نصائح سريعة
- قدّم معروف الخمس دقائق دون أن تُحصي.
- اسأل عمّا تكلّفهم الموافقة فعلاً.
- اشكر من يقول لك إنك مخطئ.
تعرف تماماً ما الذي ينبغي أن يحدث. الحلّ واضح، والوقت ضيّق، والشيء الوحيد الذي يقف بين الخطة والنتيجة حفنةٌ من الناس لا يعملون تحت إمرتك. لا تستطيع أن تُكلّفهم بالمهمة، ولا أن تُصعّد الأمر دون أن تبدو وكأنك تتجاوزهم. فتفعل ما يفعله معظمنا: تعرض حجّتك بقوةٍ أكبر، وصوتٍ أعلى، وتفصيلٍ أوفى، ثم تراها تُقابَل بإيماءةٍ مهذّبة ودون أيّ تغيير يُذكر.
هذا هو الواقع اليوميّ للعمل. يقول الهيكل التنظيميّ شيئاً عمّن يملك السلطة، بينما يقول سير العمل الفعليّ شيئاً مختلفاً تماماً. المشاريع تعبر بين الفرق، والقرارات تحتاج إلى زميلٍ في قسمٍ آخر، أو مورّد، أو شخصٍ أعلى منك رتبةً، أو زميلٍ يغرق أصلاً في مهامّه. ولا يمكن أن تُصدر الأوامر إلى أيٍّ منهم تقريباً. ومع ذلك تُنجَز الأمور، على يد أناسٍ بعينهم، مرّةً بعد مرّة. هؤلاء ليسوا أعلى صوتاً ولا أرفع منصباً، لكنهم تعلّموا شيئاً عن كيفية عمل التأثير حين لا تكون السلطة خياراً متاحاً.
والخبر السارّ أن هذا قابلٌ للتعلّم، وأن معظمه لا علاقة له تقريباً بأن تكون مُقنعاً في اللحظة نفسها.
السلطة جزءٌ صغير من أسباب قول الناس «نعم»
حين نتخيّل التأثير، نتخيّل عادةً العرض المُقنع: الحجّة المُحكمة، والشريحة التي تكسب القاعة. لكن هذا أقلّ أهميةً ممّا تظنّ.
أمضى روبرت تشالديني عقوداً يدرس لماذا يوافق الناس فعلاً على الأشياء، والسلطة ليست سوى واحدةٍ من قوى عدّة، وكثيراً ما تكون قوةً ثانوية. وثمّة قوّتان أُخريان تعملان بهدوءٍ أعمق في الحياة اليومية. الأولى هي المعاملة بالمثل: يشعر الناس بميلٍ حقيقيّ إلى ردّ الجميل لمن بدأهم بالعطاء. والثانية هي الاستلطاف: نقول «نعم» بسهولةٍ أكبر لمن نعرفهم ونثق بهم ونشعر بصلةٍ صادقة معهم. ولا يحتاج أيٌّ من هذين إلى لقب، وكلاهما يُبنى مع الوقت في تفاعلاتٍ عادية، قبل اللحظة التي تحتاج فيها إلى شيءٍ بوقتٍ طويل.
وهذا يعيد صياغة المسألة كلّها. فإن كنت لا تفكّر في التأثير إلا حين تحتاج إلى معروف، فأنت تُشغّل المحرّك وهو بارد. أمّا من ينالون «نعم» فقد دأبوا عادةً على إيداعاتٍ صغيرة على مدى شهور، دون إحصاء، حتى إذا طلبوا أخيراً كانت العلاقة تميل أصلاً إلى صالحهم.
ابدأ بالعطاء، واعنِ ما تفعل
هنا يُساء فهم المعاملة بالمثل. فهي ليست حيلةً تُسدي فيها معروفاً محسوباً كي يبقى الآخر مديناً لك. الناس يشعرون بذلك، وهو يُفسد الثقة نفسها التي تحاول بناءها.
يصنّف آدم غرانت، الذي يدرس هذا في جامعة وارتون، الناس في أنماطٍ عامّة: المُعطون الذين يساعدون دون حساب، والآخذون الذين يسعون لأخذ أكثر ممّا يعطون، والمُتبادلون الذين يقايضون معروفاً بمعروف. وقد كشفت أبحاثه أمراً يفاجئ الناس: المُعطون يتجمّعون عند طرفَي مقياس النجاح معاً. فالذين يحترقون ويُستغَلّون هم من المُعطين، والذين يبلغون القمّة هم من المُعطين أيضاً. والفارق ليس في أن تعطي أو لا تعطي، بل في أن تعطي بطريقةٍ مستدامة لا ساذجة: كريمٌ بالفطرة، لكنك لست فريسةً سهلة للآخذين.
وصورة هذا في الواقع بسيطةٌ غير برّاقة، لكنها فعّالة للغاية:
- كن من ينسب الفضل علناً، خاصةً حين لا يكون صاحبه حاضراً في الغرفة.
- قدّم التعارف بين الناس، وأرسل المقال المفيد، ونبّه إلى ما يوشك أن يصير مشكلةً لهم قبل أن يقع.
- قدّم معروف الخمس دقائق بسخاء: مراجعةٌ سريعة، تعريفٌ ودود، جوابٌ واضح. لا يكلّفك شيئاً يُذكر، لكنه يصل بوصفه عوناً حقيقياً.
- ساعِد بالطريقة التي يريد بها الآخر المساعدة فعلاً، لا بالطريقة الأسهل لك أنت في العطاء.
لا شيء من هذا تمثيل. الناس يميّزون بين من يبني حُسن النيّة ومن يجمع الديون في سجلّه. الأول يكسب الثقة، والثاني يكسب سمعةً من نوعٍ آخر.
الثقة هي العملة الحقيقية
تحت المعاملة بالمثل والاستلطاف يقبع شيءٌ أكثر أساسيةً، وهو ما يحرّك فعلاً من لا يلزمهم أن يصغوا إليك: هل يثقون بك؟ ليس بالمعنى العاطفيّ الرقيق، بل بالمعنى العمليّ: حين تقول إن شيئاً صحيح، أيكون صحيحاً؟ وحين تلتزم بأمر، أيتحقّق؟ وحين تختلف، أتفعل ذلك صراحةً، أم تبتسم ثم تنقض عليهم لاحقاً؟
ثقةٌ كهذه تُبنى عبر مئة دليلٍ صغيرٍ مملّ. تفعل ما قلت إنك ستفعله. تصدُق فيما لا تعرفه. لا تبالغ في وعودك. تحمل الخبر السيّئ بنفسك بدل أن تدعهم يكتشفونه. أنت الشخص ذاته في الاجتماع كما في الممرّ. كلٌّ من هذه وحده يسهل نسيانه، لكنها متراكمةً عبر الزمن تجعلك من يحمل كلامُه وزناً، وهذا هو التأثير بعينه.
وثمّة وجهٌ آخر يستحقّ الذكر، لأنه حيث يموت كثيرٌ من التأثير المحتمَل. وعدٌ واحد لم تفِ به، أو لحظةٌ واحدة نسبت فيها فضلاً ليس لك، أو مرّةٌ واحدة لوّيت فيها الحقيقة لتكسب نقطة، فيفرغ الرصيد أسرع ممّا امتلأ. الثقة بطيئة البناء سريعة الإنفاق، وأصحاب التأثير الحقيقيّ يصونونها بعناية.
اجعل قول «لا» آمناً، وقولَ ما يفكّرون فيه حقاً
وإليك نقطةً دقيقة. الناس أكثر انفتاحاً على التأثّر بمن يشعرون بالأمان في حضرته. فإن كانت مخالفتك خطِرة، وإن قوبل الاعتراض بالتحفّز أو بالجفاء، فإن الناس لا يتوافقون معك حقاً، بل يتوقّفون فحسب عن مصارحتك. تحصل على امتثال، لا على التزام، والامتثال يتبخّر لحظة أن تُدير ظهرك.
أمضت إيمي إدموندسون في كلية هارفارد لإدارة الأعمال مسيرةً كاملة في دراسة ما تسمّيه الأمان النفسيّ: ذلك الإحساس المشترك داخل المجموعة بأنك لن تُعاقَب أو تُهان إن طرحت سؤالاً أو أبديت قلقاً أو قدّمت فكرةً لم تكتمل بعد. وقد وجدت أبحاثها، ودراسةٌ كبيرة أجرتها Google وانتهت إلى الخلاصة نفسها، أنه من أقوى ما يفصل بين الفرق الناجحة والفرق المتعثّرة. والآلية بسيطة: حين يشعر الناس بالأمان، يقولون الحقيقة كما هي. يطرحون المشكلة مبكّراً، ويعترفون بالخطأ، ويقدّمون الفكرة الأفضل. وحين ينعدم الأمان، يذهب كلّ ذلك إلى تحت السطح.
ولستَ بحاجةٍ إلى قيادة فريقٍ كي تصنع هذا في ركنك الخاصّ من الغرفة. تستطيع أن تفعله علاقةً تلو الأخرى.
- اطلب الاعتراض عن قصد. «أين أخطئ هنا؟» أو «ما الذي لا أراه؟»، ثم اشكر فعلاً من يجيبك.
- أحسِن التصرّف في أوّل مرّةٍ يأتيك فيها أحدٌ بأمرٍ غير مريح. تلك اللحظة وحدها تعلّمهم إن كان من الآمن تكرار ذلك.
- اعترف بأخطائك بوضوح. هذا يمنح من حولك الإذن بأن يكونوا بشراً، والناس يثقون بمن يقدر أن يقول «لقد أخطأت في ذلك».
- افصل الفكرة عن صاحبها. تستطيع أن تفكّك فكرةً دون أن تُشعر أحداً بأنه هو من يُفكَّك.
داوم على هذا فيبدأ الناس بحمل الحقيقة إليك. وحين يصارحونك بالحقيقة، تصير قادراً فعلاً على التأثير في النتائج، لأنك أخيراً تعرف ما يجري حقاً.
افهم ما يحملونه على أكتافهم
كثيرٌ من الإقناع الفاشل ليس في جوهره سوى فشلٍ في الفضول. نأتي بحلّنا مكتملاً ونحاول أن ندفعه إلى شخصٍ لم نكلّف أنفسنا عناء فهم وضعه الحقيقيّ.
قبل أن تطلب، اعرف ما الذي يواجهه الطرف الآخر. بمَ يُقاس أداؤه؟ وما الذي على طاولته أصلاً؟ وما الذي أخفق حين جرّب أحدهم شيئاً مماثلاً آخر مرّة؟ وكم تكلّفه الموافقة من وقتٍ أو مخاطرة أو رصيدٍ في العلاقات؟ نادراً ما يقاوم الناس فكرتك لأنها سيّئة، بل يقاومونها لأن قول «نعم» مكلفٌ عليهم بطريقةٍ لم تحسب حسابها. وحين تصوغ طلبك بلغة ما يهمّهم، وتخفّض كلفة الموافقة، لا تعود تدفع، بل تقدّم شيئاً يفيدهم هم أيضاً.
وهنا أيضاً يفعل الإصغاء ما لا يفعله الكلام أبداً. فالأسئلة التي تطرحها، وكونك أردت أجوبتها بصدق، كثيراً ما تكسب لك الطرف الآخر أكثر من أيّ حجّةٍ كنت لتبنيها.
«لا» الأولى نادراً ما تكون الكلمة الأخيرة
أصحاب التأثير الجيّد ليسوا من لا يسمعون «لا» أبداً، بل من لا يعاملون «لا» بوصفها نهاية الحديث. فـ«لا» الأولى تعني غالباً «ليس بهذه الطريقة»، أو «ليس الآن»، أو «لم أفهم بعد لماذا يهمّني هذا». وليست أيٌّ من هذه جداراً، بل معلومة.
لذا حين تتلقّى «لا» ليّنة، كن فضولياً بدل أن تتحفّز. ما مصدر التردّد الحقيقيّ؟ أهو التوقيت، أم المخاطرة، أم الكلفة، أم تجربةٌ سابقة سيّئة، أم شيءٌ لا يستطيعون قوله بصوتٍ عالٍ؟ كثيراً ما تجد صيغةً أصغر للطلب يمكنهم أن يوافقوا عليها اليوم: تجربةٌ محدودة، أو خطوةٌ واحدة، أو اختبارٌ قليل المخاطر. و«نعم» الصغيرة تصنع أمرين: تدفع الأمر إلى الأمام، وتبدأ بميل العلاقة نحوك، فيصير الطلب التالي أيسر من سابقه.
وفي هذا صبرٌ يشقّ عليك وأنت تحت الضغط. فالتأثير يتراكم كالفائدة المركّبة. الزميل الذي ساعدته في الربع الماضي هو من يشهد لك في اجتماعٍ لست حاضراً فيه أصلاً. والمدير الذي حملت إليه خبراً سيّئاً بصدق هو من يثق بتقديرك حين يقترب القرار التالي. ونادراً ما ترى العائد يوم تكسبه، بل تراه لاحقاً، في غرفٍ لم تكن تعرف أنها تقرّر سمعتك. وهذا هو السبب الهادئ الذي يجعل الثابتين الكرماء الجديرين بالثقة يراكمون التأثير، بينما لا يكاد يلحق به من يطاردونه مباشرةً.
حين لا يكون التأثير هو الأداة الصحيحة
بعض الحدود الصادقة، لأن التظاهر بغير ذلك لن يخدمك.
بعض الأمور تحتاج فعلاً إلى سلطة، ومحاولة الالتفاف حولها بالتأثير بطيئةٌ ومُحبِطة. فإن كان قرارٌ ما يتطلّب ميزانيةً لا تتحكّم بها أو سياسةً لا يضعها إلا قائد، فالخطوة الصحيحة أن تؤثّر في من يملك تلك السلطة، لا أن تظلّ تلحّ على من لا يستطيعون مساعدتك.
وبعض المواقف لا علاقة لها بالتأثير أصلاً. فإن كان زميلٌ يتنمّر عليك، أو طُلب منك أمرٌ غير أخلاقيّ، أو كان مكان العمل يستنزفك شيئاً فشيئاً، فتلك ليست مشكلاتٍ تُحلّ بمزيدٍ من الودّ وحُسن النيّة. تلك لحظة تضع فيها حدّاً حازماً، وتوثّق ما يجري، وتتحدّث إلى من يستطيع أن يتصرّف فعلاً: مديرٌ تثق به، أو قسم الموارد البشرية، أو شخصٌ خارج الموقف. والتوتّر الذي يتبعك إلى البيت، ويأكل نومك أو إحساسك بذاتك، يستحقّ أكثر من مجرّد تكتيكٍ في العمل. والتحدّث فيه مع طبيب، أو معالِج نفسيّ، أو شخصٍ تثق به ليس اعترافاً بعجزك عن التعامل معه، بل هو ما يبقي الناس على أقدامهم حين يكبر الموقف على أيّ مهارةٍ واحدة أن تُصلحه.
التأثير الحقيقيّ أهدأ ممّا يبدو من الخارج. إنه الثقة التي ادّخرتها، والمساعدة التي قدّمتها دون فاتورة، والأمان الذي يشعر به الناس في حضرتك، والاهتمام الصادق الذي أوليته لما يحتاجونه. ابنِ هذه كلّها حين لا يكون شيءٌ على المحكّ، تجدها حاضرةً يوم يكون كلّ شيءٍ على المحكّ.
المصادر
- Harvard Business Review، The Uses (and Abuses) of Influence (مقابلة مع روبرت تشالديني)
- Harvard Business Review، Harnessing the Science of Persuasion (روبرت ب. تشالديني)
- Knowledge at Wharton، Givers vs. Takers: The Surprising Truth About Who Gets Ahead (آدم غرانت)
- Harvard Business School، Amy C. Edmondson, Faculty Profile (أبحاث الأمان النفسيّ)