Repensez à la dernière fois où vous êtes resté bloqué devant une décision. Peut-être une embauche. Peut-être un arbitrage budgétaire, ou la question de contester un délai, ou d'envoyer ce message difficile. Vous aviez déjà l'essentiel de ce qu'il vous fallait. Vous avez quand même continué à chercher plus d'informations. Vous avez laissé passer une nuit, puis une autre, et décider n'est jamais devenu plus facile, ça s'est juste passé plus tard. Pendant ce temps, ce que vous évitiez restait là, à vous coûter tranquillement quelque chose.
Maintenant, imaginez l'inverse. Une décision prise dans l'instant, parce que tout le monde vous regardait et que le silence semblait pire que de se tromper. Vous avez suivi votre instinct, vite, et ça vous a coûté des mois.
Ces deux situations sont la même erreur, sous un déguisement différent. Vous avez appliqué la mauvaise vitesse à la décision. Ce qui mérite d'être travaillé, ce n'est pas de décider plus vite, ni plus prudemment. C'est de savoir, sur le moment, à quel type de décision vous avez affaire.
La seule question qui trie la plupart des décisions
Il existe un test simple qui est plus utile que n'importe quelle liste d'avantages et d'inconvénients. Avant de décider, demandez-vous : puis-je revenir en arrière ?
Jeff Bezos décrit les décisions comme des portes. Certaines s'ouvrent dans les deux sens. Vous passez, vous regardez autour de vous, et si ça ne vous plaît pas, vous ressortez, sans grande perte. D'autres ne s'ouvrent que dans un sens. Une fois passé, il n'y a pas de retour facile à la situation de départ. Tout l'enjeu, c'est d'arrêter de les traiter de la même façon.
Les décisions réversibles doivent se prendre vite. Pas à la légère, juste vite. Si vous pouvez changer d'avis la semaine prochaine sans grand coût, réfléchir pendant deux semaines est du temps perdu, et plus vous attendez, plus cela vous coûte en élan et en informations que vous n'obtiendrez qu'en agissant. Choisissez l'option la plus raisonnable que vous voyez maintenant, et avancez. Une semaine à vivre la décision vous apprendra plus qu'un mois de plus à l'imaginer.
Les décisions irréversibles sont celles qui méritent votre lenteur. Celles qu'il est vraiment difficile ou coûteux de défaire. Une embauche majeure. Une réorganisation. Une démission. Un engagement public qu'on ne peut pas retirer discrètement. Celles-là méritent la réflexion, le second avis, la nuit de sommeil. Gardez votre patience pour ces cas-là, c'est là qu'elle vous rapporte vraiment.
La plupart de ce qui atterrit sur votre bureau est une porte à double sens déguisée en porte à sens unique. Sous pression, notre instinct est de tout traiter comme irréversible, et c'est exactement comme ça que des gens compétents finissent lents, trop prudents et bloqués. Faites donc de la question du retour en arrière votre premier réflexe. Elle recadre tout en trois secondes.
Un exemple rapide, parce que la frontière n'est pas toujours évidente. « Devrions-nous essayer la semaine de quatre jours pour l'équipe » semble énorme. Traitée comme une politique permanente, c'est une porte à sens unique, et vous vous torturez. Mais menée comme un essai de six semaines avec une date de bilan, elle devient une porte à double sens, vous pouvez la trancher mardi. « Dois-je dire à un client que nous mettons fin à notre collaboration » ressemble à un petit message rapide, mais c'est une porte à sens unique, une fois dit, ça ne peut plus être défait, donc celle-là mérite un brouillon posé et une seconde lecture. Mêmes décisions, vitesses opposées, et la seule chose qui a changé, c'est la clarté avec laquelle vous avez vu la porte. Une grande partie du travail se joue dans le cadrage. On peut souvent transformer une porte à sens unique en porte à double sens simplement en réduisant l'engagement : un test plutôt qu'un déploiement, un mois plutôt qu'une éternité.
Une seconde question, pour quand la porte est à sens unique
Disons que vous avez établi que celle-ci est vraiment difficile à défaire. Ralentir est la bonne approche. Mais la lenteur peut tourner à l'immobilisme, alors mieux vaut se fixer une ligne d'arrivée honnête.
Une ligne utile vient des dirigeants qui savent décider à grande échelle : agissez quand vous avez environ soixante-dix pour cent des informations que vous auriez aimé avoir. À cinquante pour cent, vous devinez. Mais si vous attendez d'en avoir quatre-vingt-dix ou cent pour cent, vous avez presque certainement trop attendu, et le coût du retard a fini par dépasser discrètement le coût de se tromper un peu. Andy Jassy, dans un article publié dans *Harvard Business Review*, fait le même constat sur la vitesse comme choix de leadership : la plupart du temps, on peut rassembler un peu plus d'éléments, décider, puis ajuster en cours de route, et les équipes qui exigent la certitude avant chaque geste finissent par s'immobiliser peu à peu.
Donc deux questions, dans l'ordre. Puis-je revenir en arrière ? Si oui, décidez maintenant. Si non, ai-je environ soixante-dix pour cent de ce qu'il me faudrait pour bien choisir ? Si oui, décidez maintenant quand même. Si vous êtes en dessous de soixante-dix, identifiez les deux ou trois faits précis qui changeraient vraiment votre réponse, allez chercher uniquement ceux-là, et fixez un moment pour décider, quoi qu'il arrive. « J'aurai la réponse jeudi » vaut mieux que « quand je me sentirai prêt », parce que sous le stress, vous ne vous sentirez jamais prêt.
Que fait le stress à votre cerveau pendant que vous décidez ?
Voici ce que la plupart des conseils sur la prise de décision oublient de dire. Les moments où ces choix comptent le plus sont souvent ceux où vous êtes le moins équipé pour les faire, parce que le stress change la façon dont votre cerveau décide, et pas en bien.
Quand vous êtes submergé, la partie réfléchie et pesée de votre pensée se fait plus discrète, et la partie rapide et automatique prend le relais. C'est voulu par la nature, c'est parfait s'il faut sauter hors de la route. C'est un problème si vous choisissez un prestataire ou rédigez un message délicat. Les chercheurs qui étudient la prise de décision sous stress ont observé un schéma constant : le stress aigu pousse vers l'habitude et éloigne de la pensée souple, orientée vers un objectif. On retombe sur le geste familier, le réflexe par défaut, ce qu'on fait toujours, même quand la situation demande autre chose. Le stress déforme aussi la façon dont on perçoit le risque et le bénéfice, souvent sans qu'on s'en rende compte de l'intérieur.
Rien de tout cela ne veut dire que vous êtes défaillant. Cela veut dire qu'un cerveau stressé est un instrument différent d'un cerveau calme, et qu'il faut en tenir compte comme un pilote tient compte de la météo.
Voici la version pratique, en bref :
- Si c'est réversible, votre cerveau stressé n'est pas un problème. La rapidité reste le bon choix de toute façon, et une décision rapide et réversible est peu risquée par définition. Faites confiance au système rapide ici. Il est fait pour ça.
- Si c'est irréversible, ne décidez pas quand vous êtes en état d'alerte. Calmez d'abord votre corps, quelques longues expirations, une courte marche, de l'eau, une vraie pause, puis reconsidérez la question. Vous ne temporisez pas. Vous attendez que votre vrai jugement revienne.
- Méfiez-vous de la réponse évidente quand vous êtes stressé. Si le choix semble forcé et que la seule option que vous voyez est celle de toujours, c'est souvent l'habitude qui parle, pas la situation. Obligez-vous à nommer une alternative avant de vous engager.
Qui associer à la décision, et à quel moment ?
La rapidité et la lenteur ne sont pas seulement une question de temps. Elles concernent aussi le nombre de personnes que vous impliquez. Et la même logique s'applique ici. Une porte à double sens n'a presque jamais besoin d'une réunion. Si vous pouvez revenir en arrière sans grand coût, demander l'avis de cinq personnes vous achète surtout du retard et une version édulcorée de votre propre jugement. Décidez seul, dites aux autres ce que vous avez décidé, et avancez. Tout l'intérêt d'une décision réversible, c'est que le coût de se tromper est faible, donc le coût de consulter tout le monde ne vaut pas la peine.
Les portes à sens unique, c'est là que les autres méritent une place à la table. Pas forcément pour voter, mais pour voir ce que vous ne voyez pas. Quand vous êtes proche d'une grande décision et un peu stressé, vos propres angles morts sont à leur maximum, et la bonne personne à consulter est celle qui vous dira la chose inconfortable plutôt que la chose rassurante. Choisissez-la exprès. Quelqu'un qui a déjà pris ce genre de décision, ou quelqu'un qui devra vivre avec le résultat, ou tout simplement le collègue le moins impressionné par vous. Posez-lui une question précise, pas « qu'en pensez-vous ? », qui n'invite qu'à un haussement d'épaules, mais « qu'est-ce qui devrait être vrai pour que cela tourne mal ? ». Cette question met les risques au grand jour, pendant qu'il est encore temps d'agir dessus.
Il y a aussi un piège discret, de l'autre côté. Collecter des avis peut devenir une façon d'éviter de décider, une forme de temporisation qui a l'air respectable. Si vous en êtes à votre quatrième conseiller sans être plus avancé, vous avez probablement déjà votre réponse et cherchez une permission. Fixez-vous le même genre de ligne d'arrivée que pour les faits. Deux bonnes conversations, puis vous décidez.
Construisez l'habitude avant d'en avoir besoin
Comme la plupart des choses qui tiennent sous pression, cela devient plus facile avec de l'entraînement, en conditions calmes. Voici quelques pistes utiles :
Gardez un œil sur vos propres tendances. La plupart d'entre nous penchons d'un côté : soit on précipite les grandes décisions pour échapper à l'inconfort de les porter, soit on se torture sur des petites qui ne le méritaient pas. Connaître son penchant permet de le corriger. Si vous êtes du genre à ruminer, votre règle est : « fixez une échéance et respectez-la ». Si vous décidez à l'instinct, la vôtre est : « repérez les portes à sens unique et ralentissez pour celles-là ».
Fixez vos échéances de décision à voix haute. Dire à un collègue « je déciderai vendredi » transforme une inquiétude vague en tâche bien délimitée, et vous protège de l'angoisse sans fin qui rend le fait de décider pire qu'il ne l'est réellement.
Notez la décision par écrit quand elle est importante. Quelques phrases sur ce que vous avez décidé, ce que vous saviez à ce moment-là, et ce que vous attendiez comme résultat. Pas pour vous noter après coup. Pour distinguer un mauvais résultat d'une mauvaise décision, parce que de bonnes décisions tournent parfois mal, et vous ne voulez pas tirer la mauvaise leçon et vous mettre à douter de chacun de vos choix.
Et accordez-vous la même indulgence que vous accorderiez à un coéquipier. Vous vous tromperez sur certaines de ces décisions. Les réversibles, vous les corrigerez simplement. Les irréversibles sont justement la raison pour laquelle vous avez ralenti, et même là, une décision réfléchie qui n'a pas porté ses fruits n'est pas un échec moral. C'est le prix à payer pour être quelqu'un qui décide, tout simplement.
Et si le poids dépasse ce qu'une méthode peut contenir ?
Il y a une différence entre une décision difficile et une décision qui a cessé de sembler possible. Si choisir est devenu quelque chose que vous redoutez chaque jour, si vous restez éveillé la nuit à repasser des décisions déjà prises, si l'indécision a débordé du travail sur tout le reste et que vous vous sentez figé la plupart du temps, cela mérite d'être pris au sérieux, au-delà d'un simple problème de productivité. Une indécision persistante et paralysante peut accompagner l'anxiété ou la dépression, et ces états se soignent. Un thérapeute ou votre médecin peuvent vous aider, et demander de l'aide est une preuve de force, pas de faiblesse. La stabilité même qui vous rend efficace sous pression mérite d'être protégée en vous aussi.
La plupart du temps, cependant, la solution est plus simple qu'elle n'en a l'air. Demandez-vous si vous pouvez revenir en arrière. Si oui, décidez maintenant. Si non, réunissez à peu près assez d'informations, apaisez votre corps, et choisissez quand même. Les décisions ne deviennent pas plus légères. Vous devenez meilleur pour les porter.
Sources
- Harvard Business Review, La rapidité est un choix de leadership
- Harvard Business Review, Prendre de bonnes décisions plus vite
- Anthony J. Porcelli & Mauricio R. Delgado, Stress et prise de décision : effets sur l'évaluation, l'apprentissage et la prise de risque (Current Opinion in Behavioral Sciences)
- Farnam Street, Décisions réversibles et irréversibles