نصائح سريعة
- وضّح منذ البداية كيف يبدو العمل الجيّد.
- اسأل عمّا حدث قبل أن تستنتج.
- اختم بقولك إنّك تؤمن بهم.
بدأ مشروعٌ يتأخّر عن موعده النهائي. وعليك أن تتحدّث إلى الشخص المسؤول عنه. لاحظ ما يحدث في صدرك قبل أن تبدأ المحادثة أصلاً. هناك انقباض، وقليلٌ من الرهبة، وربّما شيءٌ من الصرامة المُتمرَّن عليها تحاول أن تتقمّصه. وإن كنت تشعر بذلك، فتخيّل ما يشعر به هو وهو يدخل عليك.
هذا هو الفخّ الذي ورثه معظمنا. ففي مرحلةٍ ما تعلّمنا أنّ محاسبة أحدهم تعني جعله غير مرتاحٍ بما يكفي كي لا يُخطئ مرّةً أخرى. الخوف كأداةٍ للتعليم. إنّها فكرةٌ قديمة، ولا تنجح في أغلب الأحيان. الأشخاص الخائفون لا يفكّرون بأفضل ما لديهم. إنّهم يُخفون المشكلات، ويتوقّفون عن رفع أيديهم، ويُنفقون طاقتهم في إدارة ردّة فعلك بدلاً من إصلاح الأمر نفسه.
هناك طريقةٌ أفضل لإدارة هذا، وهي ليست أكثر ليونة. بل أكثر تطلّباً. يمكنك أن تطلب عملاً ممتازاً وأن تجعل الناس يشعرون بالأمان في الوقت نفسه. هذان الأمران ليسا متعارضَين. وإذا أحسنت التوفيق بينهما، فكلٌّ منهما يحتاج إلى الآخر.
لماذا يأتي الخوف بنتائج عكسية
حين يشعر أحدهم بتهديدٍ حقيقي، يتولّى الجزء السريع الدفاعي من دماغه القيادة، ويصمت الجزء المتأنّي الذي يحلّ المشكلات. هذا مفيدٌ إن كانت سيّارةٌ تندفع نحوك. لكنّه سيّئٌ جداً حين يتعلّق الأمر بتحمّل مسؤولية خطأ أو بفكّ خيوط ما جرى خطأً في إطلاق مشروع.
فالأجواء التي تصنعها في الغرفة تُحدّد ما ستحصل عليه فعلاً. ابدأ باللوم فستحصل على روايةٍ مُدافِعةٍ نصف صادقة للأحداث، لأنّ كيان الشخص كلّه منشغلٌ بحمايته منك. ابدأ بالثبات والهدوء فستحصل على القصّة الحقيقية، وهي الشيء الوحيد الذي يمكنك إصلاحه فعلاً.
الباحثة إيمي إدموندسون، التي أمضت عقوداً في دراسة الفرق عالية الأداء، تُسمّي العنصر المفقود الأمان النفسي: ذلك الإحساس المشترك بأنّك تستطيع أن تتكلّم بصراحة، وأن تعترف بخطأ، أو تطلب المساعدة دون أن تُهان أو تُعاقَب على ذلك. الأمر لا يتعلّق بالراحة أو بالتساهل. بل يتعلّق بإزالة الخوف الذي يمنع الناس من قول الحقيقة.
قُرصان لا واحد
إليك الجزء الذي يعيد تأطير الأمر كلّه.
من المُغري أن تتصوّر الأمان والمحاسبة على مؤشّرٍ واحد. ترفع الدفء فلا بدّ أنّك تخفض المعايير. تطلب أكثر فلا بدّ أنّك تجعل الأمر أكثر إخافة. يُظهر عمل إدموندسون أنّ هذا نموذجٌ ذهنيٌّ خاطئ. إنّهما قُرصان منفصلان، وأنت تضبط كلّاً منهما على حِدة.
تخيّل شبكةً بسيطة. أحد المحورين هو مدى شعور الناس بالأمان. والآخر هو مدى ارتفاع السقف.
- أمانٌ منخفض، سقفٌ منخفض. لا أحد خائفٌ ولا أحد يبذل جهداً إضافياً. يحضر الناس، ويؤدّون الحدّ الأدنى، وينسحبون بهدوء. سمِّ ذلك اللامبالاة.
- أمانٌ مرتفع، سقفٌ منخفض. الجميع مرتاحون ولطفاء والعمل متوسّط المستوى. يبدو الأمر لطيفاً. لكنّه لا يوصل إلى أيّ مكان.
- أمانٌ منخفض، سقفٌ مرتفع. المعايير قاسية والغرفة مشحونةٌ بالتوتّر. هذا هو النمط الذي يصنعه المديرون المعتمدون على الخوف من دون قصد. الناس قلقون، فيُخفون المشكلات، ولا يُبلَغ السقف المرتفع أبداً.
- أمانٌ مرتفع، سقفٌ مرتفع. يشعر الناس بأمانٍ يكفي لخوض المخاطر وقول الحقيقة، ويعرفون أنّ للعمل قيمةً حقيقية. تُسمّي إدموندسون هذا منطقة التعلّم، وفيها تعيش أفضل الفرق.
الخطوة التي يحتاج إليها معظم القادة ليست الاختيار بين اللطف والتطلّب. بل رفع القُرصين معاً في آنٍ واحد. ارفع قدمك عن الخوف، وأبقِها راسخةً على المعايير.
ما تعنيه المحاسبة فعلاً
جزءٌ من المشكلة هو الكلمة نفسها. صار وقع عبارة "مُحاسَب" أشبه بعبارة "على وشك أن يُعاقَب". لكنّ المعنى المفيد أقرب إلى التملّك: التزام الشخص الذاتي بأداء عملٍ يفخر به، وبأن يُجيب بصدقٍ عن كيفية سيره.
لا يمكنك أن تُرغم أحداً على ذلك بالترهيب. فالتملّك ينمو لدى من يشعرون بالثقة والوضوح. وهذا يعني أنّ العمل الحقيقي في محاسبة فريقٍ يحدث قبل أن يسوء أيّ شيءٍ بوقتٍ طويل.
كُن محدّداً بشأن السقف
معظم "مشكلات المحاسبة" هي في الحقيقة مشكلات وضوح. لا يستطيع الناس إصابة هدفٍ لم يُعرَض عليهم قطّ. قبل أن يبدأ أيّ عمل، كُن واضحاً بشأن ما يبدو عليه العمل الجيّد، وما معنى أن يكون مُنجَزاً، ومتى موعد تسليمه، وما الذي ستنظر إليه. التوقّعات الغامضة التي يعقبها خيبة أملٍ حادّة من أسرع الطرق لتعليم الناس أنّك لست مصدر أمان.
افصل العمل عن قيمة الشخص
حين يقصّر شيءٌ ما، تحدّث عن العمل. القرار، والخطوة التي فاتت، والنتيجة. لا عن شخصية الإنسان. عبارة "جاء هذا متأخّراً وفوّتنا الفرصة" حقيقةٌ يمكنكما النظر إليها معاً وحلّها. أمّا "أنت غير موثوق" فهي حُكم، والأحكام تجعل الناس يدافعون بدلاً من أن يُصلحوا.
انطلق من الفضول قبل الحُكم
حين لا تعرف بعدُ لماذا انحرف شيءٌ ما، اسأل قبل أن تستنتج. عبارة "اشرح لي ما حدث" تُوصلك أبعد من "لماذا لم تتعامل مع هذا". غالباً ما يكون هناك سببٌ لم تستطع رؤيته: تسليمٌ ناقص، أو افتراضٌ خاطئ، أو حريقٌ في مكانٍ آخر. لا يمكنك إصلاح ما لا تفهمه، ولن تفهمه إن كان الشخص خائفاً أكثر من أن يخبرك.
محادثةٌ تحمل الأمرين معاً
حين تحتاج فعلاً إلى معالجة تقصيرٍ حقيقي، يمكن للبنية أن تحمل عنك الأمان. باختصار:
- سمِّ ما لاحظته، بوضوحٍ ومن دون خطبة. الحقائق، لا روايتك عن الحقائق.
- اذكر لماذا يهمّ الأمر. اربطه بالعمل، وبالفريق، وبالأشخاص الذين كانوا يعوّلون عليه. هنا يعيش السقف المرتفع.
- اترك له الكلمة. اطلب رأيه بصدق، ودعه يُغيّر رأيك إن كان يستحقّ ذلك.
- اتّفقا معاً على الخطوة التالية. أمرٌ أو أمران ملموسان، مسؤولٌ عنهما شخصٌ بالاسم، مع موعدٍ محدّد.
- اختم بثقتك فيه. عبارة "أعرف أنّك قادرٌ على إيصال هذا إلى ما يجب أن يكون عليه" ليست لُطفاً سطحياً. إنّها الرسالة التي تقول إنّ الأمر كان عن العمل، لا سحباً لثقتك.
هذه الخطوة الأخيرة هي ما يتخطّاه معظم الناس، وهي التي تُقرّر ما إن كان الشخص سيخرج مطمئنّاً أم محطّماً.
ابدأ بنفسك
لا شيء من هذا ينجح إن طبّقته على الآخرين فقط.
يقرأ الفريق ما يفعله قائده أكثر بكثيرٍ ممّا يقوله. إن اعترفت بأخطائك بصوتٍ مسموع، بالمكالمة التي أخطأت فيها، وبالأولوية التي حدّدتها على نحوٍ سيّئ، فأنت تجعل المحاسبة أمراً عادياً يمكن تجاوزه. وإن التزمت الصمت والدفاع حين تكون أنت المُقصّر، فسيتعلّم الجميع أنّ الاعتراف بالخطأ هنا خطير، وتذهب الحقيقة إلى العمل السرّي.
وجدت مؤسّسة غالوب، التي درست القيادة عبر مئات الأدوار، أنّ المحاسبة من أضعف الكفاءات التي يمتلكها القادة، وأنّ القادة الذين يُتقنونها لديهم فرقٌ أكثر انخراطاً بوضوح، لا أقلّ. الناس لا يستاؤون من سقفٍ مرتفعٍ يُطبَّق بإنصاف. بل يرتقون إليه، وينزعون إلى البقاء.
حين لا يتغيّر النمط
الأمان لا يعني غياب العواقب. إن كنت واضحاً، ومُنصفاً، وقدّمت الدعم، وظلّت المشكلة نفسها تتكرّر، فإنّ عاقبةً حقيقية، كإعادة توزيع المهامّ، أو محادثةٍ رسمية، وأحياناً افتراق الطريق، هي في ذاتها شكلٌ من احترام الأشخاص الذين يبلغون السقف. حماية المعيار جزءٌ من العمل.
وإن انحرفت محادثةٌ إلى ما هو أكبر من العمل، إن كان أحدهم يعاني بوضوح، أو مثقلاً، أو ليس على ما يُرام، فتلك ليست مسألة أداءٍ تُدار. بل إنسانٌ بحاجةٍ إلى دعم. اخرج من دور المدير لحظة، وأنصِت، ووجّهه نحو مساعدةٍ حقيقية، كموارد الدعم في مؤسّستك أو مختصّ، بدلاً من محاولة معالجة الأمر بالإرشاد. معرفة أين ينتهي دورك جزءٌ من القيادة الجيّدة.
القادة الذين يبقون في الذاكرة لم يكونوا من أخافوا الناس كي يؤدّوا. بل من آمنوا بأنّهم قادرون على أكثر، وجعلوا اكتشاف ذلك آمناً. يمكنك أن تكون كذلك. يبدأ الأمر في المحادثة الصعبة التالية التي تخوضها، وفي الدفء الذي تختار أن تجلبه إليها.
المصادر
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness