هناك نوع من الصمت يخيّم على فريق يخشى مديره. يجيب الناس عن الأسئلة بحذر. تُطوى الأخطاء بعيدًا قبل أن يراها أحد مهم. تنتهي الاجتماعات بإيماءات الموافقة من الجميع، ثم يدور الحديث الحقيقي في الممر أو في محادثة جماعية لا يكون المدير طرفًا فيها. من المكتب الركني، قد يبدو هذا كنظام. لكنه غالبًا عكس ذلك تمامًا.
الخوف ينجح، وهذا هو الجزء المزعج في الأمر. اعتمد عليه وستحصل غالبًا على اندفاعة من الجهد، وموعد نهائي يُنجز، ورقمًا يتحرّك. معظمنا أدار أمرًا ما بالضغط مرة على الأقل ورأى النتيجة. المشكلة ليست أن الخوف لا يُجدي نفعًا. المشكلة فيما يكلّفك إياه في اليوم التالي، وفي الأسبوع الذي يليه، وما يزيله بهدوء من الطاولة إلى الأبد.
ماذا يشتري لك الخوف فعلًا؟
عندما يخاف الناس، ينحصر انتباههم في مهمة واحدة: ألا يُضبَطوا على الجانب الخطأ. هذه الغريزة أقدم من أي مكان عمل، وهي قوية. وفي ثقافة يسودها الخوف، تكاد الخطوة الآمنة لا تكون أبدًا هي الخطوة الصادقة.
يصف باحثون في وارتون درسوا هذه الظاهرة نمطًا يستحق أن يوقف أي قائد عنده مليًا. قد يبدو الخوف محفّزًا في المدى القصير لأنه يملأ الغرفة بإحساس بالإلحاح. لكن مع الوقت، يحدث العكس تمامًا مما تريده. فهو يخمد الإبداع، ويغذّي الاحتراق النفسي، ويخنق التعاون الذي يقوم عليه العمل الجيد. ومن أكثر النتائج إدانةً ما يتعلق بالأخطاء. ففي الثقافات القائمة على الخوف، لا يرتكب الناس أخطاء أقل، بل أكثر، لأنهم يخفون ما ارتكبوه من أخطاء بدلًا من الإفصاح عنها بينما لا يزال هناك وقت لإصلاحها. المشكلة التي أنت في أمسّ الحاجة إلى سماعها هي المشكلة التي يخشى فريقك أشد الخشية أن يخبرك بها.
هذه هي الرياضيات الخفية للخوف. تظن أنك تشتري أداءً، لكن ما تشتريه غالبًا هو الصمت حيال أكثر الأمور أهمية.
لماذا يصمت الناس؟
أمضت إيمي إدموندسون في هارفارد عقودًا في دراسة سؤال قريب من هذا: لماذا يصمت أشخاص أذكياء وقادرون حتى عندما يكون التحدّث بوضوح مفيدًا؟ إجابتها أن الصمت هو الخيار العقلاني في معظم الهرميات التنظيمية. فالتحدّث يحمل خطرًا فوريًا وشخصيًا، خطر أن تبدو أحمق أو أن تتجاوز حدودك مع شخص أعلى منك رتبة. أما فائدة التحدّث فمشتّتة وتصل لاحقًا، وغالبًا لشخص آخر. لذلك نضع لأنفسنا معيارًا خاصًا لتحديد متى يستحق الأمر المخاطرة، ولا نفتح أفواهنا إلا حين نكاد نجزم باستقبال دافئ.
الخوف يرفع هذا المعيار. الثقة تخفضه.
تسمّي إدموندسون هذا المعيار المنخفض بـ"الأمان النفسي": الإحساس المشترك بأنك لن تُعاقَب أو تُهان لأنك طرحت سؤالًا، أو اعترفت بأنك تائه، أو شاركت فكرة لم تنضج بعد. هذا ليس ليونة، وليس غياب المعايير. إنه الشرط الذي يجعل الصدق ممكنًا أصلًا. وبدونه، أنت تدير فريقًا قرر بصمت أنك لا تحتمل الحقيقة.
تزداد غريزة الصمت كلما نزلنا في السلّم الوظيفي. فالشخص الأحدث في الفريق، وهو الأكثر احتمالًا لملاحظة الأمر الذي توقّف الجميع عن رؤيته، هو أيضًا الأكثر خسارةً إن تحدّث عنه. لذلك لا تصل أفضل ملاحظاته إليك أبدًا. القائد الذي يقود بالخوف يخسر بالضبط المدخلات التي كانت ستُنقذه، ويخسرها أولًا.
ماذا تفعل الثقة بدلًا من ذلك؟
تبدو الثقة أبطأ لأنها كذلك بالفعل. لا اندفاع أدرينالين، ولا هرولة. لكنها تغيّر الأشياء نفسها التي يغيّرها الخوف، في الاتجاه المعاكس.
عندما يثق الناس بمن يقودهم، يعرضون المشكلات مبكرًا بدلًا من دفنها. يقدمون على مخاطر صغيرة وذكية تتحوّل إلى منتجات أفضل. ويبقون. تربط أبحاث علماء النفس الصناعي والتنظيمي الثقة في مكان العمل بانخفاض التوتر، وارتفاع الرضا الوظيفي، وقوة الدافعية، وما يهمّ القادة أكثر من غيره: إنتاجية أعلى وجودة عمل أفضل. وتربط الأبحاث نفسها الثقة باثنين من أعمق الدوافع الإنسانية لدينا: الإحساس بأن لك رأيًا حقيقيًا في عملك، والإحساس بأنك بارع فيه. امنح الناس هذين الأمرين، وتميل الدافعية عندها إلى أن تنبع من داخلهم بدلًا من أن تكون شيئًا عليك أن تواصل ضخّه من الخارج.
هذا هو التباين الحقيقي. الخوف قوة عليك أن تواصل تطبيقها، لأنه في اللحظة التي ترفعها فيها يترهّل الجهد الذي كانت تسنده. أما الثقة فتتراكم. في كل مرة تثبت فيها أنك أمين على من يخبرك بالحقيقة، يجازف الناس بقليل أكثر، ويصبح الفريق أكثر صدقًا بقليل، ويصبح العمل أفضل بقليل. أنت لم تعد تدفع. أنت تبني شيئًا يعمل من تلقاء نفسه.
كيف تقود بهذه الطريقة عن قصد؟
لا شيء من هذا يتعلق باللين، أو بخفض المعايير، أو بألا تشعر بخيبة أمل أبدًا. يمكنك أن تحمل معيارًا عاليًا جدًا وتظل في الوقت نفسه شخصًا آمنًا يمكن الفشل أمامه. إليك كيف يلتقي الأمران في الممارسة.
- عامِل من يحمل إليك الخبر السيئ معاملة طيبة، في كل مرة دون استثناء. فأول مرة يأتيك فيها أحد بخبر سيئ ويُعاقَب عليه، تكون قد علّمت الفريق كله أن يتوقف عن ذلك. اشكر الناس على التحذيرات المبكرة حتى عندما يفسد التحذير مساءك. خصوصًا حينها.
- افصل بين المعيار والتهديد. عبارة "هذا يجب أن يكون ممتازًا، وسأساعدك على الوصول إلى ذلك" تشدّ الناس إلى الأمام. أما "من الأفضل أن يكون هذا ممتازًا" فتجعلهم حذرين ومتقلّصين. المعيار نفسه، لكن الوقود مختلف تمامًا.
- اعترف بأخطائك بصوت عالٍ. القائد الذي يقول "لقد أخطأت في ذلك القرار" يمنح الجميع إذنًا ليكونوا بشرًا قابلين للتصحيح. الناس يحاكون الصراحة التي يرونها في القمة.
- اطرح أسئلة حقيقية ثم أصغِ فعلًا. سؤال "ما الذي يفوتني هنا؟" لا يُجدي إلا إذا خرج من يجيب عنه سعيدًا لأنه تحدّث. المتابعة أهمّ من السؤال نفسه.
- امنح الناس مساحة ليمتلكوا عملهم. تصل أبحاث الثقة دائمًا إلى الاستقلالية. أخبر الناس كيف يبدو العمل الجيد ولماذا يهمّ، ثم دعهم يجدون طريقهم الخاص إليه. أن تُمنح ثقة قرارات حقيقية أحد أقوى الدوافع الموجودة، وهو مجاني.
- كن ثابتًا. تُبنى الثقة بالاتساق أكثر مما تُبنى بالإيماءات الكبيرة، بأن تكون الشخص نفسه في يومك السيئ الذي كنته في يومك الجيد. القدرة على التنبؤ بك هي ما يجعل الناس يتوقفون عن التحفّز الدائم.
النسخة التي تدوم من هذا كله
فكّر في القادة الذين ستتبعهم مجددًا دون تردد. لن تجد بينهم من قاد بالخوف. كانوا هم الثابتين، الذين قالوا لك الحقيقة وقبلوا أن تُقال لهم، الذين وثقوا بك في أمر حقيقي وسعدوا صدقًا حين ارتقيت إليه. عملت بجدّ من أجلهم، ولم يكن ذلك يشبه ضريبة.
الخوف قد يحملك عبر ربع سنة. لكنه لا يستطيع أن يحمل فريقًا عبر سنوات، لأنه يستنزف الشيء الوحيد الذي تُبنى عليه تلك السنوات. الثقة هي الطريق الأبطأ، وهي الوحيدة التي تُبقي الناس صادقين ويقظين وواقفين إلى جانبك حين يأتي الأمر الصعب التالي. وهذا يستحق أكثر من أي اندفاعة قد تنتزعها منهم بالخوف.
المصادر
- Knowledge at Wharton، هل يحفّز الخوف الموظفين أم يزيد الأمور سوءًا؟
- Harvard Business Review، بناء الأمان النفسي في مكان العمل (مقابلة مع Amy Edmondson)
- Society for Industrial and Organizational Psychology، الثقة التنظيمية تؤدي إلى نتائج إيجابية للموظفين والمؤسسة