দ্রুত পরামর্শ
- ভালো কাজ দেখতে কেমন তা আগেভাগে স্পষ্ট করে বলুন।
- সিদ্ধান্তে আসার আগে জিজ্ঞেস করুন কী হয়েছিল।
- আপনি তাদের ওপর বিশ্বাস রাখেন, এটা বলে শেষ করুন।
একটা প্রকল্প তার সময়সীমা মিস করেছে। যে এটার দায়িত্বে আছে আপনাকে তার সঙ্গে কথা বলতে হবে। কথোপকথন শুরু হওয়ার আগেই আপনার বুকে কী হয় তা লক্ষ করুন। একটা মুঠো শক্ত হওয়া, একটা ছোট আতঙ্ক, হয়তো একটা মহড়া-দেওয়া কঠোরতা যা আপনি পরখ করছেন। আর আপনি যদি সেটা অনুভব করেন, কল্পনা করুন তারা ঢুকতে ঢুকতে কী অনুভব করে।
এটাই সেই ফাঁদ যা আমাদের বেশিরভাগই উত্তরাধিকারসূত্রে পেয়েছি। কোথাও একসময় আমরা শিখেছিলাম যে কাউকে জবাবদিহির আওতায় আনা মানে তাকে এতটা অস্বস্তিতে ফেলা যাতে সে আর হোঁচট না খায়। শেখানোর হাতিয়ার হিসেবে ভয়। এটা একটা পুরোনো ধারণা, আর এটা বেশিরভাগ সময় কাজ করে না। ভীত মানুষ তাদের সেরা ভাবনাটা ভাবে না। তারা সমস্যা লুকায়, হাত তোলা বন্ধ করে দেয়, আর জিনিসটা সারানোর বদলে আপনার প্রতিক্রিয়া সামলাতে শক্তি খরচ করে।
এটা চালানোর একটা ভালো উপায় আছে, আর এটা নরমতর নয়। এটা আরও দাবিদাওয়াপূর্ণ। আপনি চমৎকার কাজ চাইতে পারেন আর একই সঙ্গে মানুষকে নিরাপদ বোধ করাতে পারেন। এই দুটো জিনিস পরস্পরের বিরোধী নয়। ঠিকঠাক করলে, এদের একে অপরকে দরকার হয়।
কেন ভয় উল্টো ফল দেয়
কেউ যখন সত্যিই হুমকির মুখে বোধ করে, তখন মস্তিষ্কের দ্রুত, আত্মরক্ষামূলক অংশটা চাকা ধরে আর সাবধানী, সমস্যা-সমাধানকারী অংশটা চুপ হয়ে যায়। একটা গাড়ি আপনার দিকে ছুটে এলে এটা কাজের। কিন্তু একটা ভুল মেনে নিতে বা একটা লঞ্চে কী ভুল হলো তা ছাড়াতে এটা ভয়াবহ।
তাই আপনি ঘরে যে গতিময়তা তৈরি করেন তা ঠিক করে আপনি আসলে কী ফেরত পান। দোষ দিয়ে শুরু করুন, আর আপনি ঘটনার একটা আত্মরক্ষামূলক, আধা-সত্য সংস্করণ পাবেন, কারণ সেই ব্যক্তির গোটা তন্ত্র আপনার থেকে তাকে রক্ষা করতে ব্যস্ত। স্থিরতা দিয়ে শুরু করুন, আর আপনি আসল গল্পটা পাবেন, যা একমাত্র জিনিস যা আপনি সত্যিই সারাতে পারেন।
গবেষক অ্যামি এডমন্ডসন, যিনি কয়েক দশক ধরে উচ্চ-পারফর্মিং দল নিয়ে গবেষণা করেছেন, এই অনুপস্থিত উপাদানটিকে মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা বলেন: এই ভাগ করা বোধ যে আপনি কথা বলতে পারেন, একটা ভুল স্বীকার করতে পারেন, বা সাহায্য চাইতে পারেন—এর জন্য অপমানিত বা শাস্তি পাওয়া ছাড়াই। এটা আরাম পাওয়া বা সহজ করে দেওয়া নিয়ে নয়। এটা সেই ভয়টা সরিয়ে ফেলা নিয়ে যা মানুষকে সত্য বলা থেকে আটকায়।
একটা নয়, দুটো ডায়াল
এখানে সেই অংশটা যা পুরো ব্যাপারটাকে নতুন করে দেখায়।
নিরাপত্তা আর জবাবদিহিকে একটামাত্র স্লাইডারে কল্পনা করতে ইচ্ছে হয়। উষ্ণতা বাড়ালে আপনাকে নিশ্চয়ই মান কমাতে হচ্ছে। বেশি দাবি করলে আপনাকে নিশ্চয়ই একে আরও ভয়ানক করতে হচ্ছে। এডমন্ডসনের কাজ দেখায় যে এটা ভুল মানসিক মডেল। এরা দুটো আলাদা ডায়াল, আর আপনি প্রতিটাকে নিজে নিজে সেট করেন।
একটা সহজ গ্রিড কল্পনা করুন। একটা অক্ষ হলো মানুষ কতটা নিরাপদ বোধ করে। অন্যটা হলো মানটা কতটা উঁচু।
- কম নিরাপত্তা, কম মান। কেউ ভীত নয় আর কেউ নিজেকে প্রসারিত করছে না। মানুষ আসে, ন্যূনতমটা করে, আর চুপচাপ মন উঠিয়ে নেয়। একে উদাসীনতা বলুন।
- বেশি নিরাপত্তা, কম মান। সবাই আরামে আর সদয় আর কাজটা মাঝারি। এটা ভালো লাগে। এটা কোথাও যায় না।
- কম নিরাপত্তা, উঁচু মান। মানগুলো শাস্তিদায়ক আর ঘরটা টানটান। এটাই সেইটা যা ভয়-ভিত্তিক ম্যানেজাররা ভুলবশত তৈরি করে। মানুষ উদ্বিগ্ন, তাই তারা সমস্যা চাপা দেয়, আর উঁচু মানটা আসলে কখনো পূরণ হয় না।
- বেশি নিরাপত্তা, উঁচু মান। মানুষ ঝুঁকি নেওয়ার আর সত্য বলার মতো যথেষ্ট নিরাপদ বোধ করে, আর তারা জানে যে কাজটা সত্যিই গুরুত্বপূর্ণ। এডমন্ডসন একে শেখার অঞ্চল বলেন, আর সেরা দলগুলো এখানেই বাস করে।
বেশিরভাগ নেতার যে পদক্ষেপটা দরকার তা সদয় হওয়া আর দাবিদাওয়াপূর্ণ হওয়ার মধ্যে বেছে নেওয়া নয়। এটা একসঙ্গে দুটো ডায়ালই বাড়িয়ে দেওয়া। ভয় থেকে পা সরিয়ে নিন, আর মানের ওপর পা শক্ত করে রাখুন।
জবাবদিহি আসলে কী বোঝায়
সমস্যার একটা অংশ শব্দটা নিজেই। "জবাবদিহির আওতায় আনা" শুনতে এমন হয়ে গেছে যেন "শাস্তি পেতে চলেছে।" কিন্তু কাজের সংস্করণটা মালিকানার কাছাকাছি: একজন মানুষের নিজের প্রতিশ্রুতি এমন কাজ করার যাতে সে গর্বিত, আর তা কেমন হলো তার জন্য সৎভাবে জবাব দেওয়ার।
আপনি কাউকে এর মধ্যে জোর করে ঠেলতে পারবেন না। মালিকানা সেই মানুষদের মধ্যে বাড়ে যারা বিশ্বস্ত আর স্পষ্ট বোধ করে। যার মানে একটা দলকে জবাবদিহির আওতায় রাখার আসল কাজটা কিছু ভুল হওয়ার অনেক আগেই ঘটে।
মান নিয়ে নির্দিষ্ট হোন
বেশিরভাগ "জবাবদিহির সমস্যা" আসলে স্পষ্টতার সমস্যা। মানুষ এমন একটা লক্ষ্যে আঘাত করতে পারে না যা তাদের কখনো দেখানোই হয়নি। একটা কাজ শুরু হওয়ার আগে, স্পষ্ট থাকুন ভালো কাজ দেখতে কেমন, শেষ হওয়া মানে কী, কখন এটা জমা দিতে হবে, আর আপনি কী দেখবেন। অস্পষ্ট প্রত্যাশা তারপর তীক্ষ্ণ হতাশা হলো মানুষকে এটা শেখানোর সবচেয়ে দ্রুত উপায়গুলোর একটা যে আপনি নিরাপদ নন।
কাজকে মূল্য থেকে আলাদা করুন
কিছু কম পড়লে, কাজটা নিয়ে কথা বলুন। সিদ্ধান্তটা, মিস হওয়া ধাপটা, ফলাফলটা। মানুষটার চরিত্র নয়। "এটা দেরিতে এসেছে আর আমরা সুযোগটা হারিয়েছি" একটা তথ্য যা আপনারা দুজনেই দেখতে আর সমাধান করতে পারেন। "তুমি নির্ভরযোগ্য নও" একটা রায়, আর রায় মানুষকে মেরামতের বদলে আত্মরক্ষা করায়।
বিচারের আগে কৌতূহলে যান
কেন কিছু কাত হয়ে গেল তা যখন আপনি এখনও জানেন না, তখন সিদ্ধান্তে আসার আগে জিজ্ঞেস করুন। "কী হয়েছিল আমাকে বুঝিয়ে বলো" আপনাকে "তুমি এটা সামলালে না কেন"-এর চেয়ে দূরে নিয়ে যায়। প্রায়ই এমন একটা কারণ থাকে যা আপনি দেখতে পাননি—একটা ছুটে যাওয়া হস্তান্তর, একটা ভুল অনুমান, অন্য কোথাও একটা আগুন। আপনি যা বোঝেন না তা সারাতে পারবেন না, আর মানুষটা যদি আপনাকে বলতে বড্ড ভীত থাকে তাহলে আপনি তা বুঝবেন না।
এমন একটা কথোপকথন যা দুটোকেই ধরে রাখে
আপনার যখন সত্যিই একটা বাস্তব ছুটে যাওয়া নিয়ে কথা বলতে হয়, তখন কাঠামোটা আপনার হয়ে নিরাপত্তাটা বইতে পারে। মোটামুটি:
- আপনি যা লক্ষ করেছেন তার নাম দিন, স্পষ্টভাবে আর কোনো বক্তৃতা ছাড়া। তথ্যগুলো, তথ্য নিয়ে আপনার গল্প নয়।
- বলুন কেন এটা গুরুত্বপূর্ণ। একে কাজটার, দলটার, যারা এর ওপর নির্ভর করছিল তাদের সঙ্গে জুড়ুন। উঁচু মানটা এখানেই থাকে।
- তাদের হাতে মঞ্চ তুলে দিন। সত্যিকারভাবে তাদের মত জিজ্ঞেস করুন, আর সেটা যদি আপনার মত বদলানোর মতো হয় তাহলে বদলাতে দিন।
- এরপর কী, তা একসঙ্গে ঠিক করুন। এক বা দুটো মূর্ত জিনিস, নাম ধরে দায়িত্ব দেওয়া, একটা সময় জুড়ে।
- তাদের প্রতি আস্থা দিয়ে শেষ করুন। "আমি জানি তুমি এটাকে যেখানে দরকার সেখানে নিয়ে যেতে পারবে" কোনো নরম সৌজন্য নয়। এটা সেই বার্তা যা বলে এটা কাজ নিয়ে ছিল, আপনার বিশ্বাস প্রত্যাহার নয়।
সেই শেষ ধাপটাই বেশিরভাগ মানুষ এড়িয়ে যায়, আর এটাই সেইটা যা ঠিক করে মানুষটা সমাধান পেয়ে নাকি ভেঙে বেরিয়ে যায়।
নিজেকে দিয়ে শুরু করুন
আপনি যদি এর কিছুই কেবল অন্য মানুষের ওপর প্রয়োগ করেন তাহলে এর কোনোটাই কাজ করে না।
একটা দল তার নেতা যা বলে তার চেয়ে নেতা যা করে তা অনেক বেশি পড়ে। আপনি যদি নিজের ছুটে যাওয়াগুলো জোরে স্বীকার করেন—যে দেরিতে নেওয়া ফোন কল আপনি ভুল করলেন, যে অগ্রাধিকার আপনি বাজেভাবে ঠিক করলেন—তাহলে আপনি জবাবদিহি করাকে সাধারণ আর টিকে থাকার মতো করে তোলেন। আপনি যখন নিজেই হোঁচট খেলেন তখন যদি চুপ আর আত্মরক্ষামূলক হয়ে যান, তাহলে সবাই শেখে যে এখানে দোষ মেনে নেওয়া বিপজ্জনক, আর সত্য মাটির নিচে চলে যায়।
Gallup, যারা শত শত ভূমিকা জুড়ে নেতৃত্ব নিয়ে গবেষণা করেছে, দেখেছে যে জবাবদিহি নেতাদের সবচেয়ে দুর্বল দক্ষতাগুলোর একটা, আর যেসব নেতা এটা ভালোভাবে করেন তাঁদের দল লক্ষণীয়ভাবে বেশি নিবেদিত—কম নয়। মানুষ ন্যায্যভাবে রাখা একটা উঁচু মানকে অপছন্দ করে না। তারা সেটার দিকে উঠে যায়, আর তারা সাধারণত থেকে যায়।
যখন ধরনটা বদলায় না
নিরাপত্তা মানে কোনো পরিণতি নেই তা নয়। আপনি যদি স্পষ্ট থেকেছেন, ন্যায্য থেকেছেন, সমর্থন দিয়েছেন, আর একই সমস্যা বারবার ফিরে আসতেই থাকে, তাহলে একটা বাস্তব পরিণতি—একটা পুনর্বণ্টন, একটা আনুষ্ঠানিক কথোপকথন, কখনো কখনো একটা বিদায়—তা নিজেই সেই মানুষদের প্রতি একটা শ্রদ্ধার রূপ যারা মান পূরণ করছে। মানটা রক্ষা করা কাজেরই অংশ।
আর একটা কথোপকথন যদি কাজের চেয়ে বড় কোথাও বেঁকে যায়, কেউ যদি স্পষ্টতই লড়াই করছে, কাবু হয়ে আছে, বা ঠিক নেই, তাহলে সেটা সামলানোর মতো একটা পারফরম্যান্সের সমস্যা নয়। সেটা সমর্থন করার মতো একজন মানুষ। এক মুহূর্তের জন্য ম্যানেজারের ভূমিকা থেকে বেরিয়ে আসুন, শুনুন, আর কোচিং দিয়ে এর ভেতর দিয়ে যাওয়ার চেষ্টা করার বদলে তাদের সত্যিকারের সাহায্যের দিকে—আপনার সংগঠনের সহায়তা সম্পদ বা একজন পেশাদারের দিকে—ইশারা করুন। আপনার ভূমিকা কোথায় শেষ হয় তা জানা ভালোভাবে নেতৃত্ব দেওয়ারই অংশ।
যেসব নেতাকে মানুষ মনে রাখে তারা সেই নেতা নয় যারা ভয় দেখিয়ে পারফর্ম করিয়েছিল। তারা সেই নেতা যারা বিশ্বাস করেছিল যে মানুষ আরও বেশি কিছু করতে সক্ষম আর তা খুঁজে বের করাকে নিরাপদ করে তুলেছিল। আপনি সেটা হতে পারেন। এটা শুরু হয় আপনার পরের কঠিন কথোপকথনে, আর তাতে আপনি যে তাপমাত্রা আনতে বেছে নেন তাতে।
সূত্র
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness