Quand décider vite plutôt que lentement

Imaginez la dernière fois que vous avez bloqué sur une décision. Peut-être une embauche. Peut-être un arbitrage budgétaire, ou s'il fallait repousser une échéance, ou envoyer l'e-mail difficile. Vous aviez l'essentiel de ce qu'il vous fallait. Vous avez tout de même continué d'en rassembler davantage. Vous avez dormi dessus, puis dormi dessus encore, et décider n'est jamais devenu plus facile, c'est juste devenu plus tardif. Pendant ce temps, la chose que vous évitiez restait là, à vous coûter en silence.

Imaginez maintenant l'inverse. Une décision éclair que vous avez prise parce que la pièce vous regardait et que le silence semblait pire que d'avoir tort. Vous avez suivi votre instinct, vite, et cela vous a coûté pendant des mois.

Ces deux situations sont la même erreur sous des habits différents. Vous avez accordé la mauvaise vitesse à la décision. La compétence à bâtir n'est pas de décider plus vite, et ce n'est pas de décider plus soigneusement. C'est de savoir, sur le moment, de laquelle des deux il s'agit.

La seule question qui range la plupart des décisions

Il existe un test simple qui abat plus de travail que n'importe quelle liste de pour et de contre. Avant de décider, demandez-vous : puis-je revenir en arrière ?

Jeff Bezos décrivait les décisions comme des portes. Certaines sont des portes à double sens. Vous les franchissez, vous regardez autour, et si cela ne vous plaît pas, vous ressortez, sans grande perte. D'autres sont des portes à sens unique. Une fois passé, il n'y a pas de retour facile à l'endroit où vous vous teniez. Tout l'art consiste à cesser de les traiter de la même façon.

Les décisions réversibles devraient être prises rapidement. Pas à la légère, juste rapidement. Si vous pouvez changer d'avis la semaine prochaine à faible coût, alors délibérer pendant deux semaines est du pur gaspillage, et plus vous attendez, plus cela vous coûte en élan et en informations manquées que seul le passage à l'action vous donnerait. Choisissez l'option la plus raisonnable que vous voyez maintenant et avancez. Vous apprendrez davantage d'une semaine où la décision est en vigueur que d'un mois de plus à l'imaginer.

Les décisions irréversibles sont celles qui méritent votre lenteur. Celles qu'il est réellement difficile ou coûteux d'annuler. Une embauche majeure. Une réorganisation. Démissionner. Un engagement public que vous ne pouvez pas retirer discrètement. Celles-là méritent la délibération, le second avis, la nuit de sommeil. Dépensez votre patience là, où elle vous achète vraiment quelque chose.

La plupart de ce qui arrive sur votre bureau est une porte à double sens déguisée en porte à sens unique. Notre instinct sous pression est de tout traiter comme irréversible, ce qui est exactement la façon dont de bonnes personnes finissent lentes, trop prudentes et coincées. Faites donc de la question de l'annulation votre premier geste. Elle recadre tout en trois secondes environ.

Un exemple rapide, parce que la ligne n'est pas toujours évidente. « Devrions-nous essayer une semaine de quatre jours pour l'équipe » semble énorme. Traité comme une politique permanente, c'est une porte à sens unique et vous agoniseriez. Mais menez-le comme un essai de six semaines avec une date de bilan, et cela devient une porte à double sens, vous pouvez le décider mardi. « Devrais-je dire à un client que nous nous séparons » ressemble à un petit message rapide, mais c'est une porte à sens unique, une fois dit cela ne peut être repris, alors celui-là mérite un brouillon lent et un second lecteur. Mêmes décisions, vitesses opposées, et la seule chose qui a changé, c'est la netteté avec laquelle vous voyiez la porte. Une grande partie du travail est dans le cadrage. Vous pouvez souvent transformer une porte à sens unique en porte à double sens simplement en rétrécissant l'engagement, un pilote plutôt qu'un déploiement, un mois plutôt que pour toujours.

Une deuxième question, pour quand la porte est à sens unique

Disons que vous avez établi que celle-ci est réellement difficile à inverser. Ralentir est juste. Mais la lenteur peut tourner au blocage, alors il est utile d'avoir une ligne d'arrivée honnête.

Une bonne nous vient des dirigeants qui décident bien à grande échelle : bougez quand vous avez environ soixante-dix pour cent de l'information que vous aimeriez avoir. À cinquante pour cent, vous devinez. Mais si vous tenez bon jusqu'à quatre-vingt-dix ou cent, vous avez presque certainement trop attendu, et le coût du délai a discrètement dépassé le coût d'avoir un peu tort. Andy Jassy, dans la *Harvard Business Review*, fait le même point sur la raison pour laquelle la vitesse est elle-même un choix de leadership : la plupart du temps, vous pouvez rassembler un peu plus d'avis, décider, et ajuster à mesure que vous apprenez, et les équipes qui exigent la certitude avant chaque mouvement finissent lentement par s'enrayer.

Donc deux questions, dans l'ordre. Puis-je revenir en arrière ? Si oui, décidez maintenant. Si non, ai-je environ soixante-dix pour cent de ce qu'il me faudrait pour bien choisir ? Si oui, décidez quand même maintenant. Si vous êtes sous soixante-dix, nommez les deux ou trois faits précis qui changeraient réellement votre réponse, allez chercher seulement ceux-là, et fixez un moment pour décider quoi qu'il arrive. « J'aurai la réponse d'ici jeudi » vaut mieux que « quand je me sentirai prêt », car sous le stress vous ne vous sentirez jamais prêt.

Ce que le stress vous fait pendant que vous décidez

Voici la part que la plupart des conseils sur la décision sautent. Les moments où ces arbitrages comptent le plus sont généralement ceux où vous êtes le moins équipé pour les faire, parce que le stress change la façon dont votre cerveau décide, et pas pour le mieux.

Quand vous êtes submergé, la part délibérée et pondératrice de votre pensée se fait plus silencieuse et la part rapide et automatique prend le relais. C'est voulu, c'est formidable si vous devez bondir hors de la route. C'est un problème si vous choisissez un fournisseur ou rédigez un message délicat. Les chercheurs qui étudient la décision sous stress ont trouvé un schéma constant : le stress aigu pousse les gens vers l'habitude et les éloigne de la pensée souple et orientée vers un but. Vous retombez sur le geste familier, le réglage par défaut, ce que vous faites toujours, même quand la situation devant vous appelle quelque chose de neuf. Le stress fausse aussi votre lecture du risque et de la récompense, souvent d'une façon que vous ne remarquerez pas de l'intérieur.

Rien de tout cela ne veut dire que vous êtes défaillant. Cela veut dire qu'un cerveau stressé est un instrument différent d'un cerveau calme, et que vous devriez en tenir compte comme un pilote tient compte de la météo.

La version pratique est courte :

• Si c'est réversible, votre cerveau stressé va bien. La vitesse est de toute façon le bon choix, et une décision rapide que vous pouvez annuler est, par définition, à faible enjeu. Faites confiance au système rapide ici. Il est fait pour ça.
• Si c'est irréversible, ne décidez pas pendant que vous êtes activé. Faites d'abord redescendre votre corps, quelques expirations lentes, une courte marche, de l'eau, une vraie pause, puis regardez-y de nouveau. Vous ne tergiversez pas. Vous attendez que votre véritable jugement se remette en marche.
• Méfiez-vous de la réponse évidente quand vous êtes stressé. Si le choix semble forcé et que la seule option que vous voyez est votre option habituelle, c'est souvent l'habitude qui parle, pas la situation. Obligez-vous à nommer une alternative avant de vous engager.

Qui vous associez, et quand

La vitesse et la lenteur ne tiennent pas qu'au temps. Elles tiennent au nombre de personnes que vous associez. Et ici, la même logique tient. Une porte à double sens nécessite rarement une réunion. Si vous pouvez l'annuler à bas coût, demander à cinq personnes de donner leur avis vous achète surtout du délai et une version diluée de votre propre jugement. Décidez vous-même, dites aux gens ce que vous avez décidé, passez à autre chose. Tout l'intérêt d'une décision réversible est que le coût d'avoir tort est faible, donc le coût de consulter tout le monde n'en vaut pas la peine.

Les portes à sens unique sont là où les autres méritent leur place à la table. Pas forcément pour voter, mais pour voir ce que vous ne pouvez pas voir. Quand vous êtes proche d'une grande décision et un peu stressé, vos propres angles morts sont à leur maximum, et la bonne deuxième personne est celle qui vous dira la chose inconfortable plutôt que la chose rassurante. Choisissez-la exprès. Quelqu'un qui a déjà pris ce genre de décision, ou quelqu'un qui vivra avec le résultat, ou simplement le collègue le moins impressionné par vous. Posez-lui la question précise, pas « qu'en penses-tu », qui invite un haussement d'épaules, mais « qu'est-ce qui devrait être vrai pour que ça tourne mal ». Cette question fait surgir les risques au grand jour pendant que vous pouvez encore y faire quelque chose.

Il y a un piège discret de l'autre côté aussi. Recueillir des avis peut devenir une façon d'éviter de décider, une forme de tergiversation à l'allure respectable. Si vous remarquez que vous en êtes à votre quatrième conseiller sans être plus avancé, vous avez probablement votre réponse et vous cherchez la permission. Fixez le même genre de ligne d'arrivée que vous fixeriez pour les faits. Deux bonnes conversations, puis vous décidez.

Bâtissez l'habitude avant d'en avoir besoin

Comme la plupart des choses qui tiennent sous pression, cela s'améliore avec des répétitions en conditions calmes. Quelques pistes qui aident :

Gardez une conscience continue de vos propres réglages par défaut. La plupart d'entre nous penchons d'un côté, soit nous bâclons les grands arbitrages pour échapper à l'inconfort de les tenir, soit nous agonisons sur de petits qui ne le méritaient jamais. Connaître votre penchant vous permet de le corriger. Si vous êtes un ruminateur, votre règle est « fixe une échéance et honore-la ». Si vous tirez de la hanche, la vôtre est « nomme les portes à sens unique et ralentis pour celles-là ».

Fixez des échéances de décision à voix haute. Dire à un collègue « je déciderai d'ici vendredi » transforme un vague souci en une tâche finie, et cela vous protège de l'angoisse sans fin qui rend la décision pire qu'elle ne l'est.

Notez l'arbitrage quand il est important. Quelques phrases sur ce que vous avez décidé, ce que vous saviez à l'époque, et ce à quoi vous vous attendiez. Pas pour vous noter plus tard. Pour séparer un mauvais résultat d'une mauvaise décision, car les bonnes décisions tournent parfois mal et vous ne voulez pas en tirer la mauvaise leçon et vous mettre à remettre en cause chacun de vos gestes.

Et accordez-vous la même indulgence que vous accorderiez à un coéquipier. Vous en raterez certains. Les réversibles, vous les corrigerez tout simplement. Les irréversibles sont la raison pour laquelle vous avez ralenti au départ, et même là, un arbitrage réfléchi qui n'a pas abouti n'est pas une faute morale. C'est le prix d'être quelqu'un qui décide tout court.

Quand le poids dépasse ce qu'une méthode peut porter

Il y a une différence entre une décision difficile et une décision qui a cessé de sembler possible. Si choisir est devenu quelque chose que vous redoutez chaque jour, si vous restez éveillé à rejouer des arbitrages déjà faits, si l'indécision a débordé du travail vers tout le reste et que vous vous sentez figé la plupart du temps, cela vaut la peine d'être traité comme plus qu'un problème de productivité. Une indécision persistante et paralysante peut accompagner l'anxiété ou la dépression, et celles-ci répondent au soin. Un thérapeute ou votre médecin peuvent aider, et demander de l'aide est un geste fort, pas un geste faible. La même stabilité qui vous rend bon sous pression mérite d'être protégée en vous aussi.

La plupart des jours, pourtant, le remède est plus petit qu'il n'y paraît. Demandez-vous si vous pouvez revenir en arrière. Si oui, décidez maintenant. Si non, atteignez à peu près le « suffisant », apaisez votre corps, et choisissez quand même. Les décisions ne s'allègent pas. Vous, vous devenez meilleur à les porter.

Sources

• Harvard Business Review, Speed Is a Leadership Decision
• Harvard Business Review, Make Good Decisions Faster
• Anthony J. Porcelli & Mauricio R. Delgado, Stress and Decision Making: Effects on Valuation, Learning, and Risk-taking (Current Opinion in Behavioral Sciences)
• Farnam Street, Reversible and Irreversible Decisions