الثقة محرّك أفضل من الخوف

هناك نوع من الصمت يخيّم على فريق يخاف من مديره. يجيب الناس عن الأسئلة بحذر. تُرتَّب الأخطاء وتُخفى قبل أن يراها أحد مهمّ. تنتهي الاجتماعات والجميع يومئ بالموافقة، ثم تحدث المحادثة الحقيقية في الممرّ أو في مجموعة الدردشة التي لا يكون المدير فيها. من المكتب الزاوي قد يبدو ذلك نظامًا. وهو عادةً العكس.

الخوف ينجح. تلك هي النقطة المزعجة. اعتمد عليه وستحصل غالبًا على دفعة جهد، وموعد نهائي يُبلغ، ورقم يتحرّك. معظمنا أدار أمرًا ما عبر الضغط مرةً على الأقلّ وشاهده يؤتي ثمرته. المشكلة ليست أن الخوف لا يفعل شيئًا. المشكلة في ما يكلّفك إياه في اليوم التالي، وفي الأسبوع الذي يليه، وفي ما يزيله بهدوء عن الطاولة إلى الأبد.

ما الذي يشتريه لك الخوف فعلًا

حين يخاف الناس، ينكمش انتباههم إلى مهمّة واحدة: ألّا يُضبطوا في الجانب الخطأ منها. تلك الغريزة أقدم من أي مكان عمل، وهي قوية. في ثقافة خائفة، أسلم خطوة لا تكون أبدًا تقريبًا هي الصادقة.

باحثون في Wharton يدرسون هذا يصفون نمطًا ينبغي أن يوقف أي قائد ليتأمّل. قد يبدو الخوف محفّزًا على المدى القصير لأنه يغمر الغرفة بالإلحاح. لكنه مع الوقت يفعل عكس ما تريد. يخنق الإبداع، ويقود إلى الإنهاك، ويكتم التعاون الذي يعتمد عليه العمل الجيّد. وأحد أكثر النتائج إدانةً يخصّ الأخطاء. في الثقافات المدفوعة بالخوف، لا يرتكب الناس أخطاءً أقلّ. بل أكثر، لأنهم يخفون ما ارتكبوه أصلًا بدل أن يُظهروه بينما ما زال هناك وقت لإصلاحه. المشكلة التي تحتاج أشدّ الحاجة أن تسمع بها هي التي يخاف فريقك أشدّ الخوف من إخبارك بها.

تلك هي حسابات الخوف الخفيّة. تظنّ أنك تشتري أداءً. وما تشتريه غالبًا هو الصمت حول أهمّ الأمور.

لماذا يلزم الناس الصمت

أمضت Amy Edmondson في Harvard عقودًا على سؤال قريب: لماذا يلزم أناس أذكياء أكفياء الصمت حين يكون الكلام مفيدًا بوضوح؟ جوابها أن الصمت هو الخيار العقلاني في معظم التسلسلات الهرمية. الكلام يحمل خطرًا فوريًا شخصيًا بأن تبدو أحمق أو أن تطأ قدم شخص أعلى منك. أما فائدة الكلام فمنتشرة وتصل لاحقًا، غالبًا لشخص آخر. لذا نضع سقفًا خاصًّا لمتى يستحقّ الأمر المخاطرة، ولا نفتح أفواهنا إلا حين نكاد نتيقّن من استقبال حارّ.

الخوف يرفع ذلك السقف. الثقة تخفضه.

تسمّي Edmondson النسخة المخفوضة «الأمان النفسي»: الإحساس المشترك بأنك لن تُعاقَب أو تُهان لطرحك سؤالًا، أو اعترافك بأنك تائه، أو طرحك فكرةً نصف مكتملة. إنه ليس ليونة، وليس غياب المعايير. إنه الشرط الذي يجعل الصدق ممكنًا أصلًا. من دونه، فأنت تدير فريقًا قرّر بهدوء أنك لا تحتمل الحقيقة.

تزداد غريزة الصمت قوةً كلما جلس المرء أدنى في السلّم. أحدث شخص في الفريق، وهو الأرجح أن يلاحظ الأمر الذي كفّ الجميع عن رؤيته، هو أيضًا صاحب أكبر ما يُخسر بقوله. فتظلّ أفضل ملاحظاته لا تصلك أبدًا. القائد الذي يعمل بالخوف يخسر بالضبط المدخلات التي كانت ستنقذه، ويخسرها أولًا.

ماذا تفعل الثقة بدلًا من ذلك

تبدو الثقة أبطأ لأنها كذلك. لا هزّة أدرينالين، ولا تدافع. لكنها تغيّر الأشياء نفسها التي يغيّرها الخوف، في الاتجاه المعاكس.

حين يثق الناس بمن يقودهم، يجلبون المشكلات مبكرًا بدل أن يدفنوها. يأخذون ذلك النوع من المخاطرات الصغيرة الذكية التي تتحوّل إلى منتجات أفضل. يبقون. تربط أبحاث علماء النفس الصناعي والتنظيمي الثقة في مكان العمل بتوتّر أقلّ، ورضا وظيفي أعلى، وحافز أقوى، والجزء الذي يهمّ القادة أكثر، إنتاجية أعلى وجودة عمل أفضل. وتربط الأبحاث نفسها الثقة بأعمق دافعين إنسانيين لدينا: الإحساس بأن لك رأيًا حقيقيًا في عملك، والإحساس بأنك بارع فيه. امنح الناس هذين، فيميل الحافز إلى أن يأتي من داخلهم بدل شيء عليك أن تظلّ تطبّقه من الخارج.

ذلك هو التناقض الحقيقي. الخوف قوة عليك أن تظلّ تعيد تطبيقها، لأنه في اللحظة التي يرتفع فيها، يهبط الجهد الذي كان يسنده. أما الثقة فتتراكم. في كل مرة تُثبت أنه من الآمن أن يُقال لك الحقيقة، يخاطر الناس بأكثر قليلًا، ويصير الفريق أصدق قليلًا، ويصير العمل أفضل قليلًا. لم تعد تدفع. أنت تبني شيئًا يعمل من تلقاء نفسه.

كيف تقود بهذه الطريقة عن قصد

لا شيء من هذا عن أن تكون ليّنًا، أو تخفض المعيار، أو ألّا تخيب آمالك أبدًا. تستطيع أن تحمل معيارًا عاليًا جدًّا وتظلّ شخصًا يأمَن المرء أن يفشل أمامه. إليك كيف يتلاءم الاثنان عمليًا.

• عامِل حامل الخبر جيّدًا، في كل مرة بلا استثناء. أول مرة يأتيك فيها أحدهم بخبر سيّئ فيُلدَغ عليه، تكون قد علّمت الفريق كلّه أن يتوقّف. اشكر الناس على التحذيرات المبكرة حتى حين يفسد التحذير عصرك. خصوصًا حينها.
• افصل المعيار عن التهديد. «هذا يجب أن يكون ممتازًا، وسأساعدك على بلوغه» يشدّ الناس إلى الأمام. «يُستحسن أن يكون هذا ممتازًا» يجعلهم حذرين وصغارًا. المعيار نفسه، ووقود مختلف تمامًا.
• اعترف بأخطائك بصوت عالٍ. القائد الذي يقول «أخطأت في ذلك القرار» يمنح الجميع إذنًا بأن يكونوا بشرًا قابلين للإصلاح. الناس يجارون الصراحة التي يرونها في القمّة.
• اطرح أسئلة حقيقية ثم أصغِ فعلًا. «ما الذي يفوتني هنا؟» لا ينجح إلا إذا مضى من يجيب عنه سعيدًا بأنه تكلّم. المتابعة أهمّ من السؤال.
• امنح الناس مساحةً ليملكوا عملهم. أبحاث الثقة تعود دائمًا إلى الاستقلالية. أخبر الناس كيف يبدو الجيّد ولماذا يهمّ، ثم دعهم يجدون طريقهم إليه. أن يُؤتمَن المرء على قرارات حقيقية من أقوى الحوافز الموجودة، وهو مجّاني.
• كن ثابتًا. تُبنى الثقة بالإيماءات الكبيرة أقلّ مما تُبنى بأن تكون الشخص نفسه في يوم سيّئ الذي كنتَه في يوم جيّد. القابلية للتوقّع هي ما يدع الناس يكفّون عن التحفّز.

النسخة التي تدوم من هذا

فكّر في القادة الذين ستتبعهم مجددًا بلا تردّد. لا أحد منهم تقريبًا كان يعمل بالخوف. كانوا الثابتين، الذين قالوا لك الحقيقة واحتملوها بالمقابل، الذين ائتمنوك على شيء حقيقي وسُرّوا صدقًا حين ارتقيت إليه. عملت بجدّ من أجلهم، ولم يشعر ذلك وكأنه ضريبة.

الخوف قد يحملك عبر ربع سنة. لكنه لا يستطيع أن يحمل فريقًا عبر سنوات، لأنه يُنفق الشيء الوحيد الذي تُبنى عليه تلك السنوات. الثقة هي الطريق الأبطأ، وهي الوحيد الذي يُبقي الناس صادقين، يقظين، وما زالوا واقفين إلى جانبك حين يأتي الأمر الصعب التالي. ذلك يساوي أكثر من أي اندفاعة يمكن أن تخيفهم لتحصل عليها.

المصادر

• Knowledge at Wharton، هل يحفّز الخوف العاملين، أم يزيد الأمور سوءًا؟
• Harvard Business Review، خلق الأمان النفسي في مكان العمل (حوار مع Amy Edmondson)
• Society for Industrial and Organizational Psychology، الثقة التنظيمية تقود إلى نتائج إيجابية للموظّف والمؤسسة