Paano humawak ng mataas na pamantayan nang hindi pinapataas ang stress

Sa kung saan sa daan, marami sa atin ang sumipsip ng tahimik na ekwasyon: kung mahalaga ang resulta, may kailangang makaramdam ng init. Presyon ang makina. Takot ang gatong. Luwagan ang kapit at lumalambot ang trabaho.

Malinis na kwento ito, at mali. Hindi mali sa feel-good at babaan-ang-bar na paraan. Mali sa kung-ano-talaga-ang-ipinapakita-ng-ebidensya na paraan. Ang mga team na gumagawa ng pinakamahirap at pinakamagaling na trabaho sa paglipas ng mga taon ay hindi ang mga tumatakbo nang pinakamainit. Sila ang mga kung saan ang pamantayan ay talagang mataas at ang kwarto ay talagang ligtas nang sabay. Hindi nasa tensyon ang dalawang bagay na iyon. Magkapareha sila.

Kung namuno ka na ng kahit sino, o gusto mo, malamang naramdaman mo ang hila ng maling pagpili. Maging ang demanding na boss na nakakakuha ng resulta at nag-uubos ng mga tao. O maging ang mabait na boss na gusto ng lahat habang naglalayo ang trabaho. Piyesa ito tungkol sa pangatlong opsyon, ang hindi kailanman ipinakita sa karamihan ng mga tao.

Ang dalawang dial, at kung bakit isa lang ang alam ng karamihan

Isipin ang dalawang magkahiwalay na dial sa isang console.

Ang unang dial ay mga pamantayan: gaano kataas ang bar, gaano karami ang inaasahan mo, gaano mo kalinaw pinapangalanan kung ano ang itsura ng maganda at hinahawakan ang mga tao dito. Ang pangalawang dial ay kaligtasan: gaano kaokay na magsalita, aminin ang pagkakamali, magtanong ng tangang tanong, sabihin ang "naiwan ako," o tumutol sa boss nang hindi ito nagkakahalaga sa iyo.

Tinatrato ng karamihan sa lugar ng trabaho ang mga ito bilang isang dial. Itaas ang mga demand at inaakala mong ibinaba mo na ang kaligtasan. Gawin itong mabait at mainit at inaakala mong ibinaba mo na ang bar. Kaya pumipili ang mga tao ng lane.

Ginugol ng mananaliksik ng Harvard na si Amy Edmondson ang mga dekada na ipinapakita na magkahiwalay silang dial, at na ang mahika ay nasa sulok kung saan pareho silang mataas. Iginuguhit niya ito bilang apat na sona. Ang mababang pamantayan at mababang kaligtasan ay nagbibigay ng kawalang-malasakit, mga taong gumagawa ng minimum para makaiwas sa gulo. Ang mataas na kaligtasan pero mababang pamantayan ay nagbibigay ng komportableng lugar na tahimik na hindi gumaganap nang maayos. Ang mataas na pamantayan pero mababang kaligtasan, ito ang siyang aktwal na karamihan ng mga "high-pressure" na kultura, ay nagbibigay ng anxiety: tinatamaan ng mga tao ang mga numero habang itinatago ang mga problema, dahil ang paglabas ng problema ay pakiramdam mapanganib. Ang huling sulok lang, mataas na pamantayan kasama mataas na kaligtasan, ang naglalagay sa iyo sa tinatawag ni Edmondson na learning zone, kung saan kumukuha ang mga tao ng totoong swing, pinapangalanan ang sira nang maaga, at talagang gumagaling.

Narito ang bahaging sulit pagnilayan. Gumugol si Edmondson ng mga taon na itinutuwid ang isang tiyak na maling-basa ng kanyang gawa, ang ideya na ang psychological safety ay nangangahulugang pagpapaluwag sa mga tao. Hindi. Ang kaligtasan na walang accountability ay hindi high-performing na team. Komportable ito. Tulad ng pagkakalahad ng isang buod ng kanyang gawa, hindi ka makakaroon ng totoong psychological safety nang hindi alam ng mga tao kung ano ang inaasahan sa kanila at gustong gumaling. Nananatiling mataas ang bar. Ang nagbabago ay kung nasusurvive ba ang pagkukulang dito.

Ano ba talaga ang ginagawa ng "mataas na stress" sa trabaho

May dahilan kung bakit ang takot-pinatakbong kahusayan ay sa wakas kinakain ang sarili, at ito ay pisikal.

Maiikling pagsabog ng presyon ay pwedeng magpatalas sa iyo. Iyon ang katawan na ginagawa ang trabaho nito. Pero kapag hindi humuhupa ang presyon, nananatiling nakabukas ang stress response, at ibang hayop iyon. Inilalarawan ng Cleveland Clinic ang chronic stress bilang tuloy-tuloy na activation na nagdudulot ng pagkasira sa katawan, lumalabas bilang sakit ng ulo, mataas na presyon ng dugo, paninikip ng kalamnan, pagkaubos, hirap sa pagtulog, at pagdulas papunta sa anxiety at mababang mood. Wala doon ang nagpapagaling sa kahit sino sa trabaho nila.

Ang mas tahimik na halaga ay sa mismong pag-iisip. Ang mga rehiyon ng utak na pinaka-kailangan mo sa trabaho, ang mga humahawak sa focus, memorya, at mahusay na pagdedesisyon, ay eksaktong ang mga sinisira ng chronic stress. Ang taong tumatakbo sa takot ay hindi mas matalas na bersyon ng sarili. Mas makitid silang bersyon: mas reaktibo, mas defensive, mas pangit sa malikhain at maingat na trabahong sinasabing hinihingi ng mataas na bar. Kaya ang ironya ng high-pressure na shop ay sinisira nito ang mismong kakayahang sinusubukan nitong pigain palabas.

At titigil ang mga tao sa pagsasabi sa iyo ng mga bagay. Iyon ang mamahaling bahagi. Sa mababang-kaligtasan at mataas-demand na kwarto, ang makatwirang galaw ay ilibing ang masamang balita, lokohin ang status update, at hindi kailanman aminin na na-stuck ka. Nauuwi ang lider na lumilipad sa dashboard ng berdeng mga ilaw na hindi totoo. Hindi naglalaho ang mga pagkakamali. Tumatahimik lang sila hanggang sa lumaki sila.

Kaya paano mo papanatilihing mataas ang bar at mababa ang takot?

Ito ang praktikal na puso nito. Ilang galaw ang gumagawa ng karamihan sa trabaho.

Maging mahigpit tungkol sa ilang bagay, hindi maselan tungkol sa lahat. Ang paghingi ng perpeksyon sa lahat ay hindi nababasa bilang mataas na pamantayan. Nababasa ito bilang boss na hindi mabibigyang-kasiyahan, at titigil ang mga tao sa pagsubok basahin kung ano ang mahalaga. Ang payo ng Harvard Business Review ay pumili ng isa o dalawang bagay na gusto mong makilala sa pagpipilit, totoong kalidad, halimbawa, o ang laging pagiging handa, at hawakan ang linya doon. Ang malinaw, makitid, at walang-tigil ay mas mabuti kaysa sa kalat at nakakapagod.

Ihiwalay ang pamantayan sa tao. Ang "hindi pa nandiyan ang draft na ito, narito ang puwang" ay tungkol sa trabaho. Ang "lagi mo itong ginagawa" ay tungkol sa halaga nila. Pinapanatili ng una na mataas ang bar at mababa ang banta. Ginagawa ng pangalawa ang kabaligtaran. Kayang tanggapin ng mga tao ang maraming mahirap na feedback kapag malinaw itong nakatutok sa trabaho at malinaw na nasa panig nila.

Gawing normal na ilabas ang mga problema nang maaga. Ang pinakamalaking tanda ng malusog na mataas-pamantayang team ay kung paano naglalakbay ang masamang balita. Kung may taong pwedeng pumasok at magsabing "sa tingin ko hindi natin ito aabutin, narito ang gagawin ko," at makakuha ng salamat sa halip na parusa, mayroon kang bihirang bagay. Gantimpalaan ang taong nag-flag ng panganib, hindi lang ang taong tumatama ng target. Kung hindi, sinasanay mo ang lahat na magtago.

Akuin ang sarili mong mga pagkukulang nang malakas. Kapag sinabi mong "nagkamali ako diyan, narito ang natutunan ko," hindi mo pinapahina ang iyong awtoridad. Ipinapakita mo sa buong team na ang pagkukulang ay isang bagay na ginagaling mo, hindi isang bagay na itinatago mo. Tumuturo ang research ni Edmondson sa parehong paraan: ang mga lider na umaamin ng pagkakamali at humihingi ng input ay nakakakuha ng mas maraming katapatan pabalik, at ang katapatan ang pinagtatakbuhan ng mataas na pamantayan.

Iparis ang stretch sa suporta. Ang mataas na bar na walang tulong ay setup lang para sa kabiguan. Kapag humingi ka ng isang bagay na mahirap, sabihin ito nang simple, tapos itanong kung ano ang kailangan nila para magawa ito. Tumatama ang mensahe bilang "naniniwala akong kaya mo ito at kasama mo ako rito," na siyang eksaktong kabaligtaran ng mensaheng ipinapadala ng takot.

Isang mabilis na gut-check

Kapag hindi ka sigurado kung saang direksyon ka tumatagilid, magtanong sa sarili ng dalawang tanong nang sunod-sunod. *Malinaw ba talaga at mataas ang bar dito?* At *ligtas ba para sa taong ito na sabihin sa akin ang totoo kung kumusta ito?* Kung hindi mo masagot ng oo ang pareho, alam mo kung aling dial ang iikutin. Karamihan sa mga lider na sa tingin nila may problema sila sa pamantayan ay talagang may problema sa kaligtasan. Alam ng team ang bar. Takot lang silang sabihin sa iyo kung nasaan talaga sila laban dito.

Kapag mas malaki ito kaysa sa pag-aayos sa pamamahala

Minsan ang stress sa isang team ay hindi nanggagaling sa kung paano ito pinapatakbo. Nanggagaling ito sa mas malalim, isang taong tahimik na nalulunod, isang kulturang takot-pinatakbo nang sobrang tagal kaya hindi kayang i-undo ng isang mabait na manager nang mag-isa, o ang sarili mong dala bilang lider na nakaunat lampas sa nasusustenta.

Kung mapansin mong may taong nasa team mo na nagpapakita ng totoong senyales ng pagod, umuurong, ubos, hindi sila ang sarili nang ilang linggo, ang pinaka-kapaki-pakinabang na magagawa mo ay hindi isang pep talk. Ito ay isang tunay na check-in at malinaw na pagtuturo papunta sa totoong suporta: ang employee assistance program ng organisasyon mo kung meron, isang doktor, isang mental-health professional. Hindi ka nila therapist, at hindi mo kailangang maging. Kailangan mo lang maging ang taong napansin at ginawang madali ang paghingi ng tulong.

At kung ang taong tumatakbo nang sobrang init ay ikaw, seryosohin iyon. Ang matatag na pamumuno ay hindi isang bagay na kaya mong pekein habang nasusunog ka. Ang paghawak ng mataas na bar nang ilang taon ay posible lang kung hindi mo isinasakripisyo ang sarili para gawin ito. Hindi iyon malambot na pagsuko. Ito ang buong punto. Ang mga lider na ang team ay gumagawa ng pinakamagaling nilang trabaho, at nananatili, ay ang mga gumawa sa kahusayan na pakiramdam posible sa halip na parusa, para sa lahat ng nasa kwarto, kasama ang sarili.

Sources

• Harvard Business Review, Use High Standards to Motivate Employees
• NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need Today
• Cleveland Clinic, Stress: Symptoms, Management & Prevention