Aiutare le persone ad attraversare l'incertezza

Sta arrivando una riorganizzazione e senti la stanza cambiare. Le persone sono più silenziose nelle riunioni. Due dei tuoi migliori stanno improvvisamente lucidando i loro curriculum. Qualcuno ti chiede, mezzo scherzando, se dovrebbe preoccuparsi, e tu non conosci ancora davvero la risposta. Sei tentato di dire qualcosa di rassicurante e vago. Sei anche tentato di non dire nulla.

Questo è il difficile centro del guidare nell'incertezza. Non puoi promettere che andrà tutto bene, perché non lo sai. Non puoi fingere che non stia succedendo niente, perché tutti lo sentono già. Quindi cosa fai con il divario tra ciò che le persone vogliono da te e ciò che puoi onestamente dare loro?

La maggior parte dei cattivi consigli qui ti spinge verso una falsa sicurezza. Proietta certezza. Sii la roccia. Il guaio è che le persone di solito capiscono quando stai recitando, e ti costa l'unica cosa di cui hai più bisogno proprio adesso, che è la loro fiducia. C'è un modo migliore di stare nel non sapere, e comincia con l'essere lucidi su cosa sta succedendo dentro le persone attorno a te.

Cosa fa l'incertezza a una persona

L'incertezza è un suo tipo di stress, separato dalle cattive notizie. Tante persone riescono a incassare un colpo duro e definito e a farci i conti. Ciò che le logora è il non sapere. La mente, davanti a un vuoto, lo riempie di scenari peggiori in loop.

Gli psicologi parlano di qualcosa chiamato intolleranza all'incertezza, e l'American Psychological Association indica una sua conseguenza semplice: le persone che faticano di più con l'ignoto tendono a essere più inclini all'umore basso e all'ansia. Una parte del tuo team reggerà bene l'ambiguità. Altri si sgretoleranno in silenzio dentro di essa, e non sempre riuscirai a capire dall'esterno chi è chi.

Ciò che questo significa in pratica è che durante una fase incerta una parte delle tue persone sta facendo lavorare il proprio sistema nervoso più duramente del solito solo per esserci. Sono più stanche di quanto il lavoro spieghi. Più lente a decidere. Più rapide a leggere un messaggio neutro come un cattivo segno. Niente di tutto questo è un difetto di carattere. È ciò che una minaccia senza fine definita fa a un essere umano, ed è la condizione reale delle persone che stai cercando di guidare.

Quando te ne ricordi, molte mosse di leadership smettono di riguardare la strategia e iniziano a riguardare l'abbassare abbastanza il ronzio di fondo della paura perché le persone possano pensare di nuovo.

Nomina l'ignoto ad alta voce

L'istinto sotto pressione è nascondere ciò che non sai. Resistici. Dire "ecco cosa so, ecco cosa non so, ed ecco quando mi aspetto di sapere di più" fa qualcosa di silenziosamente potente: dà alle persone una cornice per il silenzio. Il non sapere smette di essere un segno che qualcosa viene loro nascosto. Diventa una condizione condivisa in cui state tutti insieme.

È qui che vale la pena ascoltare la ricerca sulla sicurezza psicologica. Amy Edmondson, che studia come i team rendono sotto pressione, ha scoperto che la sicurezza psicologica, la sensazione di poter parlare, fare una domanda, o ammettere di essere preoccupati senza essere puniti per questo, conta di più quando l'incertezza è più alta, non di meno. Più la situazione è torbida, più un team ha bisogno di persone che sollevino preoccupazioni e lancino idee per trovare una via d'uscita. E i leader costruiscono quel clima in parte nominando loro stessi l'incertezza, il che rende sicuro per tutti gli altri parlarne.

La versione pratica è piccola e ripetibile. Nei momenti tesi, di' per prima la cosa silenziosa. "Nemmeno io ho ancora piena chiarezza su questo." "È una preoccupazione legittima, e l'ho avuta anch'io." Ogni volta che lo fai, dai alle persone il permesso di smettere di fingere, che è esattamente quando iniziano a dirti cosa sta davvero succedendo.

Di' la verità, anche quando è parziale

C'è una differenza tra non avere risposte e non essere franchi. Le persone possono convivere con la prima. È la seconda che le spezza.

Quando diventi vago per proteggere le persone, di solito sentono la vaghezza e presumono che la verità sia peggiore di quanto sia. La loro immaginazione è quasi sempre più cupa della realtà. Quindi dai loro il quadro reale, parziale. Cosa è deciso. Cosa no. Cosa davvero non puoi ancora dire, e perché. "Non posso condividere i tempi perché non sono fissati, e non voglio tirarli a indovinare e sbagliare" è una frase che costruisce fiducia. Una non-risposta allegra la distrugge.

Ci vuole un po' di fegato, perché l'incertezza onesta sul momento sembra debolezza. Non lo è. I leader che le persone continuano a seguire nei tratti duri raramente sono quelli che avevano capito tutto. Sono quelli che sono stati franchi con loro quando sarebbe stato più facile non esserlo.

Non ammutolire nel vuoto

C'è un tratto in ogni situazione incerta in cui non hai nulla di nuovo da riferire. Le decisioni vengono prese sopra di te, o il mercato non ha girato, o stai semplicemente aspettando. La tentazione è restare in silenzio finché non hai qualcosa di solido da dire. Quel silenzio è uno degli errori più comuni che un leader commette qui.

Quando i leader ammutoliscono, le persone non concludono che non stia succedendo niente. Concludono che qualcosa sta succedendo e che vengono tenute fuori. Le voci di corridoio riempiono il vuoto, e le voci corrono più cupe e più veloci di qualunque aggiornamento avresti dato. Quindi comunica su un ritmo, non solo quando ci sono notizie. "Nulla è cambiato dalla scorsa settimana, e te lo dirò nel momento in cui cambia" è un aggiornamento reale. Vale la pena mandarlo.

Alcune cose rendono più facile mantenere questo ritmo:

• Stabilisci un'aspettativa su cui le persone possono contare. Di' loro quando avranno tue notizie la prossima volta, poi rispetta quel momento anche se tutto ciò che hai è "ancora nessuna notizia". L'affidabilità stessa è rassicurante.
• Di' la stessa cosa vera più di una volta. Le persone sotto stress non assorbono l'informazione la prima volta, e ripetersi non è paternalistico. È così che il messaggio arriva davvero.
• Lascia spazio alle domande, e rispondi a quelle a cui puoi. Un "non lo so" detto apertamente batte una risposta sicura che dovrai poi ritrattare.

L'obiettivo è semplice. Nessuno dovrebbe dover indovinare se ti sei dimenticato di lui o se il silenzio significa cattive notizie. Un battito costante di contatto, anche un contatto leggero, impedisce alla paura di accumularsi al buio.

Dai alle persone qualcosa a cui aggrapparsi

Ecco dove puoi essere davvero utile. Le persone che annegano in ciò che non possono controllare si calmeranno in modo misurabile quando le aiuti a trovare ciò che possono.

Il consiglio centrale dell'APA per lo stress dell'incertezza è esattamente questo: concentrati su ciò che è sotto il tuo controllo, anche le piccole cose. Come leader puoi farlo per un intero team. Quando il quadro generale è fuori dalle mani di chiunque, restringi la cornice a ciò che è davvero loro questa settimana.

• Indica il lavoro che conta ancora a prescindere da come andranno le cose. "Qualunque cosa succeda ai piani alti, questo progetto deve comunque uscire bene, e quello è nostro."
• Proteggi di proposito qualche routine stabile. Un punto di contatto fisso che non viene annullato, un chiaro passo successivo alla fine di ogni riunione. La prevedibilità è una gentilezza quando tutto il resto è in movimento.
• Prendi decisioni a un ritmo normale dove puoi, invece di congelare tutto "finché non sappiamo di più". Un movimento in avanti visibile, anche su piccole cose, dice al corpo che la situazione è affrontabile.
• Sii specifico su cosa ti serve da ciascuna persona proprio adesso. Un compito chiaro e fattibile è una delle cose più radicanti che puoi consegnare a qualcuno la cui mente sta girando a vuoto.

Niente di tutto questo è propaganda. Non stai dicendo alle persone che la tempesta non è reale. Stai consegnando loro un remo.

Speranza senza mentire

C'è una trappola che cattura i leader bene intenzionati. Per tenere su il morale, ricorrono a una rassicurazione che non spetta a loro dare. "Andrà tutto bene." "Nessuno se ne va." "Ti prometto che si sistemerà." L'intenzione è gentile. L'effetto, quando si rivela non vera, è che le persone smettono di credere a qualunque cosa tu dica.

C'è una versione della speranza che non richiede di mentire, ed è più robusta. Suona come fiducia nelle persone, non certezza sull'esito. "Non so come va a finire, ma ho visto questa squadra superare di peggio, e preferirei affrontarlo con voi che con chiunque altro." Quello è onesto e solleva una stanza. Non stai promettendo il futuro. Stai garantendo per le persone che lo affronteranno.

La distinzione conta perché la notizia difficile, se arriva, alla fine arriverà. Quando lo fa, i leader che non hanno mai esagerato nel vendere sono quelli ancora in piedi su terreno solido. Quelli che hanno promesso il mondo spendono la propria credibilità molto prima di averne più bisogno. Tieni le tue promesse piccole e la tua fiducia nelle persone grande, e potrai essere una fonte di speranza autentica senza mai dire qualcosa di cui ti pentirai.

Sorveglia il tuo stesso tempo atmosferico

Le persone attorno a te ti stanno leggendo più da vicino del solito, e le emozioni si muovono attraverso un gruppo come il tempo atmosferico. Se entri con la mascella stretta e i modi sbrigativi, quello viaggia. Se sei saldo, viaggia anche quello.

Questo non è un invito a fingere la calma. La calma finta trapela. È un motivo per occuparti davvero del tuo stato, perché in una fase incerta tu sei, che ti piaccia o no, il termostato più osservato della stanza. Procurati il tuo supporto. Trova la persona con cui puoi abbassare la guardia così non porti tutto al lavoro. Una lunga lenta espirazione prima di una conversazione difficile fa più di quanto penseresti. Non puoi dare a un team una saldezza di cui tu stesso non hai nulla.

E datti la stessa onestà che stai offrendo loro. Non azzeccherai ogni decisione in una situazione di cui nessuno ha informazioni complete. L'obiettivo non è una prestazione impeccabile. È essere una presenza affidabile e veritiera a cui le persone possano orientarsi mentre le cose si assestano.

Quando qualcuno fatica più di quanto il momento spieghi

A volte l'aiuto di cui una persona ha bisogno è più grande di qualunque cosa un manager dovrebbe provare a fornire. Fai attenzione se qualcuno sembra sgretolarsi ben oltre ciò che la situazione richiede. Si ritira pesantemente. Incapace di concentrarsi per settimane. Parla di sé con una disperazione che ti suona sbagliata. L'incertezza al lavoro può premere su lutti e paure che non hanno niente a che fare con l'organigramma, e può trascinare le persone in un territorio che ha bisogno di cure vere.

Non devi diagnosticare nulla, e non dovresti provarci. Quello che puoi fare è notare, informarti come un essere umano ("non sembri te stesso ultimamente, come stai davvero"), e assicurarti che sappia che le risorse vere esistono, un programma di assistenza ai dipendenti, un terapeuta, il suo medico. Se il malessere di qualcuno dovesse mai spaventarti, trattalo come urgente e aiutalo a raggiungere subito un supporto professionale o di crisi invece di gestirlo da solo.

Guidare bene le persone attraverso l'incertezza non significa portare tu il peso di tutti. Significa essere abbastanza saldo, e abbastanza onesto, perché nessuno debba portare il proprio in silenzio. Non puoi dire loro come va a finire. Puoi assicurarti che non siano soli mentre aspettano di scoprirlo.

Fonti

• Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker and Darin Rowell)
• American Psychological Association, Tips for Dealing With the Stress of Uncertainty
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on Psychological Safety in an Uncertain World