L'empatia come forza, non come competenza secondaria

Una manager una volta ci raccontò che, all'inizio della carriera, le era stato consigliato di lasciare l'empatia a casa. Porta il tuo giudizio al lavoro, diceva il ragionamento, e lascia le emozioni in macchina. Seguì quel consiglio per anni. Le sue squadre raggiungevano i numeri. Continuavano anche ad andarsene, e lei non riuscì mai a dire bene perché.

Quel consiglio è ovunque, ed è sbagliato. L'empatia viene trattata come l'opposto dell'essere duri o decisi, come se tenere alle persone e ottenere risultati fossero due capi della stessa corda e dovessi scegliere. Le persone che guidano bene su un lungo periodo tendono a fare entrambe le cose insieme, e non lo vivono come una contraddizione.

Siamo chiari su cosa sia davvero l'empatia, perché la parola viene tirata finché non significa quasi nulla. L'empatia è la capacità di capire cosa qualcun altro sta pensando o provando, e di lasciare che quella comprensione plasmi ciò che fai dopo. Non è essere d'accordo con tutti. Non è abbassare l'asticella. È un'informazione accurata sugli esseri umani che hai davanti, e l'informazione accurata è la materia prima di ogni buona decisione che un leader prende.

Perché si vede nei numeri

Il Center for Creative Leadership ha studiato migliaia di manager in decine di Paesi, cercando di capire se l'empatia avesse un legame reale con quanto bene le persone facessero il loro lavoro. Ce l'aveva. I manager che i loro collaboratori diretti valutavano come più empatici venivano, a loro volta, valutati come più performanti dai loro stessi capi. L'effetto reggeva sull'intero campione, ed era persino più grande nelle culture in cui la distanza tra capi e dipendenti è ampia.

Vale la pena soffermarsi su quel risultato. L'empatia non rendeva questi manager più molli in un modo che costasse loro caro. Li rendeva più efficaci in un modo che la loro stessa dirigenza poteva vedere. Quando capisci cosa sta davvero succedendo a una persona, dai un riscontro più chiaro, assegni un lavoro che le si addice, cogli il piccolo problema prima che diventi le dimissioni. Smetti di tirare a indovinare.

C'è un meccanismo più silenzioso sotto tutto questo. Le persone lavorano di più, e restano più a lungo, per qualcuno che credono le capisca. Non qualcuno che le lusinga. Qualcuno che vede la vera forma della loro situazione e vi risponde come se fosse vera. Quel tipo di fiducia è lenta da costruire e non compare su una dashboard, ma fa un'enorme quantità di lavoro sullo sfondo di ogni squadra che regge quando le cose si fanno difficili.

È un'abilità, il che significa che puoi migliorarla

Ecco la parte che dovrebbe essere liberatoria. A lungo si è dato per scontato che l'empatia fosse un tratto fisso, qualcosa che o avevi o non avevi, deciso dal temperamento. La ricerca è andata oltre. Helen Riess, una medica di Harvard che studia questo, ha dimostrato che l'empatia è mutevole. Può essere insegnata, praticata e migliorata in modo misurabile, anche in adulti che si consideravano non particolarmente empatici.

Questo conta perché smette di essere una questione di personalità e diventa una questione di pratica. Se hai mai pensato «non sono proprio un tipo da persone», stavi descrivendo un punto di partenza, non un soffitto. L'abilità ha delle parti, e le parti rispondono all'attenzione.

Alcune cose che fanno davvero la differenza:

• Ascolta per capire, non per rispondere. Quasi tutti noi ascoltiamo con la risposta già mezza caricata. Prova a trattenere la tua risposta e a fare invece una domanda in più. «Dimmi di più su questo» è vicino a un superpotere, e non ti costa nulla.
• Ottieni i fatti della situazione di una persona prima di leggerne il carattere. Quando una persona di solito affidabile manca una scadenza, la mossa empatica non è presumere il meglio di lei. È chiedere cos'è successo. Spesso c'è un motivo che non avresti potuto indovinare, e ora lo conosci.
• Rispecchia ciò che hai sentito. Un semplice «quindi sembra che il vero collo di bottiglia sia il passaggio di consegne, non il lavoro in sé» dice a una persona che hai davvero ricevuto ciò che ha detto. Coglie anche le volte in cui hai capito male, il che è un dono a sé.
• Nomina l'emozione nella stanza quando è chiaramente lì. Non devi sistemarla. «Sono state settimane difficili» può fare più di un paragrafo di incoraggiamento, perché dice alle persone che non stanno fingendo da sole.
• Fai attenzione a ciò che le persone non dicono. La persona che si è zittita nelle riunioni, quella il cui lavoro va bene ma la cui energia no. L'empatia è in parte semplicemente prestare attenzione al segnale sotto la superficie.

Niente di tutto questo richiede che tu sia una persona calorosa o naturalmente espansiva. Richiede che tu sia curioso delle altre persone e disposto ad agire su ciò che impari. Quelle sono abitudini.

La trappola, e come restarne fuori

C'è un vero modo di fallire qui, e vale la pena nominarlo chiaramente così da poterlo evitare. Se l'empatia significa che assorbi il disagio di tutti e te lo porti a casa, ti esaurirai, e un leader prosciugato non serve a nessuno. Le persone che sentono tutto ciò che la loro squadra sente, tutto il giorno, ogni giorno, spesso finiscono esauste e peggiori nel decidere, non migliori.

Gli autori Rasmus Hougaard e Jacqueline Carter fanno una distinzione utile nel loro lavoro per la Harvard Business Review. Connettiti con empatia, sostengono, ma guida con compassione. L'empatia è sentire con qualcuno. La compassione aggiunge un passo: capisci la situazione della persona, e poi ti volgi a fare qualcosa di utile al riguardo. Il primo passo ti mantiene umano. Il secondo passo ti tiene in piedi.

In pratica è la differenza tra annegare accanto a qualcuno e lanciargli una corda. Puoi vedere pienamente quanto sia stata dura la settimana di una persona, prenderla sul serio, e tenerla comunque legata al lavoro, ridistribuire il carico, o avere la conversazione onesta che è in ritardo. Tenere a qualcuno ed essere chiari con quella persona non sono in tensione. Spesso la chiarezza è il prendersi cura.

Quando capire non basta

A volte sarai la presenza stabile e comprensiva per qualcuno che ha bisogno di più di quanto un buon manager possa dare. Un membro della squadra che attraversa un lutto, un collega che sembra affondare, qualcuno la cui difficoltà è chiaramente più grande del lavoro. L'empatia qui significa conoscere il confine del tuo ruolo. Puoi ascoltare, puoi togliere pressione dove ne hai il potere, e puoi indirizzare la persona verso un sostegno reale senza farla sentire un problema da risolvere.

Se qualcuno sembra essere in seri guai, non devi essere il suo terapeuta né portarlo per lui. Conoscere il tuo programma di assistenza ai dipendenti, le tue risorse delle risorse umane, o una linea di crisi, ed essere disposto a menzionarli con delicatezza, fa parte del guidare bene. La cosa più gentile è spesso aiutare una persona a raggiungere l'aiuto che è davvero costruito per ciò che sta affrontando.

La manager dell'inizio, quella a cui era stato detto di lasciare l'empatia in macchina, alla fine smise di seguire quel consiglio. I suoi numeri non ne soffrirono. Le sue persone smisero di andarsene. Si scoprì che le due cose erano state collegate per tutto il tempo.

Fonti

• Center for Creative Leadership, Empathy in the Workplace: A Tool for Effective Leadership
• Helen Riess, The Science of Empathy (Journal of Patient Experience)
• Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, and Marissa Afton, Connect with Empathy, But Lead with Compassion (Harvard Business Review)