心理的安全性を、率直に説く

チームの誰かが、それが吹き飛ぶ三週間前に、その問題に気づいていました。彼らはそれを見た。何か言おうかと考えた。それから、会議を、目をぐるりと回されるのを、もし間違っていたら「どうしてもっと早く言わなかったんだ」と言われるのを思い描き、頭を低くして、ひとりでに片づくのを願おうと決めたのです。

その沈黙は、あなたに代償を払わせました。その人が怠けていたからでも、不誠実だったからでもありません。どこかで彼らが、ここで声を上げるのはリスクで、黙っていることが安全だ、と学んだからです。

それが、本当に、すべてです。心理的安全性とは、ただ、チームの一人ひとりが、たいてい気づかずに尋ねている、一つの静かな問いへの答えです。*ここで声を上げたら、自分が傷つくだろうか？* 正直な答えがノーのとき、人は本当のことを話します。答えがイエスのとき、人はあなたが聞きたいと思うことを話し、あなたは、本当の情報がみんなの頭の中に閉じ込められたまま、笑顔でうなずくチームを率いることになります。

それが何で、何でないか

ハーバードの研究者エイミー・エドモンソンがこの言葉を生み、彼女の定義は、とても率直なので近くに置いておく価値があります。心理的安全性とは、対人的なリスクを取るのにチームが安全だ、という共有された信念です。それだけです。気まずいことを言える、迷っていると認められる、上司に反対できる、ミスを引き受けられる、それを、辱められたり罰せられたりせずにできる、という、集団が抱く信念です。

その定義に何が欠けているかに気づきましょう。それは、感じよくあることについて、何も言っていません。心地よさ、同意、基準を下げることについて、何も言っていません。ここが、人が最もよく間違える部分なので、率直である価値があります。

心理的安全性とは、こうではありません。

• パフォーマンスに甘いこと。安全なチームは、極めて高い基準を保てます。安全さは、及ばなかった人や、思い切って外した人を、どう扱うかについてのものであって、優れた仕事を期待するかどうかについてではありません。
• 果てしない感じの良さ。最も安全なチームのいくつかは、激しく議論します。彼らはただ、軽蔑に酸っぱくならせずに、誠実に、アイデアについて議論するのです。
• 自由パス。「私たちは安全な場です」は、責任がないという意味ではありません。それは、人が、物事が実際にどう立っているかについて、正直であることを恐れていない、という意味です。

エドモンソン自身、高い安全性を高い基準と、意図して組み合わせます。安全だが基準のないチームは、カントリークラブです。高い基準があるが安全性のないチームは、人がミスを、大きくなるまで隠す、不安で静かな場所です。あなたが望む組み合わせは、安全性*と*基準が、一緒にあることです。そこで人は、勇敢で、注意深い仕事をします。

なぜ静かな人が、静かになるのか

ここに、その仕組みがあります。見えると助かるからです。

人が声を上げるかどうかを量るとき、脳は、速い、ほとんど見えない損得計算を回します。声を上げる利益は、たいていぼんやりしていて、あとで着地します（「たぶんこれはプロジェクトの助けになる」）。代償は、鋭く、即座です（「今、この人たちの前でばかに見える」）。その偏った計算を考えれば、沈黙がほとんどいつも勝ちます。何も言わないことが、たとえチームにとってひどくても、個人にとっては理にかなった動きなのです。

てんびんを傾けるのは、部屋を読むことで、人は何よりリーダーを読みます。彼らは、あなたに最後に反対した人に何が起きたかを見ています。誰かが悪い知らせを持ってきたときの、あなたの表情を見ています。あなたが好奇心を持ったか、守りに入ったかを、見て取ります。張りつめた会議での一つの鋭い反応が、チーム全体に、問題をあなたへ持ってくるのをやめるよう教えることができ、それが起きたとは、めったに告げられません。あなたはただ、いつか、もう誰も自分を驚かせなくなったことに、気づくのです。

それが本当に大事だという根拠

これは、柔らかい、気分の良い、おまけではありません。グーグルが、最良のチームを残りから分けるものを何年もかけて研究したとき、百八十を超えるチームを調べて、その答えは、誰がチームにいるかについてだろうと予想していました。最も賢い人、最も上位の人、技能の正しい組み合わせ。それは、彼らが見つけたものではありませんでした。大事だったのは、チームがどう一緒に働くかで、最も大事だった唯一の要素が、心理的安全性でした。グーグル自身の研究者は、それを、特定した力学の中で「群を抜いて最も重要」と呼び、ほかのものがその上に乗っていると説明しました。

その理由は、沈黙の問題を間近で見れば、率直です。人が悪い知らせを早く表に出し、高価なミスになる前にばかげた質問をし、進路を外れていく計画に異を唱えるチームは、それらのどれもするのを怖がりすぎているチームを、ただ上回ります。エドモンソンのもともとの研究も、同じつながりをたどりました。安全だと感じるチームは、より多くの学習行動に取り組み、その学習がパフォーマンスに現れた、と。安全性は、成果の反対ではありません。それは、成果が起こる仕方の一部なのです。

リーダーが、それについて実際にすること

心理的安全性を、宣言して存在させることはできません。人はポスターを信じません。彼らはあなたの行動を、繰り返されたそれを、特に、悪く反応するほうが楽な瞬間に、信じます。本当に針を動かすいくつか。

その日の最初の悪い知らせを、贈り物のように扱う

誰かが問題を持ってくる瞬間は、見ているみんなにとって、正直さの値段を決める瞬間です。あなたの本能が、声に熱を込めて「どうしてこうなったんだ」と尋ねることなら、あなたは静かにその値段を上げています。逆を試しましょう。毎回まず「教えてくれてありがとう」、そして本気でそう言う。直すことには、あとで取りかかれます。知らせてくれた人に報いれば、もっと知らせてくれる人を得て、つまり問題を、小さいうちに見られるのです。

自分の至らなさで、先頭を切る

他人が人間であることを安全にする最も速い方法は、自分が人間であること、声に出してそうあることです。「分からない」と言う。「それは間違えた」と言う。「ここで何か見落としてるかもしれない、押し返してくれ」と言う。部屋で最も上位の人がミスを認め、それを生き延びると、ほかのみんなが、ここではミスが生き延びられるものだと学びます。エドモンソンはこれを「謙虚さをもって率いる」と呼び、それはあなたに、少しのエゴ以外、何の代償もかけません。

本当の質問をして、それから本当に聞く

真実を招く質問と、すでに決めたことを示す質問の間には、違いがあります。書類をまとめながら言う「誰か懸念はある？」は、何も得ません。座って待ちながら言う「何を見落としてる？ 話していないリスクは何だろう？」は、本当の会話を得ます。待つことが大事です。会議での沈黙は、しばしば、あなたが本気かどうかを人が決めているのです。

つらい瞬間の、自分の反応に気をつける

これが勝負のすべてで、それは二秒の中に宿ります。異論や悪い知らせが着地したとき、あなたが応じる前に一拍があり、チームはその一拍であなたの表情を読んでいます。異なる見方に、目に見えて怒らないこと。それに同意する必要はありません。でも、それを言ったことを、生き延びられるものにしなければなりません。気が乗らなくても、守りではなく好奇心を持ち、そうすれば、あなたを情報通に保つ回路を守れます。

話していない人に気づく

安全性は、均等には分布しません。最も新しい人、最も静かな人、部屋の中で経歴が誰とも最も似ていない人が、しばしばリスクを最も感じます。名前を呼んで引き込み、ほかの人の前で彼らのアイデアに功績を認め、会議が彼らを押しつぶしたように感じたら、個別にフォローすることを、心がけましょう。チームは、その最も力のないメンバーにとって安全な分だけ、安全なのです。

いくつかの正直な注意

この仕事は、遅いものです。信頼は、小さく、退屈で、繰り返される瞬間に築かれ、一つの鋭い瞬間に失われます。だから仕事の多くは、ただ、悪い一日にそれをふいにしないことです。あなたは、悪い一日に、ときどきそれをふいにします。そうしたら、それに名前をつけ（「さっきは、きつく当たった、それは私の責任だ」）、人にあなたが立ち直るのを見させましょう。その修復は、つまずきと同じくらい多くを教えます。

そして、安全性は万能薬ではありません。壊れた戦略や、誰も理解していない役割を、それは直しません。それは、残りの仕事が立つ地面で、まさにそれゆえに、必要になる前に守る価値があるのです。

チームがもろく感じるなら、人が静かになったなら、もっと早く聞けたはずだと感じる問題に驚かされ続けるなら、それは、やり過ごすより真剣に受け止める価値があります。コーチ、信頼する仲間、あるいは自分の人事のパートナーが、近すぎて見えないパターンを見る手助けができます。そして、チームの中の静けさが、あなた自身に重くのしかかり始めたなら——家までついてきて、夜に胸の上に座るような種類のストレスなら——それも、専門家に話す立派な理由です。張りつめたチームを率いることは、本当に人にこたえます。あなたは、それに支えを必要としていいのです。

あなたが望むチームは、感じるより近くにあります。それはたいてい、次に誰かが、あなたが聞きたくなかった何かを持ってきたとき、そしてその二秒後にあなたの表情が何をするか、から始まるのです。

出典

• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Amy C. Edmondson, Managing the risk of learning: Psychological safety in work teams (Harvard Business School)