Motivieren ohne Angst

Es gibt eine Art von Chef, für die fast jeder schon mindestens einmal gearbeitet hat. Die Zahlen lagen immer leicht zurück. Der Ton war immer leicht angespannt. Du bliebst lange, du hast alles doppelt geprüft, du hast die Sache erledigt. Und am Tag, nachdem du sie erledigt hattest, rückte die Latte höher und die Uhr begann von vorn, und die stille Furcht fing wieder an.

Es funktioniert, auf eine Art. Das ist die Falle. Angst erzeugt tatsächlich einen Schub an Anstrengung, was genau der Grund ist, warum so viele Führungskräfte immer wieder danach greifen. Du kannst das Team in Bewegung sehen. Was du nicht sehen kannst, wenn du vorn im Raum stehst, ist, was es dich kostet, denn die Kosten zeigen sich später und anderswo: in der Idee, die niemand erwähnte, im Fehler, den niemand markierte, bis er teuer wurde, in der guten Person, die still und leise ihren Lebenslauf aktualisierte.

Ergebnisse vorantreiben und Menschen einschüchtern sind nicht dieselbe Handlung. Sie können ein oder zwei Quartale lang ähnlich aussehen. Über jede längere Strecke ziehen sie in entgegengesetzte Richtungen.

Was Angst dir tatsächlich einbringt

Wenn Menschen sich bedroht fühlen, werden sie eng. Die Aufmerksamkeit schrumpft auf die unmittelbare Gefahr, was bei der Arbeit meist heißt, Schuld zu vermeiden, statt die bestmögliche Arbeit zu leisten. Menschen melden sich nicht mehr von selbst. Sie beantworten die Frage, die gestellt wurde, und nicht die, die zählte. Sie schützen sich zuerst selbst, denn das tut ein bedrohtes Tier, und unter den Meetings und den Foliensätzen sind wir immer noch Tiere.

Die Harvard-Forscherin Amy Edmondson hat jahrzehntelang erforscht, was sie psychologische Sicherheit nennt, das gemeinsame Gefühl, dass man sich äußern, eine Frage stellen oder einen Fehler eingestehen kann, ohne dafür bestraft oder gedemütigt zu werden. Ihr Befund, quer durch Krankenhäuser, Fabriken und Büros, ist beständig. Teams, in denen Menschen sich sicher fühlen, ehrlich zu sein, lernen schneller und leisten mehr, weil die schlechten Nachrichten rechtzeitig ankommen, um etwas dagegen zu tun. In einem ängstlichen Team kommen die schlechten Nachrichten spät an, wenn überhaupt.

Das ist die wahre Rechnung für angstbasierte Motivation. Du bezahlst für Gehorsam, und Gehorsam ist etwas viel Kleineres als Engagement. Eine gehorsame Person tut, was verlangt wird. Eine engagierte Person bemerkt das Problem, nach dem zu fragen dir nicht eingefallen ist, und bringt es dir, bevor es wächst. Dieses zweite Verhalten kannst du niemandem androhen. Es kommt nur von Menschen, die sich sicher genug fühlen, um sich laut zu kümmern.

Warum Druck der Arbeit selbst schadet

Es gibt ein zweites Problem, und es geht um die Qualität der Anstrengung, nicht nur um die Menge.

Jahrzehnte der Forschung über menschliche Motivation, vieles davon aufgebaut von den Psychologen Edward Deci und Richard Ryan, weisen auf ein klares Muster hin: Wenn Menschen vor allem handeln, um einer Bedrohung zu entkommen oder einer vorgehaltenen Belohnung nachzujagen, wird ihre Motivation brüchig. Sie läuft, solange der Druck anliegt, und bricht zusammen, sobald er nachlässt. Die tiefere, dauerhaftere Art des Antriebs, die Art, die eine schlechte Woche übersteht und wirklich gute Arbeit hervorbringt, wächst aus dem Inneren einer Person. Und sie hängt davon ab, dass drei Bedürfnisse erfüllt sind.

Das erste ist Autonomie, das Gefühl, ein echtes Mitspracherecht darüber zu haben, wie du deine Arbeit machst. Keine grenzenlose Freiheit. Nur das Gefühl, ein Mensch zu sein, der Entscheidungen trifft, nicht eine Hand an einem Hebel. Das zweite ist Kompetenz, das Gefühl, in etwas gut zu werden und den eigenen Fortschritt sehen zu können. Das dritte ist Verbundenheit, das schlichte menschliche Gefühl, hierher zu gehören und dass die Menschen um dich herum dir den Rücken decken.

Angst vergiftet alle drei auf einmal. Sie raubt die Autonomie, denn verängstigte Menschen tun genau das, was man ihnen sagt, und nichts weiter. Sie zersetzt die Kompetenz, denn man kann die Risiken, die Lernen verlangt, nicht eingehen, wenn Scheitern bestraft wird. Und sie tötet die Verbundenheit, denn ein Arbeitsplatz, an dem Menschen sich den Rücken absichern, ist kein Ort, an dem sich jemand zugehörig fühlt. Wenn du mit Angst führst, bist du nicht nur hart zu den Menschen. Du leerst still und leise den Treibstofftank, mit dem sie laufen sollen.

Wie treibst du also wirklich Ergebnisse voran?

Nichts davon bedeutet, die Latte zu senken. Im Gegenteil, eigentlich. Die Führungskräfte, die am meisten aus Menschen herausholen, halten meist sehr hohe Standards und sehr hohe Unterstützung zugleich. Die Standards sind klar und die Wärme ist echt, und Menschen wachsen, um beidem zu genügen. Fordernd und einschüchternd sind nicht dasselbe.

So sieht das im ganz normalen Alltag aus.

1. Sei klar beim Was, großzügig beim Wie. Definiere das Ergebnis, die Qualitätslatte und die Frist ohne Nebel. Dann lass die Menschen den Weg dorthin selbst bestimmen, wo immer du kannst. Die Autonomie liegt in der Route, nicht im Ziel. Menschen arbeiten härter für ein Ziel, das sie auf ihre eigene Weise mitgestaltet haben.

1. Mach es sicher, dir schlechte Nachrichten zu bringen. Das Nützlichste, was du tun kannst, ist, die Überbringerin zu belohnen. Wenn dir jemand sagt, dass ein Projekt ins Rutschen gerät, danke ihm, laut, dass er es dir früh gesagt hat, bevor du irgendetwas wegen des Verzugs unternimmst. Tu das ein paar Mal, und dein Team fängt an, Probleme ans Licht zu bringen, solange sie noch klein und billig sind. Bestrafe die Überbringerin ein einziges Mal, und sie wird ein Jahr lang schweigen.

1. Trenne den Fehler von der Person. „Das ist mit einem Bug rausgegangen, lass uns herausfinden, wie er durchgerutscht ist“ hält das Team am Denken. „Wie konntest du das zulassen?“ schickt alle in den Selbstschutz. Das erste repariert den Prozess. Das zweite lehrt die Menschen nur, sich zu verstecken.

1. Lass die Menschen sehen, dass sie besser werden. Kompetenz wächst durch Rückmeldung, die konkret und zeitnah ist. Sag jemandem genau, was funktioniert hat, nicht nur, dass die Folien „toll aussahen“. Fordere ihn ein wenig über das hinaus, was er bisher gemacht hat, und bemerke dann, wenn er es schafft. Fortschritt, den Menschen tatsächlich sehen können, ist einer der stärksten Motivatoren überhaupt, und er kostet dich nichts als Aufmerksamkeit.

1. Verknüpfe die Aufgabe mit etwas Echtem. Menschen geben mehr, wenn sie verstehen, wem ihre Arbeit hilft und warum sie zählt. Geh nicht davon aus, dass der Sinn offensichtlich ist. Sag ihn. Ein Team, das weiß, warum die Sache zählt, wird Probleme lösen, die du ihm nie zugeteilt hast.

Du wirst bemerken, dass keines davon weich ist. Sie verlangen mehr Disziplin als Angst, nicht weniger. Menschen einzuschüchtern ist leicht. Eine hohe Latte zu setzen und dann die Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen sie wirklich erreichen können, ist die schwerere und gekonntere Aufgabe.

Der ehrliche Teil

Ohne Angst zu führen heißt nicht, dass es keine Konsequenzen gibt, und es heißt nicht, dass alle ungeschoren davonkommen. Echte Verantwortlichkeit gehört zum Respekt. Der Unterschied liegt darin, worauf die Verantwortlichkeit gebaut ist. Angstbasierte Verantwortlichkeit sagt: Tu das, oder dir passiert etwas Schlimmes. Vertrauensbasierte Verantwortlichkeit sagt: Wir waren uns einig, dass das zählt, ich rechne mit dir, und ich sag es dir geradeheraus, wenn es daneben läuft. Die eine macht Menschen kleiner. Die andere behandelt sie als fähige Erwachsene, und die meisten werden, wenn man ihnen das gibt, daran arbeiten, dessen würdig zu bleiben.

Wenn du dein Team auf Druck laufen lässt, ist das zu beheben, und es ist es wert zu sagen, dass du kein schlechter Mensch bist, weil du es getan hast. Viele von uns wurden so geführt und haben es als die einzige Einstellung gelernt, die es gibt. Der Wechsel beginnt klein. Erwische dich vor der schroffen Reaktion. Danke diese Woche einer Person für eine ehrliche schlechte Nachricht. Gib eine Entscheidung an die Person zurück, die ihr am nächsten ist.

Die Führungskräfte, für die Menschen ihr Bestes geben und bei denen sie jahrelang bleiben, sind fast nie die, vor denen sie die größte Angst hatten. Es sind die, die fordernd und sicher zugleich waren, die klargemacht haben, dass die Arbeit zählte und dass die Menschen, die sie machten, es auch taten. Diese Kombination ist seltener, als sie sein sollte. Bau sie auf, und du musst niemanden zu irgendetwas einschüchtern. Sie bringen dir ihr Bestes mit Absicht.

Quellen

• American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
• Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
• Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
• Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)