرد في فريقك، غالباً دون أن يدرك: *إن جهرت برأيي هنا، فهل سيؤذيني ذلك؟* حين يكون الجواب الصادق «لا»، يخبرك الناس بالحقيقة. وحين يكون الجواب «نعم»، يخبرونك بما يظنّون أنك تريد سماعه، فتقود فريقاً يبتسم ويومئ بينما تبقى المعلومات الحقيقية محبوسة في رؤوس الجميع.

ما هو، وما ليس هو

صاغت الباحثة في Harvard، Amy Edmondson، هذا المصطلح، ويستحق تعريفها أن تبقيه قريباً منك لبساطته الشديدة. الأمان النفسي هو اعتقاد مشترك بأن الفريق آمن لخوض المخاطر بين الأشخاص. هذا كل شيء. اعتقاد تحمله المجموعة بأنك تستطيع قول الأمر المُحرِج، أو الاعتراف بأنك تائه، أو الاختلاف مع المدير، أو تحمّل مسؤولية خطأ، دون أن تُهان أو تُعاقَب على ذلك.

لاحظ ما الغائب عن هذا التعريف. إنه لا يقول شيئاً عن أن تكون لطيفاً. لا يقول شيئاً عن الراحة، أو الاتفاق، أو خفض المعايير. هذا هو الجزء الذي يخطئ الناس في فهمه أكثر من غيره، لذا يستحق أن نكون صريحين بشأنه.

الأمان النفسي ليس:

• تساهلاً في الأداء. الفريق الآمن يمكنه أن يتمسّك بمعايير عالية جداً. الأمان يتعلّق بكيفية معاملتك لمن يقصّرون أو يحاولون ويخفقون، لا بما إذا كنت تتوقّع عملاً رائعاً.
• لطفاً لا ينتهي. بعض أكثر الفرق أماناً تتجادل بشدّة. لكنها تتجادل حول الأفكار، بحُسن نية، دون أن يتحوّل ذلك إلى احتقار.
• تصريحاً بلا حساب. جملة «نحن مساحة آمنة» لا تعني غياب المساءلة. إنها تعني أن الناس لا يخافون أن يكونوا صادقين بشأن حقيقة موقف الأمور.

وEdmondson نفسها تقرن الأمان العالي بالمعايير العالية عن قصد. الفريق الآمن الذي لا معايير له نادٍ ترفيهي. والفريق ذو المعايير العالية دون أمان مكانٌ قلق صامت يُخفي فيه الناس أخطاءهم حتى تكبر تلك الأخطاء. المزيج الذي تريده هو الأمان *و* المعايير معاً. هناك يؤدّي الناس عملاً شجاعاً ومتقناً.

لماذا يلزم الصامتون الصمت

إليك الآلية، لأن رؤيتها تساعد.

حين يزن الشخص ما إن كان سيجهر برأيه، يُجري دماغه حساباً سريعاً للكلفة والعائد، غير مرئي في الغالب. فائدة الجهر عادةً غامضة وتأتي لاحقاً («ربما يفيد هذا المشروع»). أما الكلفة فحادّة وفورية («سأبدو غبياً أمام هؤلاء الناس الآن»). وأمام هذه المعادلة المائلة، يفوز الصمت دائماً تقريباً. ألا تقول شيئاً هو الخطوة العقلانية للفرد، حتى حين تكون كارثية للفريق.

ما يرجّح الكفة هو قراءة الأجواء، والناس يقرؤون القادة أكثر من أي شيء آخر. يراقبون ما حدث لآخر شخص اختلف معك. يراقبون وجهك حين يجلب أحدهم خبراً سيئاً. يرصدون ما إن كنت قد أبديت فضولاً أو تحصّنت دفاعياً. ردّ فعل حادّ واحد في اجتماع متوتّر قد يعلّم فريقاً بأكمله أن يكفّ عن جلب المشكلات إليك، ونادراً ما سيُقال لك إن هذا ما حدث. ستلاحظ فقط، في النهاية، أن لا أحد يفاجئك بعد الآن.

الدليل على أنه يهمّ فعلاً

هذه ليست إضافة رخوة تبعث على الشعور الطيّب. حين أمضت Google سنوات في دراسة ما يميّز أفضل فرقها عن البقية، بالنظر إلى أكثر من مئة وثمانين فريقاً، توقّعت أن يكون الجواب متعلّقاً بمن هم في الفريق: أذكى الناس، أو أكثرهم أقدمية، أو المزيج الصحيح من المهارات. لكن ذلك ليس ما وجدوه. ما كان مهماً هو كيف يعمل الفريق معاً، والعامل الأوحد الأكثر أهمية كان الأمان النفسي. وصفه باحثو Google أنفسهم بأنه «الأهم بلا منازع» بين الديناميكيات التي حدّدوها، ووصفوه بأنه الشيء الذي تستند إليه البقية.

السبب واضح ما إن ترى مشكلة الصمت عن قرب. الفريق الذي يُظهِر فيه الناس الأخبار السيئة مبكراً، ويطرحون السؤال الساذج قبل أن يصبح خطأً باهظ الثمن، ويتحدّون خطة تنحرف عن مسارها، سيتفوّق ببساطة على فريق يخاف كثيراً من فعل أي من ذلك. وقد تتبّع بحث Edmondson الأصلي الرابط نفسه: الفرق التي شعرت بالأمان انخرطت في سلوك تعلّم أكبر، وظهر ذلك التعلّم في الأداء. الأمان ليس نقيض النتائج. إنه جزء من كيفية حدوث النتائج.

ما الذي يفعله القائد فعلاً حيال ذلك

لا يمكنك أن تُوجِد الأمان النفسي بمجرد الإعلان عنه. لن يصدّق الناس ملصقاً على الحائط. سيصدّقون سلوكك المتكرّر، خصوصاً في اللحظات التي يكون فيها الردّ السيئ أسهل. بعض الأمور تُحدِث فرقاً حقيقياً.

تعامل مع أول خبر سيئ في اليوم كأنه هدية

اللحظة التي يجلب فيها أحدهم مشكلة إليك هي اللحظة التي تحدّد ثمن الصدق لكل من يراقب. إن كانت غريزتك أن تسأل «كيف حدث هذا» وفي صوتك حرارة، فأنت ترفع ذلك الثمن بهدوء. جرّب العكس. «شكراً لأنك أخبرتني» أولاً، في كل مرة، واعنِها. يمكنك أن تتعمّق في الحل بعد ذلك. كافئ من يحمل الخبر فيأتيك المزيد من حاملي الأخبار، ما يعني أنك سترى المشكلات وهي ما زالت صغيرة.

كن الأول في الاعتراف بقابليتك للخطأ

أسرع طريقة لجعل الآخرين يشعرون بالأمان في أن يكونوا بشراً هي أن تكون بشراً أنت، بصوت مسموع. قل «لا أعرف». قل «لقد أخطأت في ذلك». قل «قد يفوتني شيء هنا، فعارِضني». حين يعترف أعلى شخص أقدمية في الغرفة بخطأ ويتجاوزه بسلام، يتعلّم الجميع أن الأخطاء قابلة للتجاوز هنا. تسمّي Edmondson هذا القيادة بتواضع، ولا يكلّفك سوى قليل من الكبرياء.

اطرح أسئلة حقيقية ثم أصغِ فعلاً

هناك فرق بين سؤال يدعو إلى الحقيقة وسؤال يُشير إلى ما قرّرته سلفاً. جملة «هل لدى أحد مخاوف؟» وأنت تجمع أوراقك لا تأتيك بشيء. أما «ما الذي يفوتنا؟ ما الخطر الذي لا نتحدّث عنه؟» وأنت تتّكئ إلى الخلف وتنتظر، فتأتيك بالحوار الحقيقي. الانتظار مهم. الصمت في الاجتماع غالباً ما يكون الناس يقرّرون فيه ما إن كنت جادّاً.

راقب ردّ فعلك في اللحظة الصعبة

هذه هي اللعبة كلها، وتسكن في ثانيتين. حين يصل الاعتراض أو الخبر السيئ، توجد لحظة قبل أن تردّ، وفريقك يقرأ وجهك في تلك اللحظة. لا تغضب بشكل ظاهر من رأي مخالف. لست مضطراً للاتفاق معه. لكنك مضطر لأن تجعل قوله أمراً يمكن تجاوزه بسلام. أبدِ فضولاً بدلاً من التحصّن الدفاعي، حتى حين لا تكون في مزاج لذلك، فتحمي القناة التي تُبقيك على اطّلاع.

لاحظ من لا يتكلّم

الأمان ليس موزّعاً بالتساوي. أحدث الأشخاص، وأكثرهم صمتاً، ومن تختلف خلفيته عن الجميع في الغرفة أكثر من أي أحد، غالباً ما يشعر بالمخاطرة أكثر. احرص على إشراكه بالاسم، ونسبة أفكاره إليه أمام الآخرين، والمتابعة معه على انفراد إن بدا أن اجتماعاً ما قد داس عليه. الفريق آمن بقدر ما هو آمن لأقلّ أعضائه نفوذاً.

بعض التحذيرات الصادقة

هذا العمل بطيء. الثقة تُبنى في لحظات صغيرة مملّة متكرّرة وتُفقَد في لحظة حادّة واحدة، ولذلك فإن جزءاً كبيراً من المهمة هو ألا تُفسدها في يوم سيئ. ستُفسدها في يوم سيئ أحياناً. وحين يحدث ذلك، سمِّ الأمر («كنت قاسياً معك هناك، والذنب ذنبي») ودع الناس يرونك تتعافى. الإصلاح يعلّم بقدر ما تعلّمه الزلّة.

والأمان ليس علاجاً لكل شيء. لن يصلح استراتيجية معطوبة أو دوراً لا يفهمه أحد. إنه الأرض التي يقف عليها بقية العمل، وهذا بالضبط سبب استحقاقه للحماية قبل أن تحتاج إليه.

إن كان فريقك يبدو هشاً، إن لزم الناس الصمت، إن كنت تُفاجأ باستمرار بمشكلات تشعر أنه كان ينبغي أن تسمع عنها في وقت أبكر، فذلك يستحق أن يؤخذ على محمل الجد بدلاً من انتظار زواله. يمكن لمدرّب، أو زميل موثوق، أو شريكك في الموارد البشرية، أن يساعدك على رؤية الأنماط التي أنت أقرب من أن تلحظها. وإن بدأ الصمت في فريقك يثقل عليك شخصياً، ذلك النوع من التوتّر الذي يتبعك إلى البيت ويجثم على صدرك ليلاً، فذلك سبب وجيه لأن تتحدّث إلى مختص أيضاً. قيادة فريق متوتّر شاقّة فعلاً على الإنسان. ويحقّ لك أن تحتاج إلى دعم فيها.

الفريق الذي تريده أقرب مما يبدو. عادةً ما يبدأ في المرة القادمة التي يجلب فيها أحدهم إليك شيئاً لم تكن تريد سماعه، وبما يفعله وجهك في الثانيتين التاليتين.

Sources

• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Amy C. Edmondson, Managing the risk of learning: Psychological safety in work teams (Harvard Business School)