يوجد في معظم الفرق شخص يعتمد عليه الجميع بصمت. قد يكون في مرتبة متدنية في الهيكل الوظيفي. لا أحد يتبع له. لكن حين يبدأ مشروع بالتعثر، يتجه الناس نحو مكتبه. هو من يطرح السؤال الذي لا يجرؤ أحد على طرحه في الاجتماع. هو من يتذكر أن يسأل الموظف الجديد الذي بدا مرهقًا. هو من ينجز الأمر الممل الذي وعد به، في كل مرة، حتى توقف الناس عن التأكد منه.
هذا الشخص يقود. المسمى الوظيفي لم يلحق به بعد، وقد لا يحتاج إلى ذلك أصلًا.
نكتب هذا لكل من ينتظر أن يُمنح صفة "قائد" قبل أن يتصرف كواحد. لست بحاجة إلى الانتظار. الانتظار نفسه هو الفخ. القيادة، بالمعنى الذي يغيّر مسار يوم الآخرين من حولك، هي سلوك. هي شيء تفعله يوم ثلاثاء عادي. والأبحاث حول كيفية تشكّل النفوذ فعليًا تؤكد هذا بوضوح أكبر مما يتوقعه معظم الناس.
المسمى الوظيفي ليس هو المقصود
من المهم أن نكون دقيقين هنا، لأن الأمرين كثيرًا ما يختلطان. المنصب يمنحك السلطة، وهي الحق الرسمي في توزيع المهام، واعتماد الميزانية، والموافقة على التوظيف. أما القيادة فهي شيء آخر. إنها القدرة على تحريك الناس، وجعل المجموعة تعمل بشكل أفضل، وأن تكون سببًا في أن تمر لحظة صعبة بشكل أفضل قليلًا لا أسوأ. الباحثان في هارفارد، رون هايفيتز ومارتي لينسكي، يقولانها بوضوح: القيادة ليست هي السلطة. يمكن أن تملك قدرًا كبيرًا من إحداهما وقدرًا ضئيلًا جدًا من الأخرى.
كلنا التقينا بمدير يملك كل السلطة ولا يملك أي قيادة. يوزع المهام، لكن الناس يكتفون بالحد الأدنى ويتحايلون عليه. ومعظمنا التقى بالعكس، الزميل الذي لا يملك أي سلطة رسمية لكنه يحافظ على تماسك الفريق بطريقة ما. السلطة تُمنح لك. أما القيادة فتكسبها، سلوكًا واحدًا في كل مرة، والناس يقررون منحك إياها بناءً على ما يرونك تفعله.
هذا الفرق يصبح أكثر أهمية حين لا تملك أي مسمى وظيفي على الإطلاق. إن كنت مبتدئًا، أو جديدًا، أو ببساطة لست في موقع مسؤولية، قد تشعر أن القيادة أمر ممنوع عنك حتى تتم ترقيتك. الأمر ليس كذلك. المسار غالبًا ما يسير بالاتجاه المعاكس مما يظن الناس. أنت تتصرف كشخص يستحق أن يُتبَع، فيأتي النفوذ أولًا. المسمى الوظيفي، إن جاء، يكون عادة وصفًا لما هو حقيقي أصلًا.
ماذا يراقب الناس فعليًا؟
فما الذي يراقبه الناس إذن؟ في الغالب أمران، ولا يحتاج أي منهما إلى ميزانية أو مكتب فاخر.
الأول هو ما إذا كنت كفؤًا ومستعدًا. النفوذ بلا سلطة يعتمد بشدة على المصداقية. حين يرى الناس أنك بذلت الجهد، وأنك تعرف الحقائق، وأن حكمك كان صائبًا من قبل، يبدؤون بالثقة في قراءتك للموقف. تلك الثقة هي المادة الخام للنفوذ. لست مضطرًا أن تكون الأذكى في الغرفة. عليك أن تكون من بذل الجهد بوضوح ولا يتظاهر بذلك.
الثاني هو ما إذا كنت جديرًا بالثقة بالمعنى اليومي البسيط. هل تفعل ما قلت إنك ستفعله؟ هل تفي بوعودك، وتقدم ملاحظات صادقة بلطف، وتعامل الناس باحترام حتى حين لا تجني من ذلك شيئًا؟ يكتب الباحث في القيادة رون كاروتشي في هارفارد بزنس ريفيو أن القائد قد يحقق كل العلامات الظاهرة، الوفاء بالالتزامات وتحقيق النتائج، ومع ذلك يبقى مقصرًا، لأن مفهوم الثقة اتسع بصمت ليشمل ما إذا كان الناس يشعرون برؤيتك واحترامك لهم. الاتساق هو المحرك الصامت لكل هذا. الناس يمنحون نفوذهم لمن يمكنهم التنبؤ بتصرفاته.
وهنا الجزء الذي يسهل إغفاله. كلا الأمرين، الكفاءة والجدارة بالثقة، يُثبتان في لحظات صغيرة، لا بالإعلان عنهما. لا تخبر الناس أنك موثوق. هم يلاحظون ذلك بعد أسابيع من كونك كذلك فعلًا. وهذا خبر جيد، لأنه يعني أنك تستطيع البدء ببناء نفوذك اليوم، بأي دور تشغله حاليًا.
مشهد صغير بطريقتين
تخيل اجتماع متابعة يتجه بصمت نحو الفشل. موعد إطلاق يعرف الجميع سرًا أنه مستحيل التحقيق ما زال مثبتًا في الجدول، ولا أحد يريد أن يكون من يقول ذلك. المدير الأعلى يستمر بسؤال: "هل كل شيء على المسار الصحيح؟" والناس يستمرون بالإيماء بالموافقة.
في السيناريو الأول، يلاحظ شخص مبتدئ المشكلة، ويشعر برغبة في الكلام، فيبتلعها. "ليس هذا مكاني، لا أملك المكانة الكافية". ينتهي الاجتماع، ويبقى الموعد كما هو، وبعد ثلاثة أسابيع ينهار كل شيء بطريقة أسوأ وأكثر كلفة، والجميع يقول سرًا إنه توقع ذلك.
في السيناريو الثاني، يقول الشخص نفسه شيئًا بسيطًا وثابتًا: "هل يمكنني أن أشارك ما ألاحظه؟ أعتقد أن الجدول الزمني يفترض بعض الأمور التي لم تحدث بعد. هل يمكننا مراجعتها معًا؟" بلا مبالغة، وبلا اتهام. مجرد قراءة صادقة تُقدَّم باحترام لمن في الغرفة. ربما تبدو محرجة للحظة. لكنها تكسر الصمت، فيقول شخص آخر: "في الحقيقة، كنت قلقًا من الأمر نفسه"، والآن أصبح الفريق يعالج مشكلة حقيقية بدلًا من التظاهر بالثقة أمام بعضهم البعض.
الشخص الثاني لم يكن يملك سلطة أكثر من الأول. نفس المسمى الوظيفي، ونفس المكتب، ونفس غياب السلطة الرسمية. ما فرّق بينهما هو سلوك، اختير في نافذة زمنية لا تتجاوز ثلاث ثوان. هناك، بالضبط، تعيش القيادة فعليًا. ليس في التعيين، بل في الاختيار.
القيادة تُمنَح، لا تُنتزَع
هناك حقيقة تدعو للتواضع تكمن تحت كل هذا. لا يحق لك أن تقرر أنك قائد. الناس من حولك هم من يقررون ذلك، باختيارهم أن يتبعوك أو لا. قد تفعل كل شيء صحيح وتبقى في المراحل الأولى من كسب ذلك. وهذا يعني أن الموقف الناجح ليس "أنا المسؤول هنا"، بل "أنا مفيد، أنا ثابت، أستحق أن يُصغى إليّ"، يُثبَت حتى يستنتجه الناس بأنفسهم.
هذا الأمر محرر نوعًا ما. فهو يرفع عنك ضغط الإعلان عن نفسك أو التنافس على لقب. العمل هو فقط أن تكون من نوع الزملاء الذين يسعد الآخرون بوجودهم في الغرفة. افعل ذلك بثبات، وسيتراكم النفوذ حولك بصمت، كأنه نتيجة جانبية. أما إن حاولت انتزاعه مباشرة، بالتباهي أو الترويج لنفسك، فإن الناس يشعرون بمحاولة الانتزاع هذه وينسحبون. ما يُكتسب ببطء، يدوم. وما يُطلَب بصوت عالٍ، نادرًا ما يأتي.
اجعل الناس يشعرون بالأمان ليتحدثوا
إن كان هناك سلوك واحد يصنع أكبر فرق، فهو هذا، وقد دُرس بعناية. الأستاذة في كلية هارفارد للأعمال، إيمي إدموندسون، صاغت مصطلح "الأمان النفسي" ليصف الإحساس المشترك بأنك تستطيع التحدث، أو الاعتراف بخطأ، أو طرح سؤال يبدو ساذجًا، أو اقتراح فكرة غير مكتملة، دون أن تُعاقَب أو تُهان على ذلك. الفرق التي تتمتع بهذا الأمان تتعلم أسرع وتكتشف المشكلات مبكرًا، لأن الناس فعلًا يقولون ما يرونه.
الأمر اللافت في عملها، وسبب أهميته لمقال عن القيادة بلا مسمى وظيفي، أن الأمان النفسي يُبنى بالسلوك، لا بالمنصب. أي شخص في الغرفة يمكنه أن يرفعه أو يخفضه. أنت ترفعه حين تقول "لست متأكدًا، ما الذي يفوتني؟" وتجعل عدم اليقين أمرًا طبيعيًا. ترفعه حين يطرح زميل فكرة هشة فتستقبلها بفضول بدل الاستهزاء. وتخفضه في اللحظة التي تجعل فيها شخصًا ما يندم على أنه تحدث.
في مقال لهارفارد بزنس ريفيو عن بناء هذا الأمان في الفرق الموزعة، تصف إدموندسون وزملاؤها الخطوات بوضوح: صوّر العمل كأمر تكتشفونه معًا، وكن أنت الأول في الصدق مع نفسك ليشعر الآخرون بالأمان في اتباعك، واستقبل من يتحدث بالتقدير لا باللوم. لا شيء من هذا يحتاج إلى مسمى وظيفي. موظف جديد يجيب على سؤال محفوف بالمخاطر من زميله بقوله "جيد، يسرني أنك طرحت هذا" يمارس القيادة، في تلك اللحظة بالذات.
سلوكيات يمكنك البدء بها هذا الأسبوع
لا تبني هذا في ورشة عمل. تبنيه في التفاعلات اليومية العادية. إليك بعضًا مما يُحدث فرقًا حقيقيًا:
- أنجز الأمر غير اللامع الذي وعدت به. الموثوقية مقدَّرة أقل مما تستحق ونادرة. كن الشخص الذي تُصدَّق كلمته في الأمور الصغيرة، وسيثق بك الناس في الأمور الكبيرة.
- اطرح السؤال الذي تتجنبه الغرفة. بلطف، ودون استعراض. "هل يمكنني أن أتأكد أنني أفهم المخاطر هنا؟" هو فعل قيادي بحد ذاته. يمنح الجميع إذنًا للتفكير بصوت مسموع.
- امنح الفضل بسخاء وعلنًا. ذكر من قام بالعمل فعليًا لا يكلفك شيئًا، ويُشعر الناس بأن العمل معك آمن.
- كن الأول حين يصعب الأمر. اعترف بالخطأ، وسمِّ الارتباك، وقل الشيء المحرج أولًا. الناس يتبعون من يقبل أن يظهر ضعيفًا قليلًا قبل أن يُطلَب منهم ذلك.
- انتبه لمن يعاني. سؤال هادئ مثل "كيف حالك فعلًا؟" لمن أصبح صامتًا هو من أكثر أشكال النفوذ ديمومة.
- ابقَ ثابتًا حين يشتد التوتر. الشخص الهادئ في اللحظة الصعبة يصبح من يتوجه إليه الآخرون، دون أن يقرر أحد ذلك عمدًا.
لاحظ أن أيًا من هذا لا يحتاج إلى إذن. هذا هو بيت القصيد. يمكنك فعل كل واحد منها في دور لا تقود فيه أحدًا على الورق.
ماذا لو اعترض صاحب المسمى الوظيفي؟
القيادة بلا سلطة تصطدم بعائق متوقع. أحيانًا لا يعجب صاحب المسمى الوظيفي أن يرى النفوذ يتجمع حول شخص لا يملك مسماه. قد يشعر بأنه مُهمَّش، أو مهدَّد، أو ببساطة يشعر بحماية موقعه. من المفيد أن تكون مستعدًا لهذا، لأنه أمر شائع ولا يعني أنك فعلت خطأً.
الحل الناجح نادرًا ما يكون الضغط بقوة أكبر أو التنافس على الأضواء. بل أن تجعل نفوذك يخدم بوضوح الهدف المشترك لا مكانتك الشخصية. اطرح ما تراه على صاحب السلطة على انفراد أولًا، حين تستطيع، حتى لا يُفاجَأ أمام الآخرين. قدّم ما تراه كمساعدة لا كنقد. امنحه الفضل والقرار. معظم الناس يرتاحون كثيرًا حين يتأكدون أنك تحاول تحسين العمل لا أخذ مكانهم.
وإن لم تستطع فعليًا جعل الأمر آمنًا، وإن كانت القيادة، حتى بلطف، تُقابَل بالرفض مرارًا، فهذا يخبرك بشيء حقيقي عن المكان الذي تعمل فيه، لا عن قيمتك. بعض البيئات تعاقب المبادرة مهما كانت طريقة تقديمها. معرفة الفرق بين غرفة صعبة يمكنك تدفئتها وثقافة لن تسمح لك بذلك، هي نوع من الحكمة بحد ذاتها. يحق لك أن تأخذ هذه المعلومة وتقرر ما تفعله بها، بما في ذلك أن تقرر أن هذه الغرفة ليست عليك إصلاحها وحدك.
تحذير لطيف وصادق
لن ننصفك إن جعلنا هذا يبدو سهلًا. القيادة بلا سلطة عمل حقيقي، وقد يُنهكك إن لم تنتبه. هناك إجهاد موثَّق ينتج عن حمل المسؤولية دون السلطة الرسمية أو الاعتراف المكافئ لها، الزميل الذي يعتمد عليه الجميع وينهار بصمت في النهاية. لذا نظّم وتيرتك، وضع حدودًا. يمكنك أن تكون الثابت دون أن تكون الوحيد، ولست مضطرًا لتحمّل كل شيء لتستحق أن يُتبَع.
إن لاحظت أن قيادتك في العمل تتركك قلقًا، أو مستاءً، أو مستنزَفًا، فهذه معلومة، لا عيب في شخصيتك. قد تعني أن العبء غير عادل فعلًا ويستحق حديثًا حقيقيًا مع من يملك صلاحية تغييره. وقد تعني أنك تعطي أكثر مما تستقبل. الحديث عن الأمر مع موجّه تثق به، وإن كان هذا العبء يؤثر على نومك أو صحتك أو إحساسك بذاتك، مع معالج نفسي أو طبيب، ليس انحرافًا عن القيادة. معرفة حدودك وحمايتها هي أحد أنضج أشكالها.
الحقيقة الهادئة تحت كل هذا هي أن لديك من النفوذ المتاح الآن أكثر مما يوحي به مسماك الوظيفي. الناس بالفعل يقررون ما إذا كنت شخصًا يمكن الاعتماد عليه. وهم يقررون ذلك بناءً على ما تفعله هذا الأسبوع. وأنت من يملك أن يجيب على هذا السؤال عن قصد.
المصادر
- كلية هارفارد تي إتش تشان للصحة العامة، القيادة خارج نطاق سلطتك
- هارفارد بزنس ريفيو، كيف يبدو الأمان النفسي في مكان عمل هجين
- هارفارد بزنس ريفيو، ابنِ سمعتك كقائد جدير بالثقة
- هارفارد بزنس ريفيو، بناء النفوذ بلا سلطة