الأمان النفسي بشرح بسيط

شخص في فريقك لاحظ المشكلة قبل أن تنفجر بثلاثة أسابيع. رآها. فكّر في أن يتحدث عنها. ثم تخيّل الاجتماع، ونظرة الاستهزاء، وسؤال "طيب ليش ما نبّهت أبكر؟" إن كان مخطئاً، فقرّر أن يطأطئ رأسه ويأمل أن تُحلّ المشكلة من تلقاء نفسها.

ذلك الصمت كلّفك الكثير. ليس لأن الشخص كان كسولاً أو غير مخلص، بل لأنه تعلّم في مكان ما، خلال الطريق، أن التحدث هنا مخاطرة، وأن الصمت هو الخيار الآمن.

هذه هي القصة كلّها في الحقيقة. الأمان النفسي ليس سوى الإجابة عن سؤال هادئ يطرحه كل فرد في فريقك على نفسه، غالباً دون أن يدرك ذلك: *إن تحدثت هنا، هل سيؤذيني ذلك؟* حين تكون الإجابة الصادقة "لا"، يخبرك الناس بالحقيقة. وحين تكون الإجابة "نعم"، يخبرونك بما يظنون أنك تريد سماعه، فتقود فريقاً يبتسم ويومئ برأسه بينما تبقى المعلومات الحقيقية حبيسة في رؤوس الجميع.

ما هو، وما ليس هو؟

الباحثة في جامعة هارفارد إيمي إدموندسون هي من صاغت هذا المصطلح، وتعريفها يستحق أن نتمسك به لبساطته. الأمان النفسي هو اعتقاد مشترك بأن الفريق آمن لخوض المخاطرة في التعامل بين أفراده. هذا كل ما في الأمر. اعتقاد، تحمله المجموعة، بأنك تستطيع أن تقول الشيء المحرج، أو تعترف بأنك تائه، أو تختلف مع رئيسك، أو تتحمّل مسؤولية خطأ، من دون أن تُهان أو تُعاقب على ذلك.

لاحظ ما هو غائب عن هذا التعريف. لا يذكر شيئاً عن اللطف. لا يذكر شيئاً عن الراحة، أو الاتفاق، أو خفض المعايير. هذا هو الجزء الذي يخطئ فيه الناس أكثر ما يخطئون، لذا يستحق أن نكون صريحين بشأنه.

الأمان النفسي ليس:

• التساهل في الأداء. يمكن لفريق آمن أن يحافظ على معايير عالية جداً. الأمان يتعلق بكيفية التعامل مع من يقصّر أو يحاول ويفشل، لا بتوقعاتك من العمل الرائع.
• اللطف بلا نهاية. بعض أكثر الفرق أماناً تتجادل بشدة. لكنهم يتجادلون حول الأفكار، بحسن نية، دون أن يتحوّل ذلك إلى احتقار.
• تصريح مجاني. "نحن مساحة آمنة" لا تعني غياب المساءلة. تعني أن الناس لا يخافون من أن يكونوا صادقين حول الوضع الحقيقي للأمور.

تربط إدموندسون نفسها الأمان العالي بالمعايير العالية عن قصد. فريق آمن لكن بلا معايير هو مجرد نادٍ اجتماعي. وفريق ذو معايير عالية بلا أمان هو مكان قلق وصامت يخفي فيه الناس أخطاءهم حتى تكبر تلك الأخطاء. المزيج الذي تريده هو الأمان والمعايير معاً. هناك يُنجَز العمل الشجاع والدقيق.

لماذا يصمت الصامتون؟

هنا الآلية، لأن رؤيتها تساعد.

حين يقرر شخص ما إن كان سيتحدث أو لا، يجري دماغه حساباً سريعاً وغير مرئي غالباً للتكلفة والفائدة. فائدة التحدث عادةً غامضة وتأتي لاحقاً ("ربما يساعد هذا المشروع"). أما الكلفة فحادّة وفورية ("سأبدو غبياً أمام هؤلاء الآن"). ومع هذه المعادلة غير المتوازنة، يفوز الصمت في أغلب الأحيان. الصمت خيار عقلاني بالنسبة للفرد، حتى وإن كان كارثياً بالنسبة للفريق.

ما يرجّح الكفة هو قراءة الأجواء، والناس يقرؤون قادتهم أكثر من أي شيء آخر. يراقبون ما حدث لآخر شخص اختلف معك. يراقبون تعابير وجهك حين يأتيك أحدهم بخبر سيئ. يلاحظون إن كنت فضولياً أم دفاعياً. ردّة فعل حادّة واحدة في اجتماع متوتر قد تعلّم فريقاً كاملاً أن يتوقف عن إحضار المشكلات إليك، ونادراً ما سيُخبَرك أحد أن هذا ما حدث. ستلاحظ فحسب، في نهاية المطاف، أن لا أحد يفاجئك بعد الآن.

الدليل على أن الأمر مهم فعلاً

هذا ليس إضافة لطيفة وسطحية. حين أمضت Google سنوات في دراسة ما يميّز أفضل فرقها عن غيرها، بالنظر إلى أكثر من مئة وثمانين فريقاً، توقعوا أن تكون الإجابة متعلقة بمن هم في الفريق: الأذكى، الأكثر خبرة، أفضل مزيج من المهارات. لكن هذا ليس ما وجدوه. ما كان مهماً هو كيفية عمل الفريق معاً، والعامل الوحيد الأهم كان الأمان النفسي. وصفه باحثو Google أنفسهم بأنه "الأهم بلا منازع" من بين الديناميكيات التي حدّدوها، وقالوا إنه الأساس الذي ترتكز عليه بقية العوامل.

السبب واضح بمجرد أن ترى مشكلة الصمت عن قرب. الفريق الذي يُظهر الأخبار السيئة مبكراً، ويطرح السؤال "الساذج" قبل أن يتحوّل إلى خطأ مكلف، ويتحدى خطة بدأت تنحرف عن مسارها، سيتفوّق ببساطة على فريق خائف جداً من فعل أي من ذلك. تتبّعت أبحاث إدموندسون الأصلية الرابط نفسه: الفرق التي شعرت بالأمان انخرطت في سلوك تعلّمي أكبر، وظهر ذلك التعلّم في الأداء. الأمان ليس نقيض النتائج. إنه جزء من كيفية تحقق النتائج.

ماذا يفعل القائد فعلاً حيال ذلك؟

لا يمكنك أن تُنشئ الأمان النفسي بمجرد الإعلان عنه. لن يصدّق الناس ملصقاً على الحائط. سيصدّقون سلوكك، المتكرر، خصوصاً في اللحظات التي كان من الأسهل فيها أن تتصرف بشكل سيئ. هناك أمور قليلة تُحدث فرقاً حقيقياً.

عامل أول خبر سيء في يومك كأنه هدية

اللحظة التي يأتيك فيها أحدهم بمشكلة هي اللحظة التي تحدد فيها ثمن الصدق لكل من يراقب. إن كان ردّ فعلك الفطري أن تسأل "كيف حدث هذا؟" بحدّة في صوتك، فأنت ترفع ذلك الثمن بهدوء. جرّب العكس. قل "شكراً لإخباري" أولاً، في كل مرة، وكن صادقاً في ذلك. يمكنك التعمق في الحل بعد ذلك. كافئ حامل الرسالة، وستحصل على المزيد من حاملي الرسائل، ما يعني أنك سترى المشكلات وهي صغيرة.

ابدأ باعترافك بضعفك أنت

أسرع طريقة لجعل الآخرين يشعرون بأنه آمن أن يكونوا بشراً هي أن تكون أنت بشرياً، بصوت مسموع. قل "لا أعرف". قل "أخطأت في ذلك". قل "قد يفوتني شيء هنا، لا تتردد في تصحيحي". حين يعترف الشخص الأعلى منصباً في الغرفة بخطأ وينجو منه، يتعلّم الجميع أن الأخطاء يمكن النجاة منها هنا. تسمّي إدموندسون هذا القيادة بالتواضع، ولا يكلّفك سوى قليل من الكبرياء.

اطرح أسئلة حقيقية ثم استمع فعلاً

هناك فرق بين سؤال يدعو إلى الحقيقة وآخر يشير إلى ما قررته مسبقاً. "هل لدى أحدكم أي مخاوف؟" وأنت تجمع أوراقك لن يجلب لك شيئاً. "ما الذي يفوتنا؟ ما الخطر الذي لا نتحدث عنه؟" وأنت جالس بهدوء تنتظر، سيجلب لك الحوار الحقيقي. الانتظار مهم. الصمت في الاجتماع غالباً ما يكون الناس وهم يقررون إن كنت جاداً فعلاً.

راقب ردّة فعلك في اللحظة الصعبة

هذه هي اللعبة كلها، وتعيش في ثانيتين. حين يصلك الاعتراض أو الخبر السيء، هناك لحظة توقف قبل أن تردّ، وفريقك يقرأ وجهك في تلك اللحظة. لا تُظهر غضباً على رأي مخالف. لا يتوجب عليك أن توافق عليه. لكن يتوجب عليك أن تجعل من الممكن قوله دون عواقب. كن فضولياً بدلاً من دفاعي، حتى حين لا ترغب في ذلك، وستحمي القناة التي تُبقيك مطّلعاً.

لاحظ من لا يتحدث

الأمان لا يتوزّع بالتساوي. الشخص الأحدث، الأكثر صمتاً، الشخص الذي تختلف خلفيته عن بقية من في الغرفة، غالباً ما يشعر بالخطر أكثر من غيره. احرص على إشراكه بذكر اسمه، ونسبة أفكاره إليه أمام الآخرين، ومتابعته على انفراد إن شعرت أن اجتماعاً ما قد تجاوزه. الفريق آمن بقدر أمانه لأضعف أفراده.

بعض التحذيرات الصادقة

هذا العمل بطيء. تُبنى الثقة في لحظات صغيرة ومملة ومتكررة، وتُفقد في لحظة واحدة حادّة، لذا جزء كبير من المهمة هو ببساطة ألا تفسدها في يوم سيء. ستفسدها أحياناً في يوم سيء. حين يحدث ذلك، سمّه ("كنت حادّاً معك هناك، وهذا خطئي") ودع الناس يشاهدونك تتعافى منه. الإصلاح يعلّم بقدر ما يعلّم الزلل.

والأمان ليس علاجاً شاملاً. لن يصلح استراتيجية معطوبة أو دوراً لا يفهمه أحد. إنه الأرضية التي يقف عليها بقية العمل، وهذا بالضبط سبب أهمية حمايته قبل أن تحتاج إليه.

إن شعر فريقك بالهشاشة، إن صمت الناس، إن ظللت تُفاجَأ بمشكلات كنت تشعر أنه كان يجب أن تسمع عنها أبكر، فهذا أمر يستحق أن تأخذه على محمل الجد بدلاً من انتظار مروره. مدرّب، أو زميل موثوق، أو شريكك في الموارد البشرية، يمكن أن يساعدك على رؤية الأنماط التي أنت قريب جداً منها بحيث لا تلاحظها. وإن بدأ الصمت في فريقك يثقل عليك شخصياً، ذلك النوع من التوتر الذي يلاحقك إلى البيت ويجلس على صدرك ليلاً، فهذا سبب وجيه أيضاً للتحدث مع مختص. قيادة فريق متوتر أمر صعب فعلاً على أي شخص. من حقك أن تحتاج إلى دعم في ذلك.

الفريق الذي تريده أقرب مما تشعر. وغالباً ما يبدأ في المرة القادمة التي يأتيك فيها أحدهم بشيء لم ترغب في سماعه، وما يفعله وجهك في الثانيتين التاليتين.

المصادر

• Google re:Work، دليل: فهم فعالية الفريق
• Harvard Business School Working Knowledge، أربع خطوات لبناء الأمان النفسي الذي تحتاجه الفرق عالية الأداء
• Amy C. Edmondson، إدارة مخاطر التعلّم: الأمان النفسي في فرق العمل (Harvard Business School)