مدیریتِ رو‌به‌بالا با یک رئیسِ دشوار

یک نوعِ خاص از دلهره‌ی شب‌یکشنبه هست که از یک رئیسِ دشوار می‌آید. کار نیست. کار را می‌توانی بکنی. نادانستن است: کدام نسخه‌شان دوشنبه پیدایش می‌شود، آیا آن چیزی که جمعه فرستادی خوب فرود می‌آید یا به دردسر می‌اندازدت، چه‌قدر از هفته‌ات به مدیریتِ حال‌وهوای آن‌ها می‌رود به‌جای انجامِ کارت.

اگر آنجایی، با یک چیز شروع کن که واقعاً درست است و کمی رهایی‌بخش. نمی‌توانی یک بزرگسالِ دیگر را وادار کنی متفاوت باشد. نمی‌توانی رئیست را با بحث به آرام‌تر، روشن‌تر یا مهربان‌تر بودن برسانی. آنچه می‌توانی بکنی این است که درباره‌ی نحوه‌ی کار‌کردن با آدمِ پیشِ رویت تیزتر شوی، جایگاهِ خودت را محافظت کنی، و صادقانه تصمیم بگیری این تا کِی قابلِ‌کار‌کردن است. مدیریتِ رو‌به‌بالا واقعاً همین است. نه چاپلوسی. نه بازی. تلاشی عامدانه برای اینکه یک رابطه‌ی سخت آن‌قدر خوب کار کند که بتوانی درونش کارِ خوب انجام دهی.

اول، نام ببر کدام نوعِ دشوار است

«دشوار» زمینِ زیادی را می‌پوشاند، و پاسخِ درست به این بستگی دارد که کدام یکی را داری. ارزش دارد با خودت دقیق باشی، چون راهبردها به سمت‌های مختلف می‌کشند.

رئیسی هست که بی‌سازمان و واکنشی است. اولویت‌ها ساعتی عوض می‌شوند، هیچ‌چیز نوشته نمی‌شود، و تو همیشه در حالِ جمع‌کردن پشتِ تصمیمی هستی که نمی‌دانستی گرفته شده.

رئیسِ ریزمدیر هست، که باید به همه‌چیز دست بزند، ایمیل‌هایت را بازنویسی می‌کند، و هر استقلالی را تهدید می‌خواند.

رئیسی هست که دمدمی یا بی‌ثبات است، جایی که خودِ پیش‌بینی‌ناپذیری همان فشار است. انرژی صرفِ پیش‌بینیِ آب‌وهوا می‌کنی.

و رئیسی هست که رفتارش از یک خطِ واقعی رد می‌شود، قلدری، خوارکردن، آزار. آن دسته‌ی آخر در نوع متفاوت است، نه در درجه، و بیشترِ این نوشته درباره‌ی سه تای اول است. آن نوعِ خط‌ردکن، بعدتر به آن برمی‌گردیم.

دانستنِ نوعت مهم است چون درمانِ یکی حرکتِ نادرست برای دیگری است. سیلِ گزارش‌های پیش‌دستانه که یک ریزمدیر را آرام می‌کند، فقط یک رئیسِ بی‌دخالت را خفه می‌کند و وقتت را هدر می‌دهد. پیش از درمان، تشخیص بده.

در عمل چه شکلی است

برای رئیسِ بی‌سازمان، وظیفه‌ات این است که حافظه و ستون‌فقراتِ کار باشی. آنچه تصمیم گرفته می‌شود بنویس و برایشان بازبفرست. یک فهرستِ جاری از موارد بازمانده نگه دار و پیش از آنکه چیزها از دست بروند مطرحش کن. تو تصحیحشان نمی‌کنی. تو بی‌سروصدا ساختاری را که آن‌ها نمی‌سازند فراهم می‌کنی، و به‌مرور همان کسی می‌شوی که بی تو نمی‌توانند کار کنند.

برای ریزمدیر، تلاش می‌کنی اعتماد را در اقساطِ کوچک و آشکار به دست بیاوری. زود بیش‌ازحد اطلاع بده، دقیقاً آنچه گفتی تحویل بده، و همان‌طور که آرام می‌شوند به‌نرمی فاصله‌های میانِ سرکشی‌ها را بازتر کن. در برابرِ وسوسه‌ی پنهان‌کردنِ کارت از سرِ کینه مقاومت کن؛ با این نوع، دیدِ کمتر همیشه چنگ را محکم‌تر می‌کند.

برای رئیسِ دمدمی یا بی‌ثبات، برتری‌ات زمان‌بندی و ثبات است. ریتم‌هایشان را یاد بگیر، کِی در دسترس‌اند و کِی نه، و گفت‌وگوهای واقعی را به پنجره‌های خوب هدایت کن. صرف‌نظر از اینکه کدام حال‌وهوا وارد شده، همان بمان. استواری‌ات به چیزی کوچک و پیش‌بینی‌پذیر در روزشان بدل می‌شود، و معمولاً جبران می‌شود.

درباره‌ی فشاری که زیرِ آن‌اند کنجکاو شو

اینجا یک بازقاب‌بندی هست که بیش از سهمش کار می‌کند. رئیست هم کارمندِ کسی است. آن‌ها یک رئیس دارند، عددی که با آن قضاوت می‌شوند، ترسی که مدیریتش می‌کنند، مهلتی که رویشان فشار می‌آورد و شاید تو هرگز نبینی‌اش.

راهنماییِ کلاسیکِ Harvard Business Review در این باره، *Managing Your Boss* از John Gabarro و John Kotter، نکته‌ای می‌گوید که بدیهی به نظر می‌رسد و تقریباً هیچ‌کس به آن عمل نمی‌کند: رابطه دوطرفه جریان دارد. تو به مدیرت وابسته‌ای، و مدیرت به تو، بیش از آنچه چارتِ سازمانی نشان می‌دهد. بیشترِ آدم‌ها آن رابطه را منفعلانه مدیریت می‌کنند، در واکنش به هرچه فرود می‌آید. کسانی که خوب عمل می‌کنند آن را عامدانه مدیریت می‌کنند، با فهمِ واقعیِ هدف‌ها، فشارها، نقاطِ کورِ رئیسشان، و شیوه‌ای که دوست دارند اطلاعات را دریافت کنند.

آن بخشِ آخر مشخص و قابلِ‌استفاده است. بعضی رؤسا سرخط را می‌خواهند و نه چیزِ دیگر. بعضی کلِ استدلال را می‌خواهند وگرنه به نتیجه اعتماد نمی‌کنند. بعضی می‌خوانند؛ بعضی نیاز دارند از طریقِ حرف‌زدن به آن برسند. بخشِ زیادی از اصطکاکی که شخصی حس می‌شود فقط یک ناهماهنگی در نحوه‌ی تبادلِ اطلاعاتِ دو نفر است. قالبشان را کشف کن و همان را بده، و مقدارِ شگفت‌آوری از تنش فرو می‌ریزد.

هیچ‌کدامِ این‌ها رفتارِ بد را توجیه نمی‌کند. فهمِ اینکه چرا کسی این‌طور است با پذیرفتنش یکی نیست. فقط اطلاعاتِ بهتری برای کار‌کردن به دستت می‌دهد.

آن نوع اعتمادی بساز که برایت مهلت می‌خرد

با یک رئیسِ سخت، غریزه این است که ساکت شوی. سرت را پایین نگه دار، کمتر در میان بگذار، امیدوار باش از رادار دور بمانی. معمولاً نتیجه‌ی عکس می‌دهد، به‌ویژه با یک مدیرِ مضطرب یا کنترلگر، چون سکوت مثلِ مشکلی پنهان‌شده خوانده می‌شود. ریزمدیری که نمی‌تواند ببیند چه می‌کنی بدترین را فرض می‌کند و سفت‌تر می‌گیرد.

حرکتِ خلافِ‌شهود این است که پیش از آنکه بپرسند بیشتر به آن‌ها بدهی. یک گزارشِ کوتاه و پیش‌بینی‌پذیر بر ریتمی که می‌توانند رویش حساب کنند. آنچه تمام کردی، روی چه هستی، از آن‌ها چه لازم داری، هر چیزی که در آستانه‌ی کج‌شدن است. تو مشغولیت را اجرا نمی‌کنی. تو عدمِ‌قطعیتی را که یک رئیسِ مضطرب را وامی‌دارد دست دراز کند و فرمان را بگیرد برمی‌داری. دیدِ آزادانه‌داده‌شده اغلب همان چیزی است که سرانجام برایت فضای کار‌کردنِ بی‌نظارت را می‌خرد.

چند عادت که آن اعتماد را می‌سازند:

• خبرِ بد را زود و خودت مطرح کن. رئیسی که درباره‌ی مشکلات اول از تو می‌شنود، با یک نقشه پیوست‌شده، یاد می‌گیرد که می‌تواند رویت حساب کند. کسی که از فردِ دیگری باخبر می‌شود، خلافش را یاد می‌گیرد.
• همان کسی باش که تا آخر می‌رود. به‌ویژه با یک رئیسِ آشفته، قابلِ‌اتکا‌بودنِ ساده و کسل‌کننده تو را همان نقطه‌ی ثابتی می‌کند که لازم نیست نگرانش باشد.
• تصمیم‌ها را به‌طورِ مهربانانه کتبی تأیید کن. «فقط برای اطمینان که درست فهمیده‌ام، داریم گزینه‌ی دوم را می‌رویم و مهلت را به چهاردهم هل می‌دهیم، درست است؟» این از تو محافظت می‌کند وقتی اولویت‌ها عوض می‌شوند، و این کار را بی یک ذره اتهام انجام می‌دهد.

چرا حرف‌زدن اینجا این‌قدر پرخطر حس می‌شود

اگر هروقت روی یک نگرانیِ واقعی نشسته‌ای چون مطرح‌کردنش خطرناک حس می‌شد، تو نه ضعیفی و نه خطر را از خودت درمی‌آوری. Amy Edmondson، پژوهشگرِ هاروارد که دهه‌ها این را مطالعه کرده، مادّه‌ی گم‌شده را ایمنیِ روان‌شناختی می‌نامد: این باور که می‌توانی با یک ایده، یک سؤال یا یک اشتباه حرف بزنی بی ترسِ اینکه به‌خاطرش تنبیه یا تحقیر شوی. وقتی حاضر است، آدم‌ها مشکلات را زود مطرح می‌کنند و کار بهتر می‌شود. وقتی غایب است، آدم‌ها ساکت می‌شوند، و آن سکوت برای همه هزینه دارد.

یک رئیسِ دشوار اغلب، به زبانِ ساده، کسی است که حرف‌زدن را ناامن کرده. پس تردیدت منطقی است. نکته این است که ساکت‌ماندن مشکل را از بین نمی‌برد؛ فقط یعنی بعدتر سر برمی‌آورد، بزرگ‌تر، و معمولاً به هزینه‌ی تو. هدف این نیست که یک‌شبه بی‌باک شوی. این است که کوچک‌ترین چیزِ صادقانه‌ای را که می‌توانی بگویی، در امن‌ترین لحظه‌ی در دسترس، پیدا کنی، و از آنجا بسازی.

گفت‌وگوی سخت را بی روشن‌کردنِ آتش پیش ببر

گاهی واقعاً باید چیزی را مستقیم مطرح کنی. حق‌الزحمه‌ای که می‌خواهند خیلی کم است، جدولِ زمانی ناممکن است، طرزِ حرف‌زدنشان با تو در آن جلسه بد نشست. طفره‌رفتنِ همیشگی یک نقشه نیست. تخلیه‌ی خشم سرشان هم نیست.

چند چیز این گفت‌وگوها را بهتر پیش می‌برند:

1. لحظه را انتخاب کن. نه جلوی دیگران، نه وقتی یکی از شما داغ است. رئیسِ بی‌ثباتی که در لحظه‌ی بدی گیر افتاده آن را درباره‌ی چالش به اقتدارش می‌کند، نه درباره‌ی مسئله. منتظرِ آرامش بمان و چند دقیقه وقت بخواه.
2. درباره‌ی مشکل حرف بزن، نه درباره‌ی شخص. «نگرانم اگر این را اضافه کنیم بی آنکه چیزی را کنار بگذاریم مهلت را از دست بدهیم» به آن‌ها مشکلی می‌دهد که با تو حلش کنند. «مدام چیزها را روی من تلنبار می‌کنی» به آن‌ها حمله‌ای می‌دهد که در برابرش دفاع کنند. همان واقعیت‌ها، گفت‌وگویی کاملاً متفاوت.
3. با یک پیشنهاد بیا، نه فقط یک شکایت. گزینه‌ای را که خودت انتخاب می‌کردی و سبک‌سنگینش را بیاور. رؤسا، حتی دشوارها، گفتنِ بله به یک توصیه را بسیار آسان‌تر از درست‌کردنِ یک گله‌ی سرباز می‌یابند.
4. هدفت هم‌راستایی باشد، نه توافق. لازم نیست رئیست اعتراف کند حق با توست. لازم است به یک نقشه‌ی مشترک برسید که هر دو بتوانید با آن سر کنید. این‌ها چیزهای متفاوتی‌اند، و دنبال‌کردنِ اولی معمولاً دومی را برایت هزینه می‌کند.

از استواریِ خودت محافظت کن

بخشِ زیادی از آسیبِ یک رئیسِ دشوار خودِ رویدادها نیستند. آن چیزی است که میانِ آن‌ها حمل می‌کنی، گفت‌وگوهای بازپخش‌شده ساعت ۱۱ شب، عذرخواهیِ نوشته‌شده برای چیزی که تقصیرِ تو نبود، فرسایشِ آهسته‌ی اعتماد به داوریِ خودت.

عامدانه در برابرش نگهبانی کن.

برای خودت یک سابقه‌ی آرام نگه دار، تاریخ‌ها و جزئیات، نه برای اینکه بتوانی پرونده بسازی، بلکه برای اینکه واقعیت وقتی کسی خاطره‌ات از آن را دستکاری می‌کند محکم بماند. یکی‌دو آدم بیرون از موقعیت نگه دار که بتوانند به تو بگویند چه عادی است و چه نیست، چون یک رئیسِ بد می‌تواند بی‌سروصدا حسِ خط‌مبنایت را از نو تنظیم کند. و بازخورد را از نحوه‌ی ارائه جدا کن. یک مدیر می‌تواند به‌راستی ناخوشایند باشد و باز گاهی درباره‌ی کار حق داشته باشد. بخشِ مفیدش را بردار. بخشی را که فقط استرسِ آن‌ها است که رویت فرود می‌آید زمین بگذار.

این فراتر از راحتیِ توست. World Health Organization شرایطِ ضعیفِ محلِ کار، از جمله نظارتِ اقتدارگرا، آزار، و نبودِ کنترل بر کارِ خودت، را خطرهای واقعی برای سلامتِ روان می‌نامد، نه شکایت‌های نرم. WHO برآورد می‌کند که افسردگی و اضطراب سالانه حدودِ ۱۲ میلیارد روزِ کاری در سراسرِ جهان هزینه می‌گذارند. یک رئیسِ دشوار فقط دردسر نیست. پایدار که باشد، یک مسئله‌ی سلامت است، و رفتارِ با رفاهِ خودت به‌عنوانِ چیزی ارزشمند برای محافظت، پاسخِ منطقی است، نه واکنشِ افراطی.

خط را بشناس، و بدان کِی باید بروی

همه‌ی آنچه بالا آمد یک رئیس را فرض می‌کند که کار‌کردن با او سخت است اما با نیتِ خوب عمل می‌کند. بعضی این‌طور نیستند. قلدری، تهدید، تبعیض، آزار، یا هر چیزی که امنیتت را لمس می‌کند موقعیتِ متفاوتی است، و هدف آنجا مدیریتِ بهترِ رابطه نیست. این است که آنچه رخ می‌دهد را مستند کنی و کمک بگیری، از راهِ منابعِ انسانی، یک فردِ ارشدِ مورداعتماد، یا هر کانالی که سازمانت فراهم می‌کند. تو به کسی که این‌طور با تو رفتار می‌کند صبرِ بی‌پایان بدهکار نیستی.

حتی این‌ورترِ آن خط، ارزش دارد از پیش تصمیم بگیری چه چیزی را حاضری بپذیری و تا کِی. تحملِ بی‌پایان همان راهی است که آدم‌های خوب دستِ‌آخر می‌سوزند و متقاعد می‌شوند که خودشان مشکل‌اند. یک نشانه بگذار. «اگر تا آخرِ این فصل عوض نشود، شروع می‌کنم به گشتن.» داشتنِ آن خط، حتی به‌طورِ خصوصی، حسِ اصطکاکِ روزانه را عوض می‌کند، چون از گیرافتاده‌بودن دست می‌کشی و به کسی بدل می‌شوی که دارد انتخاب می‌کند.

مدیریتِ رو‌به‌بالای خوب می‌تواند بسیاری از رؤسای دشوار را به کسانی بدل کند که می‌توانی با آن‌ها کار کنی، و این مهارتی واقعی است که تا آخرِ حرفه‌ات به کارت می‌آید. نمی‌تواند هر موقعیتی را درست کند، و قرار هم نیست. اگر هزینه به سلامتت، اعتمادبه‌نفست، یا زندگیِ خانگی‌ات هرچه امتحان می‌کنی بالا می‌رود، این هم اطلاعات است. گاهی قوی‌ترین حرکتی که می‌کنی همان تصمیمِ آرام است که این یکی مالِ تو نیست که درستش کنی، و اتاقی استوارتر آن بیرون هست.

اگر آن فشار از کار فراتر خزیده به خواب، حال‌وهوا، یا نحوه‌ی رفتارت با آدم‌هایی که دوست داری، ارزش دارد با یک پزشک یا درمانگر درباره‌اش حرف بزنی. نباید مجبور باشی یک شغلِ سخت را تنها حمل کنی، و نیاز به حمایت برای عبور از آن هیچ چیزِ بدی درباره‌ی تو نمی‌گوید.

منابع

• Harvard Business Review, Managing Your Boss (John J. Gabarro and John P. Kotter)
• Harvard Business Review, How Do I Work with a Difficult Boss? (Coaching Real Leaders, Muriel Wilkins)
• Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (Amy C. Edmondson)
• World Health Organization, Mental health at work