شخص في فريقك لاحظ المشكلة منذ أسابيع. رأى الرقم الذي لا يتطابق، أو العميل الذي انقطع صوته، أو الخطة التي كانت على وشك السقوط في الهاوية. ولم يقل شيئاً.
ليس لأنه لا يهتم. بل لأنه في نصف الثانية التي يستغرقها اتخاذ قرار الكلام، سبقتها حسابات أهدأ. هل سأبدو غبياً؟ هل سيعود هذا عليّ بالضرر؟ هل يستحق الأمر؟ بالنسبة لكثير من الناس، في كثير من الفرق، الجواب على هذا السؤال الأخير هو لا. فتبقى الفكرة حبيسة رأسه، وأنت لا تعرف بالمشكلة إلا بعد وقت طويل، حين تكبر وتصبح أكثر تكلفة.
هذه الفجوة بين ما يعرفه الناس وما يجرؤون على قوله بصوت مرتفع لها اسم. تسميها إيمي إدموندسون من هارفارد "الأمان النفسي": الشعور المشترك بأنك تستطيع أن تسأل سؤالاً، أو تعترف بخطأ، أو تعارض فكرة، دون أن تشعر بالحرج أو تُعاقَب على ذلك. إنها من أكثر الأفكار التي دُرست في الإدارة الحديثة، ومن أكثرها سوء فهم. لذلك من المهم أن نوضّح ما هي، وما ليست عليه.
ما لا تعنيه؟
الأمان النفسي لا يعني اللطف. لا يعني خفض المعايير، أو تلميع كل شيء، أو التأكد من ألا يشعر أحد بعدم الراحة أبداً. تكون إدموندسون واضحة جداً في هذا الشأن: يمكن لفريق أن يكون لطيفاً تماماً وصامتاً تماماً في الوقت نفسه. يبتسم الناس، ويوافقون في الاجتماع، ويحتفظون بآرائهم الحقيقية للحديث خارج الغرفة.
كما أنه ليس مثل الثقة، وإن كانا قريبين. الثقة هي إن كنت أظن أنك ستفعل ما تقول. الأمان هو إن كنت أظن أن هذه المجموعة ستعاملني بلطف حين أخوض مخاطرة أمامها. يمكنك أن تثق بكفاءة زميلك وتبقى غير قادر على أن تقول له إن مشروعه المفضّل فيه خلل.
الطريقة الأوضح لتخيّل الأمر: الأمان النفسي هو الصراحة بلا خوف. معايير عالية، إلى جانب حرية الصدق حول كيفية الوصول إليها. الفِرَق التي تتمتع به ليست أكثر ليونة. غالباً ما تكون أكثر صرامة، لأن الأمور الصعبة تُقال فعلاً.
لماذا يهم أكثر من الموهبة؟
قبل بضع سنوات، بحثت غوغل عن السبب الذي يجعل بعض فِرَقها تتفوق بينما فِرَق أخرى، تضم أشخاصاً بنفس الذكاء، تفشل. المشروع، الذي حمل اسم "أرسطو" (Aristotle)، درس عشرات الفِرَق على مدى عامين. توقّعوا أن يكون الجواب متعلقاً بمن يشكّل الفريق. الأشخاص الأذكى، أو التوليفة المناسبة من المهارات.
لكن هذا لم يكن ما وجدوه. العامل الأكبر الفارق كان الأمان النفسي. في الفِرَق الأقوى، شعر الناس بالثقة أن لا أحد سيتعرّض للإحراج بسبب الاعتراف بخطأ، أو طرح سؤال، أو مشاركة فكرة لم تنضج بعد. تكوين الفريق كان أقل أهمية بكثير من الشعور بالانتماء إليه.
المنطق ليس معقّداً حين تتوقف عنده. ذكاء الفريق الحقيقي هو مجموع ما يرغب أفراده في المساهمة به. إذا كان ربع الأشخاص يكتمون أفضل أسئلتهم وأصعب حقائقهم، فأنت تعمل بجزء بسيط فقط من العقول التي تدفع لها أجراً. بحث إدموندسون الأصلي، في أواخر التسعينيات، وجد شيئاً أثار الحيرة في وقته: بدا أن الفرق الأفضل في المستشفى ترتكب أخطاء أكثر. عند التدقيق، تبيّن العكس. لم تكن ترتكب أخطاء أكثر. بل كانت مرتاحة كفاية للإبلاغ عنها، والحديث بشأنها، والتعلّم منها. الفِرَق الأكثر صمتاً كانت تدفن أخطاءها.
أنت من يضبط الحرارة، حتى إن لم تقصد ذلك
هنا يأتي الجزء الذي يصعب على القادة الجدد استيعابه. الناس يرصدون تلميحاتك بدقة أكبر بكثير من رصدك لنفسك. طريقة ردّك في أول مرة يخبرك فيها أحدهم بخبر سيئ، تعلّم الفريق بأكمله إن كان الخبر السيئ مسموحاً به.
إذا ردّت بضيق سريع، حتى لو كان صغيراً، حتى لو كان مجرد زفير وشدّة في الفك، فقد علّمت الجميع درساً سيتذكرونه لفترة أطول من أي شيء قلته في الاجتماع العام. الدرس هو: احضر لهذا الشخص الأخبار الجيدة فقط. لا يحتاج الأمر إلى طاغية لإسكات فريق. بضعة ردود بارِدة في اللحظة الخاطئة تكفي، وقد لا تعرف أبداً أن ذلك حدث، لأن الدليل هو ما توقفت عن سماعه.
الخبر الجيد أن الآلية نفسها تعمل لصالحك. القائد الذي يقول "أنا سعيد جداً أنك أشرت إلى هذا" ويعني ما يقول، الذي يتعامل مع السؤال الساذج كأنه سؤال عادل، الذي يعترف بأخطائه بصوت مرتفع، يرسل باستمرار إشارة مختلفة. الأمر آمن هنا. تابعوا الكلام.
ما الذي يساعد فعلاً؟
هذا لا يُبنى بملصق أو بيان قيم. يُبنى في لحظات صغيرة، تتكرر، حتى يصدّقك الناس. إليك بعض الأمور التي تُحدث فرقاً حقيقياً:
- ابدأ أنت بإظهار قابليتك للخطأ. قل "لا أعرف" في اجتماع. اذكر قراراً أخطأت فيه. حين يُظهر الشخص الأكثر رتبة في الغرفة أن النقص أمر يمكن تجاوزه، يشعر الجميع بالراحة. لا يمكنك أن تطلب الصراحة إن لم تكن أنت قدوتها.
- اطرح أسئلة حقيقية، ثم اصمت. ليس "أي ملاحظات؟" تُقال بسرعة أثناء حزم حاسوبك. جرّب "ما الذي يفوتنا هنا؟" أو "من يرى الأمر بشكل مختلف؟" ثم انتظر في الصمت بما يكفي حتى يملأه أحدهم. الإجابة الأولى نادراً ما تأتي بسرعة.
- كافئ حامل الخبر، خصوصاً عندما يكون مؤلماً. اللحظة التي يخبرك فيها أحدهم بشيء لم ترغب في سماعه هي أهم لحظة للأمان في الفريق كله. اشكره على ذلك، بشكل واضح، قبل أي شيء آخر. ردّك هو السياسة المعتمدة.
- افصل الفكرة عن الشخص. يخوض الناس المخاطرة عندما يعرفون أن اقتراحاً فيه خلل لن يُحسب عليهم شخصياً. تعامل مع الفكرة، لا مع الذات التي طرحتها، ويتوقف الاختلاف عن الشعور بأنه هجوم.
- أغلق الحلقة. حين يتكلّم شخص ولا يحدث شيء، يتعلّم أن الكلام لا فائدة منه، وهذا نوع آخر من الصمت. أخبر الناس بما فعلته باقتراحهم، حتى لو كان الجواب "نظرنا في الأمر وقرّرنا عدم المضي فيه، وهذا هو السبب".
لا شيء من هذا بادرة كبرى. هذه هي الفكرة. الأمان هو سمعة تكسبها ردّة فعل واحدة في كل مرة، ويمكن أن تفقدها بالسرعة نفسها.
ماذا إن كان الصمت أعمق؟
في بعض الأحيان لا يكون صمت الفريق متعلقاً بالغرفة. بل بما يحمله الناس في داخلهم. زميل يعاني من الاحتراق النفسي، أو الحزن، أو الخوف على وظيفته، أو يواجه صعوبة في صحته النفسية، قد يصمت لأسباب لا علاقة لها بمدى أمان اجتماعاتك. قد تفعل كل شيء بشكل صحيح وتلاحظ رغم ذلك أن أحدهم ينسحب.
هذا يستحق الانتباه، بلطف. أنت قائد، لست معالجاً نفسياً، والحدّ بينهما مهم. لست بحاجة إلى تشخيص أحد أو التدخّل في حياته الخاصة. ما يمكنك فعله هو الانتباه، والسؤال بشكل خاص وبدون إثارة قلق، ومعرفة الدعم الذي تقدّمه مؤسستك، مثل برنامج مساعدة الموظفين، أو مزايا الصحة النفسية، أو جهة اتصال موثوقة في الموارد البشرية، لتتمكن من توجيه شخص نحو مساعدة حقيقية إن أراد. وإذا شعرت في أي وقت بالقلق من أن شخصاً في أزمة أو في خطر، لا تحاول التعامل مع ذلك بمفردك. اربطه بمختص أو بخط أزمات، وابقَ معه وأنت تفعل ذلك.
العمل على جعل التعبير آمناً لا ينتهي أبداً. لا توجد نقطة تصل فيها وتتوقف عن العناية به. لكن في كل مرة تسهّل فيها على شخص واحد قول الحقيقة، تفعل أمرين في الوقت نفسه. تتجنّب الكارثة القادمة التي كان يمكن تجنّبها. وتخبر فريقك أنه يستحق أن يُسمع. الناس يتذكّرون من جعلهم يشعرون بذلك.
المصادر
- Harvard Business Review، What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson و Michaela J. Kerrissey)
- Google re:Work، Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle)
- Amy C. Edmondson، Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly)