Mantenere la calma e la cultura mentre si cresce

C'è un tipo particolare di vertigine che arriva con la crescita. Hai assunto le persone che volevi. I numeri vanno nella direzione giusta. Eppure qualcosa che non riesci del tutto a nominare si è assottigliato. La stanza che prima sembrava una squadra sembra un edificio pieno di estranei. Decisioni che richiedevano una chiacchierata in corridoio ora richiedono tre riunioni e nessuno è sicuro di chi stia decidendo. Hai ottenuto tutto quello che avevi chiesto, e sei più in ansia di quando i soldi scarseggiavano.

Quella sensazione non è un difetto di carattere, e non è la prova che stai sbagliando. È ciò che si prova davvero a scalare, vissuto dall'interno. La cultura che funzionava perché tutti conoscevano tutti smette di funzionare nel momento in cui non tutti conoscono tutti. La domanda per chi guida è se ciò che ha reso questo posto degno di essere costruito sopravviva alla costruzione stessa.

Perché la crescita assottiglia una cultura

Per molto tempo, probabilmente la tua cultura non era scritta da nessuna parte. Viveva nella vicinanza. Le persone imparavano come si facevano le cose stando sedute accanto a qualcuno che sapeva, ascoltando per caso come veniva presa una decisione difficile, assorbendo ciò che veniva celebrato e ciò che veniva tacitamente disapprovato. Funziona meravigliosamente fino a un certo punto. Smette di funzionare quando inizi ad aggiungere persone più in fretta di quanto riescano ad assorbirla.

Ecco il meccanismo che coglie i team alla sprovvista. Quando assumi velocemente, le persone più nuove spesso imparano la cultura da persone arrivate qualche mese prima, che l'hanno imparata da persone arrivate qualche mese prima ancora. Ogni passaggio perde un po'. Harvard Business Review ha descritto questa diluizione senza giri di parole: in un'azienda in rapida crescita, le assunzioni recenti finiscono per assorbire la cultura da altre assunzioni recenti che non l'hanno assorbita del tutto loro stesse. Nessuno ha deciso di cambiare nulla. È andata alla deriva, una persona nuova ben intenzionata alla volta.

Il professore della Harvard Business School Ranjay Gulati usa una parola diversa per ciò che va perduto. La chiama l'*anima* dell'azienda, il senso originario del perché il lavoro conta, per chi è, e cosa si prova a farlo qui. Il suo punto è che le aziende raramente la perdono di proposito. La perdono per trascuratezza, accettando la storia secondo cui diventare più grandi richieda semplicemente di scambiare la scintilla con il processo. Non è così, ma lo scambio avviene per impostazione predefinita a meno che qualcuno non si rifiuti di permetterlo.

Comincia dalla calma, perché è la cosa che viaggia

Prima di qualunque correzione strutturale, ci sei tu. La pressione della crescita è contagiosa in un modo che è facile sottovalutare. Le persone che guidi ti leggono in faccia a ogni riunione plenaria, a ogni risposta su Slack, ogni volta che un numero arriva debole. Se vai in giro vibrando di stress, non tieni quello stress per te. Lo distribuisci. Un team in crescita sotto un capo spaventato prende decisioni spaventate: accumula informazioni, smette di prendere i piccoli rischi da cui dipende il buon lavoro, gioca per non perdere.

È la prima mossa, quella poco appariscente. Porta il tuo sistema nervoso a una calma sufficiente perché ciò che consegni alla stanza sia compostezza, non allarme. Questo non significa fingere che le cose vadano bene quando non è così. Le persone lo fiutano, e ti costa più fiducia di quanta te ne costerebbe mai la sincerità. Significa che puoi nominare un problema reale senza che la voce ti salga. Puoi dire "questa parte è difficile ed ecco cosa stiamo facendo al riguardo" da un luogo saldo. La stabilità in cima compra stabilità ovunque a valle, e durante la crescita quella stabilità è merce rara.

Rendi la cultura dicibile

La cosa più utile che puoi fare mentre cresci è trasformare la tua cultura da qualcosa che bisognava essere presenti per imparare in qualcosa che puoi davvero mettere in parole. Non un poster di aggettivi. Comportamenti.

Le indicazioni di Harvard Business Review sullo scalare la cultura partono esattamente da qui: definisci la tua cultura in termini di comportamenti chiari e osservabili, non di valori vaghi. "Siamo collaborativi" non dice niente a chi è appena arrivato. "Quando non sei d'accordo con una decisione, lo dici nella stanza, non in corridoio dopo" gli dice esattamente cosa fare martedì. Il primo è una sensazione che solo i veterani sanno decifrare. Il secondo è qualcosa su cui può agire una persona arrivata ieri.

Alcuni modi per renderlo concreto:

• Metti per iscritto la manciata di comportamenti che davvero definiscono come nasce qui il buon lavoro. Tienila breve. Cinque cose che le persone ricordano battono venti che dimenticano.
• Usa un linguaggio concreto. Descrivi cosa fa qualcuno, non chi è. "Condivide presto la bozza grezza" sopravvive alla crescita. "È un giocatore di squadra" evapora.
• Indica esempi reali. Quando qualcuno incarna un valore, dillo ad alta voce e di' cosa ha fatto. Le storie scalano meglio degli slogan, perché le persone copiano ciò che vedono premiato.
• Costruisci la cultura nelle assunzioni e nell'inserimento di proposito, invece di sperare che si attacchi. Ciò per cui selezioni e ciò che celebri nella prima settimana è il programma, che tu l'abbia scritto o no.

Tieni le persone abbastanza al sicuro da dirti la verità

Il pericolo silenzioso della crescita è che la stanza ammutolisce proprio quando hai più bisogno che parli. Le persone nuove non sanno ancora che è sicuro obiettare. Tra te e il lavoro compaiono degli strati. Le cattive notizie hanno più strada da fare per raggiungerti, e più convenienza a essere addolcite lungo il percorso.

È qui che la ricerca sulla sicurezza psicologica si guadagna il pane. Amy Edmondson, che studia i team alla Harvard Business School da decenni, definisce la sicurezza psicologica come la convinzione condivisa di poter parlare apertamente (fare la domanda, ammettere l'errore, mettere in discussione l'idea) senza paura di essere puniti o umiliati. Il suo lavoro iniziale fece emergere qualcosa di davvero controintuitivo: i team ospedalieri migliori che studiò segnalavano *più* errori, non meno. Non commettevano più errori. Erano abbastanza al sicuro da farli emergere. Il silenzio non era eccellenza. Il silenzio era il problema che si nascondeva.

La crescita tende a erodere tutto questo proprio quando conta. Quindi proteggilo di proposito. Le mosse sono più piccole di quanto pensi. Fai domande vere e intendile sul serio. Quando qualcuno ti dice qualcosa che non volevi sentire, la tua prima reazione è tutta la partita. Reagisci con rabbia una volta e insegnerai a una stanza intera a smettere di dirti le cose. Di' senza giri di parole quando hai sbagliato; un capo che si assume un errore dà a tutti il permesso di fare lo stesso. Tratta un problema segnalato come un regalo, perché lo è. Il team che sa dirti la verità a cinquanta persone è l'unico tipo che sopravvive all'essere duecento.

Libertà dentro una cornice

Gran parte della burocrazia che soffoca un'azienda in crescita si presenta travestita da sicurezza. Si aggiunge un processo dopo ogni errore. Le approvazioni si accumulano. La libertà che faceva sentire vivi i primi tempi viene scambiata, una regola prudente alla volta, con l'illusione del controllo.

L'espressione di Gulati per l'alternativa è *libertà dentro una cornice* — vera discrezionalità entro confini chiari. La cornice è il piccolo insieme di cose che davvero non possono piegarsi: i valori, le poche decisioni che devono arrivare a te, le linee che nessuno oltrepassa. Dentro a quello, le persone possono pensare, scegliere e farsi carico del proprio lavoro. Sbaglia questo equilibrio in una delle due direzioni e lo paghi. Troppo poca cornice e la crescita diventa caos. Troppa e hai assunto adulti capaci e gli hai consegnato un copione, e i migliori di loro se ne andranno verso un posto dove possano tornare a pensare.

L'istinto sotto pressione è quasi sempre quello di aggiungere più cornice. Resistigli più spesso di quanto gli cedi.

Quando è più pesante di un problema di leadership

A volte la tensione dello scalare smette di riguardare l'azienda e inizia a riguardare te. Il sonno se ne va per primo. Un basso ronzio di angoscia che non si spegne nel fine settimana. Scattare con le persone a cui tieni, e poi restare sveglio per questo. La sensazione di reggere qualcosa che sta diventando troppo pesante da reggere.

Vale la pena prenderlo sul serio, e non lavorando di più. I fondatori e i leader portano un carico che è facile dare per normale finché non ha fatto danni veri. Se la pressione sta tracimando nel tuo sonno, nella tua salute o nelle persone che ami, è un segnale per parlare con qualcuno: un medico, un terapeuta, un coach, un collega che ci è passato. Cercare sostegno non è una confessione di non saper reggere la crescita. È il modo in cui chi la regge davvero, sul lungo periodo, ce la fa.

La cultura che stai cercando di proteggere non è mai stata davvero nel manuale. È in come le persone si trattano tra loro quando c'è pressione e nessuno sta guardando. Il modo più diretto per conservarla mentre cresci è restare abbastanza saldo, e abbastanza sincero, da darle un posto in cui vivere.

Fonti

• Harvard Business Review, Scaling Culture in Fast-Growing Companies
• Harvard Business Review, When Scaling Your Start-Up, Don't Lose What Makes It Special
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need