Motivare senza paura

C'è un tipo di capo per cui quasi tutti abbiamo lavorato almeno una volta. I numeri erano sempre leggermente indietro. Il tono era sempre leggermente teso. Restavi fino a tardi, ricontrollavi tutto due volte, portavi a termine il lavoro. E il giorno dopo averlo fatto, l'asticella si spostava e l'orologio si azzerava, e ricominciava quel timore sommesso.

Funziona, a modo suo. È questa la trappola. La paura produce davvero uno scatto di sforzo, ed è esattamente per questo che tanti capi continuano a ricorrervi. Vedi la squadra muoversi. Ciò che non vedi, in piedi davanti alla stanza, è quanto ti costa, perché il costo si presenta dopo e altrove: nell'idea che nessuno ha menzionato, nell'errore che nessuno ha segnalato finché non è diventato costoso, nella brava persona che ha aggiornato in silenzio il proprio curriculum.

Ottenere risultati e spaventare le persone non sono lo stesso gesto. Possono assomigliarsi per un trimestre o due. Su qualsiasi periodo più lungo, tirano in direzioni opposte.

Cosa ti compra davvero la paura

Quando le persone si sentono minacciate, si restringono. L'attenzione si riduce al pericolo immediato, che al lavoro di solito significa evitare la colpa invece di fare il miglior lavoro possibile. Le persone smettono di proporsi. Rispondono alla domanda che è stata fatta e non a quella che contava. Si proteggono per prime, perché è ciò che fa un animale minacciato, e sotto le riunioni e le presentazioni siamo ancora animali.

La ricercatrice di Harvard Amy Edmondson ha passato decenni a studiare ciò che chiama sicurezza psicologica, la sensazione condivisa di poter parlare, fare una domanda o ammettere un errore senza essere puniti o umiliati per questo. La sua scoperta, attraverso ospedali, fabbriche e uffici, è costante. Le squadre dove le persone si sentono sicure di essere oneste imparano più in fretta e rendono meglio, perché le brutte notizie arrivano in tempo per farci qualcosa. In una squadra impaurita, le brutte notizie arrivano tardi, se arrivano.

È questo il vero conto della motivazione basata sulla paura. Stai pagando per l'obbedienza, e l'obbedienza è una cosa molto più piccola dell'impegno. Una persona obbediente fa ciò che è richiesto. Una persona impegnata nota il problema che non ti era venuto in mente di chiedere e te lo porta prima che cresca. Non puoi minacciare qualcuno perché abbia quel secondo comportamento. Viene solo da persone che si sentono abbastanza sicure da tenerci ad alta voce.

Perché la pressione si ritorce contro il lavoro stesso

C'è un secondo problema, e riguarda la qualità dello sforzo, non solo la quantità.

Decenni di ricerca sulla motivazione umana, gran parte costruita dagli psicologi Edward Deci e Richard Ryan, indicano uno schema chiaro: quando le persone agiscono soprattutto per sfuggire a una minaccia o inseguire una ricompensa penzolante, la loro motivazione diventa fragile. Corre finché la pressione è accesa e crolla nel momento in cui cede. Il tipo di spinta più profondo e duraturo, quello che sopravvive a una brutta settimana e produce un lavoro davvero buono, cresce dall'interno della persona. E dipende da tre bisogni soddisfatti.

Il primo è l'autonomia, la sensazione di avere una voce reale su come fai il tuo lavoro. Non libertà illimitata. Solo la sensazione di essere una persona che fa scelte, non una mano su una leva. Il secondo è la competenza, la sensazione di star diventando bravo in qualcosa e di poter vedere i tuoi progressi. Il terzo è la connessione, quella semplice sensazione umana di appartenere a questo posto e che le persone intorno a te ti coprono le spalle.

La paura avvelena tutti e tre allo stesso tempo. Toglie l'autonomia, perché le persone spaventate fanno esattamente ciò che viene loro detto e niente di più. Corrode la competenza, perché non puoi correre i rischi che l'apprendimento richiede quando il fallimento ti porta punizione. E uccide la connessione, perché un posto di lavoro dove le persone si guardano le spalle non è un posto in cui qualcuno senta di appartenere. Quando guidi con la paura, non stai solo essendo duro con le persone. Stai svuotando in silenzio il serbatoio di carburante con cui ti serve che funzionino.

Allora, come ottieni davvero risultati

Niente di tutto questo significa abbassare l'asticella. Anzi, il contrario. Chi guida e ottiene di più dalle persone tende a tenere standard molto alti e un sostegno molto alto allo stesso tempo. Gli standard sono chiari e il calore è reale, e le persone si elevano per soddisfare entrambi. Esigente e spaventoso non sono la stessa cosa.

Ecco come appare nella pratica di tutti i giorni.

1. Sii chiaro sul cosa, generoso sul come. Definisci il risultato, l'asticella della qualità e la scadenza senza nebbia. Poi lascia che le persone siano padrone del percorso, ovunque tu possa. L'autonomia sta nel tragitto, non nella destinazione. Le persone lavorano più duramente per un obiettivo che hanno contribuito a raggiungere a modo loro.

1. Rendi sicuro portarti brutte notizie. La singola cosa più utile che puoi fare è premiare chi porta il messaggio. Quando qualcuno ti dice che un progetto sta slittando, ringrazialo, ad alta voce, per avvertirti in tempo, prima di fare qualsiasi cosa riguardo allo slittamento. Fallo qualche volta e la tua squadra comincerà a far emergere i problemi mentre sono ancora piccoli ed economici. Punisci il messaggero una sola volta e resterà zitto per un anno.

1. Separa l'errore dalla persona. "È uscito con un difetto, capiamo come è passato" tiene la squadra a pensare. "Come hai potuto lasciare che succedesse" manda tutti a proteggersi. Il primo aggiusta il processo. Il secondo insegna solo alle persone a nascondere.

1. Fai vedere alle persone che stanno migliorando. La competenza cresce con un riscontro specifico e tempestivo. Di' a qualcuno esattamente cosa ha funzionato, non solo che la presentazione "era bella". Spingilo un po' oltre ciò che ha già fatto, poi nota quando ci riesce. Il progresso che le persone possono davvero vedere è uno dei motivatori più potenti che esistano, e non ti costa nient'altro che attenzione.

1. Collega il compito a qualcosa di reale. Le persone danno di più quando capiscono chi aiuta il loro lavoro e perché conta. Non dare per scontato che il senso sia ovvio. Dillo. Una squadra che sa perché la cosa conta risolverà problemi che non le hai nemmeno assegnato.

Noterai che nessuna di queste è morbida. Richiedono più disciplina della paura, non meno. Minacciare le persone è facile. Mettere un'asticella alta e poi costruire le condizioni in cui le persone possano davvero raggiungerla è il lavoro più difficile e più qualificato.

La parte onesta

Guidare senza paura non significa che non ci siano conseguenze, e non significa che tutti la passino liscia. La responsabilità reale fa parte del rispetto. La differenza è su cosa si fonda la responsabilità. La responsabilità basata sulla paura dice: fai questo o ti succede qualcosa di brutto. La responsabilità basata sulla fiducia dice: abbiamo concordato che questo conta, conto su di te, e te lo dirò chiaro quando si svia. Una rimpicciolisce le persone. L'altra le tratta come adulti capaci, e la maggior parte, di fronte a questo, lavorerà per restarne degna.

Se hai mandato avanti la tua squadra a forza di pressione, si può sistemare, e vale la pena dire che non sei una cattiva persona per averlo fatto. Molti di noi sono stati gestiti così e l'hanno imparato come l'unica impostazione esistente. Il cambiamento comincia in piccolo. Fermati prima della reazione tagliente. Ringrazia una persona questa settimana per una brutta notizia onesta. Restituisci una decisione a chi le è più vicino.

Chi guida e per cui le persone danno il meglio, e con cui restano per anni, quasi mai è chi hanno temuto di più. È chi è stato esigente e sicuro allo stesso tempo, chi ha reso chiaro che il lavoro contava e che anche chi lo faceva contava. Quella combinazione è più rara di quanto dovrebbe. Costruiscila e non dovrai spaventare nessuno per nulla. Ti porteranno il loro meglio apposta.

Fonti

• American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
• Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
• Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
• Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)