Se acerca una reorganización y puedes sentir que el ambiente cambia. La gente está más callada en las reuniones. Dos de tus mejores personas de repente están puliendo su currículum. Alguien te pregunta, medio en broma, si debería preocuparse, y tú en realidad todavía no sabes la respuesta. Sientes la tentación de decir algo tranquilizador pero vago. También sientes la tentación de no decir nada.
Este es el punto difícil de liderar en medio de la incertidumbre. No puedes prometer que todo estará bien, porque no lo sabes. No puedes fingir que no pasa nada, porque todos ya lo sienten. Entonces, ¿qué haces con la distancia entre lo que la gente quiere de ti y lo que honestamente puedes darle?
Casi todos los malos consejos aquí te empujan hacia una falsa seguridad. Proyecta certeza. Sé la roca. El problema es que la gente casi siempre nota cuando estás actuando, y eso te cuesta justo lo que más necesitas ahora, que es su confianza. Hay una mejor manera de sostenerte en el no saber, y empieza por mirar con claridad lo que ocurre dentro de las personas que te rodean.
¿Qué le hace la incertidumbre a una persona?
La incertidumbre es un tipo de estrés en sí mismo, distinto de una mala noticia. Mucha gente puede recibir un golpe duro y definido y salir adelante. Lo que desgasta es no saber. La mente, ante un vacío, lo llena con los peores escenarios, una y otra vez.
Los psicólogos hablan de algo llamado intolerancia a la incertidumbre, y la Asociación Estadounidense de Psicología (APA) señala una consecuencia clara: las personas a quienes más les cuesta lo desconocido tienden a ser más propensas al bajo ánimo y la ansiedad. Algunas personas de tu equipo van a sobrellevar bien la ambigüedad. Otras se van a ir desmoronando en silencio, y no siempre vas a poder distinguir quién es quién solo con mirarlas desde afuera.
En la práctica, esto significa que durante una etapa incierta, buena parte de tu gente está exigiendo más de lo normal a su sistema nervioso solo para poder presentarse a trabajar. Están más cansados de lo que el trabajo explica. Más lentos para decidir. Más rápidos para leer un mensaje neutral como una mala señal. Nada de eso es un defecto de carácter. Es lo que una amenaza sin final claro le hace a un ser humano, y es la condición real de las personas que estás tratando de liderar.
Cuando recuerdas esto, muchas decisiones de liderazgo dejan de ser sobre estrategia y pasan a ser sobre bajar el ruido de fondo del miedo lo suficiente como para que la gente pueda volver a pensar con claridad.
Nombra lo desconocido en voz alta
Bajo presión, el instinto es esconder lo que no sabes. Resístelo. Decir "esto es lo que sé, esto es lo que no sé, y este es el momento en que espero saber más" hace algo silenciosamente poderoso: le da a la gente un marco para el silencio. El no saber deja de sentirse como una señal de que les están ocultando algo. Se convierte en una condición compartida, algo que están enfrentando juntos.
Aquí vale la pena escuchar la investigación sobre la seguridad psicológica. Amy Edmondson, quien estudia cómo se desempeñan los equipos bajo presión, ha encontrado que la seguridad psicológica, esa sensación de poder hablar, hacer una pregunta o admitir que estás preocupado sin que te castiguen por eso, importa más cuando la incertidumbre es mayor, no menos. Mientras más confusa es la situación, más necesita un equipo que la gente exprese sus preocupaciones y proponga ideas para encontrar el camino. Y los líderes construyen ese ambiente, en parte, nombrando ellos mismos la incertidumbre, lo cual hace que sea seguro para todos los demás hablar de ella también.
La versión práctica es pequeña y repetible. En momentos de tensión, di primero lo que nadie se atreve a decir. "Yo tampoco tengo total claridad sobre esto todavía." "Es una preocupación válida, y yo también la he tenido." Cada vez que haces esto, le das permiso a la gente para dejar de fingir, y justo ahí es cuando empiezan a contarte lo que en verdad está pasando.
Di la verdad, aunque sea parcial
Hay una diferencia entre no tener respuestas y no ser claro. La gente puede vivir con lo primero. Lo segundo es lo que la rompe.
Cuando eres vago para proteger a la gente, casi siempre notan esa vaguedad y suponen que la verdad es peor de lo que en realidad es. Su imaginación casi siempre es más oscura que la realidad. Así que dales el cuadro real, aunque sea parcial. Qué está decidido. Qué no lo está. Qué de verdad no puedes decir todavía, y por qué. "No puedo compartir el cronograma porque aún no está definido, y no voy a adivinar para luego equivocarme" es una frase que construye confianza. Una respuesta vacía y sonriente la destruye.
Esto requiere valor, porque la incertidumbre honesta se siente como debilidad en el momento. No lo es. Los líderes a quienes la gente sigue en los momentos difíciles casi nunca son los que tenían todo resuelto. Son los que fueron claros cuando habría sido más fácil no serlo.
No te quedes en silencio en el vacío
En toda situación incierta hay un tramo en el que no tienes nada nuevo que reportar. Las decisiones se están tomando por encima de ti, o el mercado no ha cambiado, o simplemente estás esperando. La tentación es quedarte callado hasta tener algo concreto que decir. Ese silencio es uno de los errores más comunes que comete un líder en estos momentos.
Cuando los líderes se quedan callados, la gente no concluye que no está pasando nada. Concluye que algo está pasando y que a ellos los están dejando afuera. El rumor llena el vacío, y el rumor corre más oscuro y más rápido que cualquier actualización que tú pudieras dar. Así que comunica con un ritmo constante, no solo cuando hay noticias. "No ha cambiado nada desde la semana pasada, y te lo voy a decir apenas cambie" es una actualización real. Vale la pena enviarla.
Algunas cosas hacen que esto sea más fácil de mantener:
- Establece una expectativa en la que la gente pueda confiar. Diles cuándo van a saber de ti otra vez, y luego cumple ese plazo aunque lo único que tengas para decir sea "todavía no hay noticias". La constancia misma reconforta.
- Di la misma verdad más de una vez. La gente bajo estrés no absorbe la información la primera vez, y repetirte no es condescendiente. Es lo que hace que el mensaje realmente llegue.
- Deja espacio para preguntas, y responde las que puedas. Un "no lo sé" dicho con franqueza vale más que una respuesta segura que después tendrás que retractar.
El objetivo es simple. Nadie debería tener que adivinar si te olvidaste de ellos o si el silencio significa malas noticias. Un contacto constante, aunque sea breve, evita que el miedo se acumule en la oscuridad.
Dale a la gente algo de qué sostenerse
Aquí es donde puedes ser realmente útil. Las personas que se están ahogando en lo que no pueden controlar se calman de manera notable cuando las ayudas a encontrar lo que sí pueden controlar.
El consejo central de la APA sobre el estrés de la incertidumbre es exactamente este: enfócate en lo que está dentro de tu control, hasta en los detalles pequeños. Como líder puedes hacer esto por un equipo entero. Cuando el panorama general está fuera de las manos de todos, achica el marco hasta lo que de verdad les corresponde esta semana.
- Señala el trabajo que sigue importando sin importar cómo se resuelvan las cosas. "Pase lo que pase allá arriba, este proyecto todavía necesita salir bien, y eso depende de nosotros."
- Protege a propósito algunas rutinas estables. Una reunión periódica que no se cancela, un siguiente paso claro al final de cada reunión. La previsibilidad es un acto de bondad cuando todo lo demás está en el aire.
- Toma decisiones a un ritmo normal cuando puedas, en vez de congelar todo "hasta que sepamos más". El avance visible, aunque sea en cosas pequeñas, le dice al cuerpo que la situación se puede manejar.
- Sé específico sobre lo que necesitas de cada persona en este momento. Una tarea clara y realizable es una de las cosas que más ayuda a estabilizar a alguien cuya mente está dando vueltas.
Nada de esto es maquillaje. No le estás diciendo a la gente que la tormenta no es real. Le estás poniendo un remo en las manos.
Esperanza sin mentir
Hay una trampa que atrapa a los líderes bienintencionados. Para mantener el ánimo alto, recurren a un consuelo que no les corresponde dar. "Todo va a estar bien." "Nadie se va a ir a ningún lado." "Te prometo que esto va a salir bien." La intención es buena. El efecto, cuando resulta no ser cierto, es que la gente deja de creer cualquier cosa que digas.
Existe una versión de la esperanza que no requiere mentir, y es más sólida. Suena a confianza en la gente, no a certeza sobre el resultado. "No sé cómo va a terminar esto, pero he visto a este equipo salir adelante de cosas peores, y prefiero enfrentarlo contigo que con cualquier otra persona." Eso es honesto y levanta el ánimo de un grupo. No estás prometiendo el futuro. Estás dando fe de las personas que van a enfrentarlo.
Esta distinción importa porque, si llegan las noticias difíciles, tarde o temprano van a llegar. Cuando eso pase, los líderes que nunca prometieron de más son los que siguen de pie sobre terreno firme. Los que prometieron el mundo gastan su credibilidad mucho antes de necesitarla de verdad. Mantén tus promesas pequeñas y tu confianza en la gente grande, y podrás ser una fuente de esperanza genuina sin decir jamás algo de lo que después te arrepientas.
Cuida tu propio clima
Las personas a tu alrededor te están observando con más atención que de costumbre, y las emociones se mueven en un grupo como el clima. Si entras con la mandíbula tensa y el tono cortante, eso se contagia. Si te mantienes firme, eso también se contagia.
Esto no es un llamado a fingir calma. La calma fingida se nota. Es una razón para cuidar de verdad tu propio estado, porque en una etapa incierta tú eres, te guste o no, el termómetro más observado del lugar. Busca tu propio apoyo. Encuentra a la persona con quien puedas bajar la guardia para no cargarlo todo cuando llegues al trabajo. Un respiro largo y lento antes de una conversación difícil hace más de lo que imaginas. No le puedes dar a un equipo una estabilidad que tú mismo no tienes.
Y ofrécete a ti mismo la misma honestidad que le estás ofreciendo a los demás. No vas a acertar en cada decisión en una situación donde nadie tiene toda la información. La meta no es una actuación perfecta. Es ser una presencia confiable y honesta a la que la gente pueda aferrarse mientras las cosas se acomodan.
¿Qué pasa si alguien está pasando por algo más grande que el momento?
A veces la ayuda que una persona necesita es más grande que cualquier cosa que un líder deba intentar dar. Presta atención si alguien parece estar desmoronándose mucho más allá de lo que la situación amerita. Que se aísle con fuerza. Que no pueda concentrarse durante semanas. Que hable de sí mismo con una desesperanza que a ti no te cuadra. La incertidumbre en el trabajo puede presionar duelos y miedos que no tienen nada que ver con el organigrama, y puede llevar a la gente a un territorio que necesita atención real.
No tienes que diagnosticar nada, y no deberías intentarlo. Lo que sí puedes hacer es darte cuenta, preguntar como ser humano ("últimamente no pareces tú mismo, ¿cómo estás en verdad?"), y asegurarte de que sepa que existen recursos reales: un programa de asistencia al empleado, un terapeuta, su médico. Si en algún momento el malestar de alguien te preocupa de verdad, trátalo como urgente y ayúdalo a buscar apoyo profesional o de crisis de inmediato, en vez de manejarlo tú solo.
Liderar bien a la gente en medio de la incertidumbre no significa cargar tú solo con el peso de todos. Significa ser lo suficientemente firme, y lo suficientemente honesto, para que nadie tenga que cargar el suyo en silencio. No puedes decirles cómo termina. Puedes asegurarte de que no estén solos mientras esperan para descubrirlo.
Fuentes
- Harvard Business Review, 6 estrategias para liderar en medio de la incertidumbre (Rebecca Zucker y Darin Rowell)
- Asociación Estadounidense de Psicología (APA), Consejos para lidiar con el estrés de la incertidumbre
- UNSW BusinessThink, Amy Edmondson sobre la seguridad psicológica en un mundo incierto