القيادة بالقدوة: لماذا يراقب الناس ما تفعله، لا ما تقوله

هناك اختبار صامت يحدث في كل فريق، ولا يتحدّث عنه أحد بصوت مرتفع. يعلن أحدهم قيمةً ما. نحترم وقت بعضنا بعضًا. نقول الحقيقة حتى عندما تكون صعبة. لا نستهلك الناس حتى الإرهاق. وبعد ذلك ينتظر الجميع ليروا ما سيحدث فعلًا. يرصدون إن كان الاجتماع يبدأ في وقته. يرصدون ما يُثاب عليه المرء وما يُتسامح معه بصمت. يرصدون الشخص الذي قال هذا الكلام، ليروا هل كان صادقًا فيه.

هذا الرصد هو المحرّك الكامل للقيادة بالقدوة. يعمل سواء أردتَ ذلك أم لا.

لست بحاجة إلى منصب أو لقب ليصدق عليك هذا الكلام. إن كنتَ يومًا الشخص الجديد الذي يتفرّس في الغرفة ليتعلّم كيف تُدار الأمور هنا، فأنت تعرف بالفعل كيف يعمل الأمر من الجهة الأخرى. نتعلّم القواعد غير المكتوبة لمكانٍ ما بمراقبة من يبدون منتمين إليه. الزميل الذي يردّ بلطف على رسالة غاضبة يعلّم كل من يشاهده أن هذا هو أسلوبنا في التعامل مع الغضب. والزميل الذي يتهاون في مهمّته وينجو بذلك، يعلّم شيئًا أيضًا.

ما الذي يقرؤه الناس فعلًا؟

الفارق الذي يهمّ الناس أكثر من أي شيء آخر هو الفارق بين ما تقوله وما تفعله. باحثٌ من جامعة كورنيل يُدعى Tony Simons أعطى هذا الأمر اسمًا: النزاهة السلوكية، وهي مدى التطابق المُتصوَّر بين كلام الشخص وأفعاله. توصّلت أبحاثه إلى أن الموظفين حين يرون أن الكلام يطابق الأفعال بشكل متكرر، ترتفع ثقتهم بالقائد، ويرتفع معها التزامهم. وحين يرون أن الكلام والأفعال يتباعدان، تفقد الكلمات قوّتها. وبعد قدر كافٍ من التناقض، يتوقف الناس عن الاستماع لما تقول ويتعاملون معه كضجيج لا معنى له.

يستحق هذا الأمر أن نتوقف عنده، لأنه يقلب فرضية شائعة. كثيرون منّا يظنّون أن القيادة بالقدوة تعني بشكل أساسي فعل أشياء مبهرة على أمل أن يقلّدها الآخرون. لكن ما تشير إليه الأبحاث أكثر تواضعًا. الأمر يتعلّق بالاتساق. الناس لا يقيّمونك مقابل الكمال. بل يقيّمونك مقابل المعيار الذي أعلنتَه بنفسك. المدير الذي يبشّر بالتوازن بين العمل والحياة، ثم يرسل رسائل بريد إلكتروني عند منتصف الليل، لا يُرى شخصًا مجتهدًا. بل يُرى شخصًا لا وزن لكلمته.

لماذا تكون المراقبة هي طريقتنا في التعلّم؟

هناك سببٌ يفسّر مدى تأثير القدوة. جانبٌ كبير من السلوك الإنساني يُتعلّم بالمراقبة، لا بالتلقين. نشاهد أحدهم يفعل شيئًا، ونرى كيف يُستقبل، ثم نُدرجه في ذهننا كإمكانية متاحة لنا. هذا صحيح مع طفلٍ صغير يتعلّم التلويح بيده، وصحيح أيضًا مع شخص في الثلاثين من عمره يتعلّم إن كان الاختلاف في الرأي داخل اجتماع أمرًا مقبولًا.

لذا حين تتصرّف أمام الآخرين، فأنت لا تتعامل فقط مع المهمّة التي أمامك. أنت أيضًا تُظهر لكل من يشاهدك ما هو مسموح به هنا. تُظهر لهم كيف تتعامل هذه المجموعة مع الخطأ، وكيف تعامل شخصًا حديث العهد بالعمل، وكيف تتصرّف مع موعدٍ نهائي بدأ يفوتها. معظم هذا التعليم صامت. غالبًا لا تدري أنك تفعله. لكنهم يتعلّمون على أي حال.

لهذا لا تنجح مقولة "افعل ما أقوله، لا ما أفعله" أبدًا. الفعل أعلى صوتًا. الفعل هو الدرس الحقيقي، وكل ما تقوله فوقه ليس أكثر من هامش.

أصعب قدوة يمكن أن تُقدّمها هي القدوة الصادقة

هنا تصبح القيادة بالقدوة صعبة، وهنا أيضًا تصبح قوية.

الباحثة في جامعة هارفارد Amy Edmondson تدرس ما تسمّيه الأمان النفسي، وهو الشعور المشترك بأنه من الآمن أن تتحدّث، أو تسأل سؤالًا، أو تعترف بخطأ، دون أن تُعاقب على ذلك. الفريق الذي يتمتّع بهذا الأمان يرصد المشكلات مبكّرًا. والفريق الذي لا يملكه يدفنها حتى تنفجر. وهي واضحة في تحديد من أين يبدأ هذا الأمان: من أقدم شخص في الغرفة، حين يعترف هو أوّلًا بأنه قد يكون مخطئًا.

ليس أداءً للضعف. بل صدقٌ وإنسانية بسيطة. أن تقول "قد يكون هناك ما يفوتني هنا، وأحتاج أن أسمع رأيكم." أن تقول "أخطأت في ذلك، والمسؤولية تقع على عاتقي." وحين تتحدّث Edmondson عن هذا في بيئات حسّاسة كالمستشفيات، تكون النقطة واضحة تمامًا. إن لم يعترف الشخص الأكثر سلطة بشكّه أبدًا، فلن يجرؤ أحد ممن هم أدنى منه على ذلك. قدوة الصدق يجب أن تنبع من أعلى نقطة في أي غرفة تكون فيها، حتى لو كانت تلك الغرفة لا تحتوي إلا أنت وموظفًا جديدًا متوترًا.

هذا هو الجزء الذي يتجاهله معظم الناس. من السهل أن تُقدّم قدوة في السلوكيات اللامعة، أن تحضر مستعدًا، وتبقى هادئًا، وتعمل بجد. لكن الأصعب بكثير أن تُقدّم قدوة في السلوكيات الهشّة. وتلك هي القدوة التي تُحرّر الآخرين فعلًا. حين تقول بصوتٍ مرتفع إنك لا تعرف، تعطي الجميع إذنًا بالتوقف عن التمثيل. وحين تتحمّل خطأك بوضوح، تعلّم فريقًا بأكمله أن الأخطاء هنا يمكن تجاوزها. هذا الدرس يساوي أكثر من أي خطاب تحفيزي.

كيف تقود بالقدوة عن قصد؟

أنت تقدّم قدوة بالفعل، سواء أدركتَ ذلك أم لا. السؤال الوحيد هو إن كنتَ تفعل ذلك بوعي وقصد. بعض الأمور التي تساعد:

• اختر عددًا قليلًا من المعايير وحافظ عليها فعليًا. لا يمكنك أن تكون قدوة في كل شيء، ومحاولة ذلك ستجعلك هشًّا. اختر الأمرين أو الثلاثة الأهم عندك، الصدق، معاملة الناس بكرامة، عدم ترك العمل يستهلك حياتك كلها، وحافظ عليها بصلابة. الاتساق في عدد قليل من الأمور أفضل من نيّاتٍ نبيلة في كل شيء.
• راقب اللحظات الصغيرة والعادية. لا تُختبر قدوتك في الخطابات. تُختبر في كيفية حديثك عن زميل غير موجود في الغرفة، وفي هل تعترف بخطأ حين تستطيع إخفاءه بصمت، وفي كيف تعامل شخصًا لا يمكنه أن يقدّم لك شيئًا. هذه هي اللحظات التي يتذكّرها الناس.
• عالج الفارق بين قولك وفعلك أنت أولًا، قبل أن تنشغل بفارق أي شخص آخر. إن كنتَ تحثّ الآخرين دائمًا على أخذ راحة حقيقية، فخذ راحتك أنت. وإن طلبتَ الصراحة، فتقبّل بشكل جيّد أوّل مرّة يصارحك فيها أحدهم بشيء صعب. وعدٌ واحدٌ محفوظ يعلّم أكثر من عشر قيم مُعلَنة.
• دع الناس يروا الإصلاح، لا مجرّد الزلّة. ستقصّر عن معيارك الخاص في بعض الأحيان. هذا يحدث مع الجميع. ما يتعلّمه الناس هو ما تفعله بعد ذلك. أن تسمّي الأمر بوضوح، "قلتُ إنني سأحمي أيام الجمعة، ثم حجزتُ موعدًا فوق يومك، وكان ذلك خطأً"، يحوّل الفشل إلى درسٍ في المسؤولية.
• توقّف عن محاولة أن تكون قدوة بلا عيوب. القدوة الكاملة باب مغلق. تقول للناس إن المعيار هو الكمال، وهذا لا يعلّمهم إلا الاختباء. أمّا القدوة الإنسانية، شخصٌ يحاول، ويقصّر، ويتحمّل مسؤولية ذلك، ويستمرّ، فهي القدوة التي يستطيع الآخرون فعلًا أن يسيروا خلفها.

تذكير لطيف بالواقع

القيادة بالقدوة عملٌ ثابتٌ واعتيادي، وقد يستهلكك بصمت، خصوصًا إن شعرتَ أنك تحمل معيارًا لا يشاركك فيه من حولك. إن وجدتَ نفسك مُستهلَكًا من كونك دائمًا الشخص المسؤول، أو تشعر بالاستياء، أو تحمل ثقلًا بدأ يؤثر في نومك أو مزاجك، فهذا أمرٌ يستحق الانتباه. تقديم قدوة جيّدة لا يعني أن تحمل عبء كل من حولك حتى لا يبقى منك شيء.

إن كنتَ في هذا الموضع، فالحديث عنه مع شخصٍ تثق به، مرشد، أو معالج نفسي، ليس انحرافًا عن القيادة. رعاية حدودك الخاصة جزءٌ من القدوة أيضًا. من يشاهدك يتعلّم من كيفية معاملتك لنفسك، تمامًا كما يتعلّم من كل شيء آخر.

الجانب المُشجّع في هذا كلّه أنه لا يحتاج سلطةً أو منصّة. يحدث في أصغر القرارات، تُتّخذ مرارًا وتكرارًا، بينما يرصدها الناس بصمت. أنت تُعلّم، سواء قصدتَ ذلك أم لا. فمن الأفضل أن تُعلّم شيئًا جيّدًا.

المصادر

• INFORMS, Organization Science, Behavioral Integrity: The Perceived Alignment Between Managers' Words and Deeds as a Research Focus (Tony Simons)
• AAMC, Amy Edmondson: Psychological safety is critically important in medicine
• Harvard Business Review, How to Build a Company That (Actually) Values Integrity
• Harvard Business Review, What Authentic Leadership Looks Like Under Pressure