تأخر مشروع عن موعده. عليك أن تتحدث إلى الشخص المسؤول عنه. لاحظ ما يحدث في صدرك قبل أن يبدأ الحديث حتى. ثمة انقباض، خوف خفيف، وربما حزم متكلَّف تحاول ارتداءه. وإذا كنت تشعر بذلك، فتخيّل ما يشعر به هو أو هي عند الدخول.
هذا هو الفخ الذي توارثه أغلبنا. تعلّمنا في مرحلة ما أن تحميل شخص المسؤولية يعني إشعاره بضيق كافٍ حتى لا يتكرر الخطأ. الخوف كأداة تعليم. فكرة قديمة، ولا تنجح في أغلب الأحيان. الأشخاص الخائفون لا يفكّرون بأفضل ما عندهم. يخفون المشكلات، يتوقفون عن المبادرة، ويستهلكون طاقتهم في ضبط ردّ فعلك بدل إصلاح الأمر نفسه.
هناك طريقة أفضل لإدارة هذا، وهي ليست أكثر ليونة. بل أكثر صرامة. يمكنك أن تطلب عملاً متميزاً وأن تجعل الناس يشعرون بالأمان في الوقت نفسه. هذان الأمران لا يتعارضان. إن أُحسن التعامل معهما، يحتاج كلٌّ منهما إلى الآخر.
لماذا يأتي الخوف بنتائج عكسية؟
عندما يشعر شخص بتهديد حقيقي، يتولّى الجزء السريع الدفاعي من عقله القيادة، ويخفت الجزء المتأني القادر على حل المشكلات. هذا مفيد إن كانت سيارة مقبلة عليك. لكنه مدمّر عندما يتعلق الأمر بالإقرار بخطأ أو بفهم ما تعطّل في إطلاق منتج.
فالجو الذي تصنعه في الغرفة يحدّد ما ستحصل عليه فعلاً. إن بدأت باللوم، سيصلك سرد دفاعي، نصف صحيح، لأن كل كيان الشخص مشغول بحماية نفسه منك. أما إن بدأت بالثبات والهدوء، فستحصل على القصة الحقيقية، وهي الشيء الوحيد الذي يمكنك إصلاحه فعلياً.
الباحثة إيمي إدموندسون، التي قضت عقوداً في دراسة الفِرَق عالية الأداء، تسمّي العنصر الغائب "الأمان النفسي": الشعور المشترك بأنك تستطيع التعبير عن رأيك، والإقرار بخطأ، أو طلب المساعدة، دون أن تُهان أو تُعاقَب على ذلك. الأمر لا يتعلق بالراحة أو التساهل. بل بإزالة الخوف الذي يمنع الناس من قول الحقيقة.
عجلتان، لا واحدة
هنا الفكرة التي تعيد صياغة كل شيء.
من السهل أن نتخيّل الأمان والمساءلة على مقياس واحد. تزيد الدفء فتصبح مضطراً لتخفيض المعايير. تطلب المزيد فتصبح مضطراً لجعل الأمر أكثر إرعاباً. تُظهر أعمال إدموندسون أن هذا النموذج الذهني خاطئ. هما عجلتان مستقلتان، وتضبط كلاً منهما بمعزل عن الأخرى.
تخيّل شبكة بسيطة. محور يمثّل مدى شعور الناس بالأمان. والمحور الآخر يمثّل ارتفاع السقف المطلوب.
- أمان منخفض، سقف منخفض. لا أحد خائف ولا أحد يبذل جهداً إضافياً. الناس يحضرون، يؤدون الحد الأدنى، وينسحبون بصمت. سمّه اللامبالاة.
- أمان مرتفع، سقف منخفض. الجميع مرتاح ولطيف والعمل متوسط الجودة. الأمر يبدو جميلاً، لكنه لا يصل إلى أي مكان.
- أمان منخفض، سقف مرتفع. المعايير قاسية والجو مشحون بالتوتر. هذا ما يصنعه المديرون القائمون على الخوف دون قصد. الناس قلقون فيغطّون على المشكلات، وأبداً لا يتحقق ذلك السقف المرتفع فعلياً.
- أمان مرتفع، سقف مرتفع. يشعر الناس بأمان كافٍ للمجازفة وقول الحقيقة، ويعلمون أن العمل يهمّ فعلاً. تسمّي إدموندسون هذا "منطقة التعلّم"، وهي حيث تعيش الفِرَق الأفضل.
الخطوة التي يحتاجها أغلب القادة ليست الاختيار بين اللطف والصرامة. بل رفع العجلتين في الوقت نفسه. ارفع قدمك عن دواسة الخوف، وأبقِها ثابتة على دواسة المعايير.
ما الذي تعنيه المساءلة فعلياً؟
جزء من المشكلة هو الكلمة نفسها. أصبحت عبارة "تحميل المسؤولية" تبدو أشبه بـ "على وشك العقاب". لكن المعنى المفيد أقرب إلى الملكية: التزام الشخص الداخلي بأن يقدّم عملاً يفتخر به، وأن يجيب بصدق عن نتيجته.
لا يمكنك أن تُجبر أحداً على هذا بالتخويف. الملكية تنمو في نفوس من يشعرون بالثقة والوضوح. وهذا يعني أن العمل الحقيقي لتحميل فريق المسؤولية يحدث قبل وقوع أي خطأ بكثير.
كن واضحاً بشأن المعيار المطلوب
أغلب "مشكلات المساءلة" هي في الحقيقة مشكلات وضوح. لا يمكن للناس أن يصيبوا هدفاً لم يُعرَض عليهم أبداً. قبل أن يبدأ أي عمل، كن واضحاً بشأن كيف يبدو العمل الجيد، وماذا يعني "منتهياً"، ومتى يُستحق تسليمه، وما الذي ستنظر إليه. توقعات غامضة يتبعها خيبة أمل حادة، من أسرع الطرق لتعليم الناس أنك غير آمن.
افصل بين العمل والقيمة الشخصية
عندما يقصّر أحد في أداء ما، تحدّث عن العمل نفسه. القرار، الخطوة الفائتة، النتيجة. لا عن شخصية الشخص. عبارة "تأخّر هذا التسليم وفقدنا الفرصة" حقيقة يمكن لكليكما النظر إليها وحلّها. أما عبارة "أنت غير موثوق" فهي حكم، والأحكام تجعل الناس يدافعون عن أنفسهم بدل أن يصلحوا الخلل.
ابدأ بالفضول قبل الحكم
عندما لا تعرف بعد لماذا سارت الأمور بشكل خاطئ، اسأل قبل أن تستنتج. عبارة "احكِ لي ما حدث" تأخذك أبعد من "لماذا لم تتعامل مع هذا بشكل صحيح". غالباً هناك سبب لم تكن تراه، تسليم مفقود، افتراض خاطئ، أو أزمة أخرى في مكان آخر. لا يمكنك إصلاح ما لا تفهمه، ولن تفهمه إن كان الشخص خائفاً جداً من أن يخبرك به.
محادثة تحمل الاثنين معاً
عندما تحتاج فعلاً إلى معالجة تقصير حقيقي، يمكن للبنية نفسها أن تحمل الأمان عنك. تقريباً كالآتي:
- اذكر ما لاحظته، بوضوح ودون خطاب طويل. الحقائق، لا روايتك عن الحقائق.
- قل لماذا يهمّ ذلك. اربطه بالعمل، بالفريق، بالناس الذين كانوا يعتمدون عليه. هنا يكمن السقف المرتفع.
- أعطِه الكلمة. اطلب رأيه بصدق، واسمح له أن يغيّر رأيك إن استدعى الأمر ذلك.
- توصّلا معاً إلى الخطوة التالية. أمر أو أمران محددان، بمسؤولية واسم واضحين، وموعد مرتبط بهما.
- اختم بثقتك فيه. عبارة "أعلم أنك قادر على إنجاز هذا كما ينبغي" ليست مجرد لطف سطحي. إنها الرسالة التي تقول إن هذا كان يتعلق بالعمل، لا بانسحاب ثقتك.
هذه الخطوة الأخيرة هي التي يتجاهلها أغلب الناس، وهي التي تحدّد إن كان الشخص سيخرج من اللقاء متصالحاً أم منهاراً.
ابدأ بنفسك
لا شيء من هذا ينجح إن طبّقته على الآخرين فقط.
يقرأ الفريق ما يفعله قائده أكثر بكثير مما يقرأ ما يقوله. إن أقررت بأخطائك بصوت عالٍ، المكالمة المتأخرة التي أخطأت فيها، الأولوية التي حددتها بشكل خاطئ، فإنك تجعل من تحمّل المسؤولية أمراً عادياً وقابلاً للتحمّل. وإن صمتَ وأصبحت دفاعياً عندما تكون أنت من أخطأ، سيتعلّم الجميع أن الإقرار بالخطأ هنا أمر خطير، فتذهب الحقيقة إلى الخفاء.
وجدت مؤسسة Gallup، التي درست القيادة عبر مئات الأدوار، أن المساءلة من أضعف الكفايات لدى القادة، وأن القادة الذين يحسنون تطبيقها يقودون فِرَقاً أكثر تفاعلاً بشكل ملحوظ، لا أقل. الناس لا يستنكفون من سقف مرتفع يُطبّق بعدل. بل يرتقون إليه، ويميلون إلى البقاء.
ماذا لو لم يتغيّر النمط؟
الأمان لا يعني غياب العواقب. إن كنت واضحاً، وكنت عادلاً، وقدّمت الدعم، وتكرّرت نفس المشكلة، فإن عاقبة حقيقية، إعادة تكليف، محادثة رسمية، وأحياناً افتراق، هي نفسها نوع من احترام من يلتزمون بالمعيار. حماية المعيار جزء من العمل.
وإن انحرفت محادثة إلى أمر أكبر من العمل نفسه، إن كان أحد يمرّ بمعاناة واضحة أو إرهاق أو لا يبدو بخير، فهذا ليس مسألة أداء تُدار. هذا إنسان يحتاج إلى دعم. اخرج من دور المدير للحظة، استمع، ووجّهه نحو مساعدة حقيقية، موارد الدعم في مؤسستك أو مختص، بدل أن تحاول أن ترشده بنفسك خلال ذلك. معرفة أين ينتهي دورك جزء من القيادة الجيدة.
القادة الذين يتذكّرهم الناس لم يكونوا من أرهبوهم لتحسين أدائهم. بل من صدّقوا أنهم قادرون على المزيد وجعلوا الأمان متاحاً لاكتشاف ذلك. يمكنك أن تكون كذلك. يبدأ الأمر في المحادثة الصعبة القادمة، وفي الحرارة التي تختار أن تحملها إليها.
المصادر
- NeuroLeadership Institute، Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Amy C. Edmondson، Psychological Safety
- Gallup، Accountability Is Leadership's Greatest Weakness