Selbstwahrnehmung als Führungsfähigkeit

Es gibt eine bestimmte Art von Stille, die auf eine Rückmeldung folgt, die du nicht hast kommen sehen. Jemand sagt dir, dass du in Besprechungen ungeduldig wirkst, oder dass Leute sich in deiner Nähe zurückhalten, oder dass das, was du für deine Stärke hieltest, genau das ist, was dein Team auslaugt. Eine Sekunde lang kippt der Boden. Die Version von dir, die du mit dir herumträgst, passt nicht zu der, mit der andere Menschen gelebt haben.

Die meisten von uns kennen dieses Gefühl. Schwerer zu akzeptieren ist, wie oft es passiert, ohne dass jemand ein Wort sagt.

Die Psychologin Tasha Eurich verbrachte mit ihrem Forschungsteam Jahre damit, das zu untersuchen, und befragte Tausende von Menschen. Das Hauptergebnis macht demütig. Rund 95 Prozent der Menschen glauben, sich selbst zu kennen. Wenn man es tatsächlich misst, tun es nur 10 bis 15 Prozent. Fast jeder, mit anderen Worten, läuft ziemlich überzeugt herum, sich zu kennen, während er das Ziel still verfehlt.

Diese Lücke ist das eigentliche Thema dieses Textes. Selbstwahrnehmung klingt weich, wie etwas, das man auf eine Vision Board kleben würde. Sie ist näher am Gegenteil. Sie ist die Fähigkeit, die entscheidet, ob all deine anderen Fähigkeiten so ankommen, wie du es beabsichtigst, und sie ist diejenige, von der die meisten Führungskräfte annehmen, sie hätten sie längst gemeistert.

Zwei Arten des Sehens

Eurichs Arbeit zieht eine Linie, die es sich zu merken lohnt. Es gibt zwei unterschiedliche Arten von Selbstwahrnehmung, und in der einen gut zu sein, sagt nichts über die andere aus.

Die erste ist innere: wie klar du deine eigenen Werte, deine Reaktionen, das, was du willst, das, was dich auf die Palme bringt, das, worin du tatsächlich gut bist, verstehst. Das ist der Blick nach innen. Es ist, was Menschen meist meinen, wenn sie „kenn dich selbst“ sagen.

Die zweite ist äußere: wie genau du verstehst, wie du auf andere Menschen wirkst. Nicht wie du hoffst zu wirken. Wie du tatsächlich wirkst.

Das Überraschende ist, dass sich diese beiden nicht gemeinsam bewegen. Du kannst zutiefst reflektiert sein, jeden Morgen Tagebuch führen, deine Auslöser in- und auswendig kennen, und trotzdem fast keine Ahnung haben, dass dein Team dich als kalt oder kontrollierend erlebt. Eurich fand eine ganze Kategorie solcher Menschen. Sie haben die innere Arbeit geleistet, sind also überzeugt, sich zu kennen, haben aber die äußere Hälfte vollständig übersprungen. Das Ergebnis ist eine Person, die sich selbst durchleuchtet fühlt und für alle um sie herum ein bisschen taub für die Realität ist.

Für jeden, der führt, ist die äußere Hälfte die, die beißt. Deine Absichten leben in deinem Kopf. Deine Wirkung lebt in anderen Menschen. Die reagieren immer nur auf die zweite.

Warum eine Beförderung das verschlimmern kann

Hier kommt die unbequeme Wendung. Man könnte erwarten, dass Selbstwahrnehmung mit Erfahrung und Dienstalter wächst. Die Belege deuten in die andere Richtung.

Eurichs Forschung fand, dass mächtigere und ranghöhere Führungskräfte dazu neigen, ihre eigenen Fähigkeiten zu überschätzen, und die Menschen um sie herum oft eine größere Lücke sehen, nicht eine kleinere. Dahinter steckt ein einfacher Mechanismus. Je höher du steigst, desto weniger Menschen sind bereit, dir die Wahrheit zu sagen. Dein Titel fängt an, für dich zu reden. Ehrliches Feedback versiegt genau dann, wenn du es am meisten brauchst, und du kannst das Schweigen mit Zustimmung verwechseln.

Also segelt die Führungskraft weiter, überzeugt, während das wahre Bild still aus dem Blick gerät. Macht steigt nicht nur zu Kopf. Sie dünnt überhaupt erst die Information aus, die deinen Kopf erreicht.

Was es kostet und was es wert ist

Wenn Selbstwahrnehmung fehlt, ist der Schaden nicht dramatisch. Es ist eine stetige Steuer. Entscheidungen werden auf einer schmeichelhaften Version der Fakten getroffen. Derselbe Konflikt kehrt immer wieder, weil niemand den Anteil benannt hat, den du daran hast. Gute Leute gehen aus Gründen, die sie nie ganz laut aussprechen.

Wenn sie da ist, dreht sich die Rechnung um. Daniel Goleman, der die emotionale Intelligenz bekannt gemacht hat, stellt die emotionale Selbstwahrnehmung an die Basis der gesamten Struktur, die Kompetenz, auf der die anderen aufbauen. Eine Arbeit auf Grundlage seines Rahmenwerks, geprüft von der Beratung Korn Ferry, fand, dass Führungskräfte mit starker emotionaler Selbstwahrnehmung dazu neigten, auch in den meisten anderen Führungskompetenzen stark zu sein, und dass ihre Teams die große Mehrheit der Zeit mit hoher Energie und starker Leistung liefen. Die Führungskräfte, denen sie fehlte, neigten dazu, ein saures Klima hinter sich zu lassen.

Das deckt sich mit etwas, das die meisten von uns von der empfangenden Seite gespürt haben. Die Vorgesetzten, für die wir unsere beste Arbeit geleistet haben, waren selten die brillantesten oder die selbstsichersten. Es waren die, die ihre eigenen Kanten kannten, die ohne mit der Wimper zu zucken sagen konnten „das ist eine Schwachstelle bei mir“, die einen nicht ihre blinden Flecken managen ließen, zusätzlich zur eigentlichen Arbeit.

Wie man sie tatsächlich aufbaut

Selbstwahrnehmung ist keine Persönlichkeit, die man dir in die Hand drückt. Sie ist eine Praxis, und sie ist aufbaubar. Ein paar Dinge, die wirklich etwas bewegen:

• Frag „was“, nicht „warum“. Das ist eine von Eurichs nützlichsten Erkenntnissen. Wenn etwas schiefgeht und du dich *warum* fragst (warum bin ich so, warum habe ich so reagiert), neigst du dazu, in Geschichten und Selbstrechtfertigung abzudriften statt zur Wahrheit. Tausch es gegen *was*. „Was war in diesem Moment für mich los? Was haben diese Situationen gemeinsam? Was will ich anders machen?“ *Was*-Fragen halten dich nach vorn gerichtet und stoppen das Grübeln, bevor es anfängt.
• Geh die Außensicht gezielt holen. Innere Reflexion allein ist eine Echokammer. Du brauchst eine kleine Zahl von Menschen, die dir das Unschmeichelhafte sagen, und du musst es ihnen sicher machen, das zu tun. Wähl zwei oder drei, denen du vertraust. Frag etwas Konkretes, nicht „irgendein Feedback?“, sondern „was ist eine Sache, die ich tue und die die Zusammenarbeit mit mir erschwert?“. Bleib dann bei der Antwort, statt dich gegen sie zu verteidigen.
• Beobachte den Raum, nicht nur dich selbst. Deine Wirkung zeigt sich im Verhalten anderer Menschen. Werden Leute still, wenn du hereinkommst? Hören sie auf, dir Probleme zu bringen? Erklären sie zu viel, oder beeilen sie sich, dir zuzustimmen? Der Raum ist ein Spiegel. Lern, ihn zu lesen.
• Benenn deine Muster, bevor sie dich beherrschen. Bemerk die wiederkehrenden Situationen, die dich aus der Mitte bringen, wie eine bestimmte Art von Widerspruch, unterbrochen zu werden oder eine bestimmte Person. Du kannst eine Reaktion nicht managen, die du nicht kommen siehst. Sie zu benennen ist die halbe Arbeit.
• Mach Feedback überlebbar. Menschen werden dir die Wahrheit nur weiter sagen, wenn es ihnen gut bekommt, wenn sie es tun. Bedank dich bei der Person, die dir die schwere Sache gesagt hat, auch wenn es brennt. Besonders dann. Wie du auf eine ehrliche Rückmeldung reagierst, entscheidet, ob du je eine zweite bekommst.

Nichts davon erfordert ein Retreat oder eine Persönlichkeitsumkrempelung. Es sind kleine, wiederholbare Gewohnheiten. Der Sinn ist nicht, bei einem fertigen, vollständig erkannten Selbst anzukommen. Dieses Selbst existiert nicht. Der Sinn ist, die Lücke zwischen dem, wer du denkst zu sein, und dem, wer du tatsächlich bist, davon abzuhalten, im Dunkeln zu wachsen.

Eine sanftere Anmerkung, bevor du auf die Jagd nach Fehlern gehst

Eine Warnung, denn dies ist die Art von Fähigkeit, die sauer werden kann. Selbstwahrnehmung soll dich klarer machen, nicht dir einen schärferen Stock geben, mit dem du dich verprügelst. Wenn das Lenken der Aufmerksamkeit nach innen vor allem eine Liste von allem hervorbringt, was mit dir nicht stimmt, ist das keine Einsicht. Das ist Grübeln im Gewand der Einsicht, und es neigt dazu, Menschen ängstlicher und weniger wirksam zu machen, nicht mehr.

Das Ziel ist ehrlich, nicht hart. Du versuchst, dich so zu sehen, wie eine gute Mentorin dich sähe: klaren Blicks für die Lücken, aber im Grunde auf deiner Seite. Wenn dein innerer Blick auf dich seit einer Weile unerbittlich strafend war, oder wenn der Blick nach innen dich zuverlässig in einen dunklen Ort kippt, dann lohnt es sich, das mit einer Therapeutin durchzusprechen. Klare Selbsterkenntnis und Selbstmitgefühl sind keine Gegensätze. Die Menschen, die am meisten wachsen, haben meist beides.

Fang klein an. Stell dieser Woche einer Person eine ehrliche Frage und hör der Antwort wirklich zu. Genau darin besteht der ganze Anfang.

Quellen

• Harvard Business Review, What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) (Tasha Eurich)
• Korn Ferry, What is Emotional Self-Awareness?
• University of Chicago Harris School of Public Policy, High-Performing Professionals Run on Self-Awareness