Por lo general lo sientes antes de poder ponerle nombre. La reunión que solía alargarse porque la gente tenía ideas ahora termina temprano porque ya nadie las tiene. Las respuestas se acortan. Las cámaras se quedan apagadas. Alguien que antes cuestionaba las cosas ahora se queda callado, y ese silencio pesa más de lo que pesaba cuando hablaba. Nadie ha renunciado todavía, pero no te sorprendería si lo hiciera.
Ese decaimiento tiene un nombre. Es la moral del equipo, y cuando baja en un equipo que tú lideras, recae sobre ti de una manera particular. Se supone que tú debes arreglarlo. Probablemente también estés cansado, tal vez un poco desanimado tú mismo, y no muy convencido de que un correo lleno de entusiasmo vaya a lograr algo más que empeorar las cosas. Y no lo hará. Así que hablemos de lo que realmente ayuda.
Lo primero que hay que saber es que la baja moral rara vez tiene que ver con las personas. Casi siempre tiene que ver con las condiciones. Y en este momento, las condiciones son realmente más difíciles que hace unos años.
¿Por qué tu equipo está tan cansado?
Detrás de gran parte de ese desánimo que ven los líderes hay un cambio real, y no es algo que la gente se esté imaginando. El trabajo se ha convertido en un flujo constante de cambios, en lugar de sacudidas grandes y ocasionales.
Investigadores de Gartner, en un artículo para Harvard Business Review, encontraron que el empleado promedio pasó por diez cambios organizacionales planeados en un solo año, comparado con solo dos en 2016. Diez. Una reestructuración, una herramienta nueva, una nueva estrategia, un nuevo gerente, una nueva forma de medir el mismo trabajo, uno tras otro, sin tiempo de recuperación entre ellos. Cada uno por separado podría estar bien. Pero juntos, desgastan a las personas de una forma que, desde afuera, se parece mucho a la apatía.
Los investigadores lo llaman fatiga del cambio, y produce algo muy específico. No hace que la gente se enoje. La hace más cautelosa. Dejan de involucrarse emocionalmente porque involucrarse dejó de sentirse seguro. ¿Para qué entregarte a un proyecto si los últimos tres se reorganizaron y desaparecieron debajo de ti? Esa cautela que estás interpretando como baja moral, muchas veces es solo gente protegiéndose de otra decepción.
Vale la pena recordar esa diferencia. Es probable que a tu equipo no haya dejado de importarle el trabajo. Ha dejado de confiar en que importarle será recompensado. Son dos problemas distintos, y el segundo sí puedes hacer algo al respecto.
Resiste la tentación de animar con discursos
Cuando la moral baja, el instinto es empujar energía hacia el problema. Reunir a las tropas. Recordarle a todos la misión. Hablar de lo emocionante que se ve el camino por delante.
Casi nunca funciona, y vale la pena entender por qué. Las personas agotadas no reciben el optimismo forzado como aliento. Lo reciben como prueba de que no las estás viendo. La distancia entre "esto es emocionante" y "estoy agotado" les dice que estás desconectado de la realidad o que no quieres mirarla, y ambas cosas son motivo para alejarse todavía más.
Hay también un mecanismo más silencioso en juego. Los estados de ánimo se contagian entre las personas, queramos o no, y un equipo observa a su líder con más atención de la que el líder suele darse cuenta. Si por dentro estás funcionando con las últimas reservas mientras por fuera actúas entusiasmo, la gente siente esa contradicción aunque no sepa nombrarla. Tu verdadero estado se filtra. Lo que estabiliza a un equipo desanimado no es un líder que finge estar encantado. Es un líder honesto sobre el momento que están viviendo y, aun así, tranquilo por dentro.
No tienes que estar alegre. Tienes que estar firme. No son lo mismo, y tu equipo puede notar cuál de las dos cosas le estás ofreciendo.
Dilo en voz alta
Lo más útil que puedes hacer al principio es también lo que la mayoría de los líderes se salta. Decir lo que es verdad.
Amy Edmondson, de Harvard, que ha pasado décadas estudiando qué hace que los equipos puedan enfrentar tareas difíciles, señala algo que ella llama seguridad psicológica. Es la sensación compartida de que puedes hablar, admitir una dificultad o decir "esto no está funcionando" sin ser castigado por ello. Su investigación encontró que esto importa más justamente cuando el trabajo es incierto y la presión es alta. Un equipo que se siente lo bastante seguro para ser honesto puede adaptarse. Un equipo ocupado en cuidar las apariencias, no.
La baja moral prospera en el silencio. Todos sospechan en privado que los demás están bien, así que nadie admite que no lo está, y todo el grupo actúa una confianza que ninguno siente en realidad. Eso se rompe cuando tú das el primer paso. Un líder que puede decir, con sencillez, "los últimos meses han sido agotadores, y creo que no lo hemos hablado con honestidad", le da a todo el equipo permiso para dejar de fingir. Ese permiso suele ser el alivio que la gente estaba esperando.
Hay algunas cosas que ayudan a que esto se sienta bien y no salga mal:
- Di lo que has observado, no lo que has diagnosticado. "Últimamente las cosas se han sentido pesadas" invita a una respuesta. "Todos parecen desconectados" empieza una pelea.
- Después deja de hablar y escucha. El punto de nombrar el problema es abrir una puerta, no dar un discurso. Si llenas el silencio, cierras la puerta que acabas de abrir.
- No prometas lo que no puedes cumplir. "Voy a arreglar todo esto" es una trampa. "Quiero entenderlo, y voy a hacer lo que realmente pueda" es algo que sí puedes sostener.
No estás tratando de resolver todo el ánimo del equipo en una sola conversación. Estás tratando de que se pueda hablar de ello. Una vez que un equipo puede hablar de estar cansado, deja de tener que esconderlo, y esconderlo es lo que más cuesta.
Haz que el trabajo vuelva a sentirse posible
Nombrar el problema te compra honestidad. Por sí solo, no devuelve la energía. Para eso, la gente necesita volver a sentir algo de avance, y el camino más rápido hacia ese avance suele ser hacer su mundo un poco más pequeño y un poco más claro.
Cuando la gente se siente agotada, casi siempre faltan dos cosas: una sensación de control y una idea clara de lo que realmente se espera de ellos. La Clínica Mayo, en su guía sobre el desgaste laboral, menciona ambas como causas centrales, junto con cargas de trabajo que superan el tiempo y el apoyo que se les da a las personas. No siempre puedes reducir la carga de trabajo. Casi siempre puedes hacer algo respecto al control y la claridad.
Esto normalmente se ve menos dramático de lo que esperarías, y eso es una buena noticia.
- Elimina algo. Encuentra una tarea, una reunión, un informe que nadie lee, y termínalo. En voz alta. Quitar una carga real hace más por la moral que agregar un beneficio, porque demuestra que estás prestando atención a lo que importa.
- Elige una victoria clara. Cuando todo se siente estancado, define una sola meta alcanzable para las próximas dos semanas y protege el tiempo del equipo para lograrla de verdad. Terminar algo le recuerda a la gente que todavía puede.
- Devuelve una decisión. Deja que el equipo elija cómo abordar algo en lugar de imponérselo. Incluso una pequeña devolución de control contrarresta directamente la sensación de impotencia que agota a un equipo cansado.
- Sé específico sobre lo que importa ahora. En una temporada de cambios constantes, "hacer todo" se lee como "nada está seguro". Decir con claridad qué cuenta este mes, y qué pueden dejar pasar, es un acto genuino de amabilidad.
Nada de esto es llamativo. Ese es justamente el punto. Las personas que han visto ir y venir grandes iniciativas no se conmueven con otra gran iniciativa. Se conmueven con un líder que, en silencio, quita un obstáculo y lo hace en serio.
La confianza regresa despacio, y luego de golpe
Aquí está la parte que más te exige, porque exige paciencia.
La confianza de un equipo no se agotó en un día, y no se va a rellenar en una sola buena reunión. Edmondson y su coautor Tomas Chamorro-Premuzic, escribiendo para Harvard Business Review sobre cómo reenergizar a equipos con baja moral, hacen un señalamiento fácil de subestimar: lo que reconstruye la energía no es un gesto inspirador aislado, sino un patrón constante de cumplimiento. Las personas que han sido defraudadas están observando si tus palabras y tus acciones coinciden, y lo hacen durante semanas, no minutos.
Por eso el discurso animado fracasa y la pequeña promesa cumplida funciona. Si dijiste que ibas a eliminar una reunión, esa reunión de verdad tiene que haber desaparecido la próxima semana. Si pediste honestidad, la primera persona que sea honesta tiene que irse contenta de haber hablado, no castigada por hacerlo. Cada uno de esos momentos es una pequeña prueba, y tu equipo está llevando la cuenta, aunque no se lo proponga.
Lo cual significa que lo más poderoso que tienes no es una frase. Es la repetición. La misma calma, la misma honestidad, el mismo cumplimiento, mostrados una y otra vez hasta que la gente se relaje lo suficiente para creer que es real. Durante un buen tramo puede sentirse como si nada cambiara. Después, un día, alguien vuelve a ofrecer una idea, o la reunión se alarga porque la gente tiene cosas que decir, y te das cuenta de que el equipo volvió mientras no estabas mirando. Así suele pasar. Despacio, despacio, despacio, y luego un giro.
Lo difícil es mantenerte constante durante ese tramo lento, sobre todo cuando tú también estás desanimado. Lo cual nos lleva a lo que más se saltan los líderes.
Cuida también al líder
Hay una parte de esto que es fácil dejar fuera, y que importa: no puedes darle firmeza a un equipo desde un tanque vacío.
Los líderes cargan una doble carga extraña durante los tramos difíciles. Estás absorbiendo el desánimo que sube desde tu equipo y la presión que baja desde arriba, muchas veces con muy poco apoyo propio. Esa posición agota, y ahí es donde suele empezar mucho del desgaste silencioso. Si te encuentras molestándote por cosas pequeñas, temiendo un trabajo que antes te gustaba, o sintiéndote cínico con personas que de verdad te importan, eso no son defectos de carácter. Son las primeras señales que describe la Clínica Mayo, y son una indicación de que necesitas buscar apoyo, no de que debas esforzarte más.
La firmeza es un recurso, y los recursos se agotan. Protege un poco de tu propia recuperación, encuentra a alguien fuera del equipo con quien puedas ser honesto, y trata tu propio estado como parte del trabajo, no como una distracción de él. La calma que intentas ofrecer tiene que venir de algún lado.
¿Cuándo es algo más grande que la moral?
La mayoría de las bajas en la energía del equipo responden a la honestidad, a una carga más ligera y a algo de tiempo. Algunas no, y vale la pena saber la diferencia.
Si alguien de tu equipo parece estar hundiéndose más allá del cansancio, en algo más pesado, aislándose por completo, hablando de sentirse sin esperanza o como una carga, o desmoronándose de una forma que te preocupa, eso ya no es una cuestión de moral. Es una persona que tal vez necesite ayuda real. No tienes que ser consejero y no deberías intentar serlo. Lo que sí puedes hacer es notarlo, acercarte en privado y con delicadeza, y orientarlo hacia los recursos de apoyo de tu organización o hacia un profesional de salud mental. Si en algún momento piensas que alguien podría estar en peligro, trátalo como una emergencia y conéctalo de inmediato con ayuda de crisis.
Lo mismo aplica para ti. Si el peso que estás cargando no se alivia, sin importar lo que intentes, vale la pena hablarlo con un médico o un terapeuta. Liderar a un equipo desanimado mientras tú mismo te estás hundiendo en silencio no ayuda a nadie, y mucho menos a las personas que cuentan contigo.
La energía de un equipo casi siempre regresa. Regresa más rápido cuando la persona a cargo se mantuvo honesta, se mantuvo firme, e hizo que las próximas semanas se sintieran posibles de sobrellevar, en lugar de vender un futuro que todavía nadie tenía espacio para creer. Ese es, la mayoría de los días, todo el trabajo. Sé la calma que puedan tomar prestada hasta que la suya regrese.
Fuentes
- Harvard Business Review, Los empleados están perdiendo la paciencia con las iniciativas de cambio
- Harvard Business Review, 3 maneras de reenergizar a tu equipo cuando la moral está baja
- Harvard Business School Working Knowledge, Cuatro pasos para construir la seguridad psicológica que los equipos de alto rendimiento necesitan
- Clínica Mayo, Desgaste laboral: cómo identificarlo y actuar