上司を恐れているチームには、ある種の静けさが漂います。みんな質問に慎重に答える。ミスは、偉い人の目に触れる前にこっそり片づけられる。会議は全員がうなずいて終わり、本当の話は廊下や、上司のいないグループチャットで交わされる。社長室の窓からは、秩序があるように見えるかもしれません。たいていは、その逆なのです。
恐れは効きます。これが居心地の悪いところです。恐れに頼れば、たいていひと押しの努力、締め切りの達成、数字の動きが手に入ります。たいていの人は、少なくとも一度はプレッシャーで何かをマネジメントして、それが成果を出すのを見たことがあるはずです。問題は、恐れが何の効果もないことではありません。問題は、その翌日、その翌週に何を支払わされるか、そして恐れが静かに、永遠にテーブルから取り去ってしまうものなのです。
恐れが実際に買っているもの
人は怖いとき、注意がたった一つの仕事に狭まります。「まずいほうの側で捕まらないこと」です。その本能はどんな職場よりも古く、とても強いものです。恐れに満ちた文化では、いちばん安全な手は、ほとんどいつも正直な手ではありません。
これを研究するウォートン校の研究者たちは、どんなリーダーも立ち止まって考えるべきパターンを描いています。恐れは、短期的にはやる気を出させるように感じられます。部屋を切迫感で満たすからです。けれど時間がたつと、望んでいたのと正反対のことをします。創造性を鈍らせ、燃え尽きを招き、よい仕事が頼みとする協力を窒息させてしまうのです。もっとも手痛い発見の一つは、ミスについてのものです。恐れに駆られた文化では、人はミスを「減らし」ません。「増やす」のです。直す時間がまだあるうちに表に出す代わりに、すでにやってしまったミスを隠すからです。あなたがいちばん聞く必要のある問題は、チームがいちばんあなたに言うのを恐れている問題なのです。
これが恐れの隠れた算数です。あなたは成果を買っているつもりでいます。実際に買っているのは、いちばん大事なことのまわりの沈黙であることが多いのです。
なぜ人は黙ってしまうのか
ハーバードのエイミー・エドモンドソンは、何十年もかけて関連する問いに取り組んできました。賢く有能な人たちは、声を上げれば明らかに役立つのに、なぜ黙っているのか。彼女の答えは、ほとんどの階層組織では黙っているほうが合理的だから、というものです。声を上げることには、ばかに見えたり、目上の人の領分を踏んだりする、即座で個人的なリスクがあります。声を上げる利益はぼんやりしていて、後から、しかも多くは別の誰かのところにやってきます。だから私たちは「リスクを冒す値打ちがあるかどうか」の私的な基準を心に持ち、温かく迎えられるとほぼ確信できたときだけ口を開くのです。
恐れはその基準を上げます。信頼はそれを下げます。
エドモンドソンは、下がったほうを心理的安全性と呼びます。質問をしても、わからないと認めても、まだ半分しか形になっていないアイデアを口に出しても、罰されたり恥をかかされたりしない、という共有された感覚です。それは甘さではありませんし、基準がないことでもありません。そもそも正直さが起こりうるための条件なのです。それがなければ、あなたが率いているのは、「この人には本当のことは扱えない」と静かに決めてしまったチームということになります。
黙っていようとする本能は、はしごの下にいる人ほど強くなります。チームでいちばん新しい人、つまり、ほかのみんなが見えなくなったものに気づける可能性がいちばん高い人こそ、それを言うことでいちばん多くを失う立場にいます。だから、その人のいちばんいい観察は、けっしてあなたに届きません。恐れで人を動かすリーダーは、まさに自分を救ってくれたはずの意見を失い、しかも真っ先に失うのです。
信頼が、代わりに何をするか
信頼は遅く見えます。実際に遅いからです。アドレナリンの一撃も、慌ただしさもありません。けれど信頼は、恐れが変えるのと同じものを、逆向きに変えていきます。
率いてくれる人を信頼しているとき、人は問題を埋めずに早めに持ってきます。よりよい製品につながる、小さくて賢いリスクを取ります。そして辞めません。産業・組織心理学の研究は、職場の信頼を、より低いストレス、より高い仕事の満足度、より強い動機づけ、そしてリーダーがいちばん気にかける部分、つまりより高い生産性とより良い仕事の質に結びつけています。同じ研究は、信頼を、私たちが持つもっとも深い二つの人間的な原動力に結びつけます。自分の仕事に本当の発言権がある、という感覚。そして、自分はそれが得意だ、という感覚です。これらを人に与えれば、動機は、外から押しあてつづけなければならない何かではなく、その人の内側からわいてくるようになります。
これが本当の対比です。恐れは、押しあてつづけなければならない力です。なぜなら、恐れが消えた瞬間、それが支えていた努力はくたっとへたるからです。信頼は積み重なります。あなたが「本当のことを言っても安全な相手だ」と証明するたびに、人はもう少しリスクを取り、チームはもう少し正直になり、仕事はもう少し良くなります。あなたはもう押していません。ひとりでに回るものを築いているのです。
意図して、このやり方で率いるには
これは、甘くなることでも、基準を下げることでも、けっしてがっかりしないことでもありません。とても高い基準を持ちながら、なお「失敗を見せても安全な人」でいられます。実際にこの二つを両立させる方法をご紹介します。
- 報せをもたらした人を、毎回ていねいに扱う。誰かが悪い知らせを持ってきて、そのことで噛みつかれた最初の一度で、あなたはチーム全体に「もう持ってくるな」と教えてしまいます。早めの警告には、その警告のせいで午後が台無しになるときでも、人に感謝しましょう。とくにそういうときこそ。
- 基準と脅しを切り分ける。「これは素晴らしいものにする必要があるし、そこへたどり着く手伝いをするよ」は人を前へ引っぱります。「これは素晴らしくなきゃ困る」は人を慎重で小さくします。同じ基準、まったく違う燃料です。
- 自分のミスを声に出して認める。「あの判断は間違っていた」と言うリーダーは、ほかのみんなに、人間であって、直せる存在であっていい、という許しを与えます。人は、てっぺんで見た率直さに合わせていくものです。
- 本物の質問をして、本当に耳を傾ける。「ここで私は何を見落としているかな」が効くのは、それに答えた人が、話してよかったと思って去っていくときだけです。質問そのものより、その後のフォローのほうが大事なのです。
- 人に、自分の仕事を任せる余地を与える。信頼の研究は、くり返し自律性にたどり着きます。何が「よい」かと、なぜそれが大事かを伝えたら、あとはその人なりのやり方を見つけさせましょう。本物の決定を任されることは、最強の動機づけの一つであり、しかも無料です。
- 一貫していること。信頼は、大きなしぐさよりも、悪い日でも良い日と同じ人でいることで築かれます。予測できることこそ、人が身構えるのをやめられる理由なのです。
長く続く版のリーダーシップ
ためらわずにもう一度ついていきたいと思うリーダーを思い浮かべてください。そのほとんどは、恐れで動かしてはいなかったはずです。彼らは、安定していて、本当のことを言い、それを受け止めることもでき、何か本物をあなたに任せて、あなたがそれに応えたときに心から喜んでくれた人たちでした。あなたは彼らのために懸命に働き、それは税金のようには感じられませんでした。
恐れは、四半期を乗りきらせてはくれます。けれどチームを何年も運ぶことはできません。その何年もが築かれている、ただ一つのものを使い果たしてしまうからです。信頼は遅い道で、しかも唯一の道です。人を正直に、目覚めたままに、そして次のつらいことが来ても、あなたの隣に立たせつづけてくれる道。それは、恐れで脅し出せるどんな全力疾走よりも、ずっと値打ちがあるのです。
出典
- Knowledge at Wharton, Does Fear Motivate Workers, or Does It Make Things Worse?
- Harvard Business Review, Creating Psychological Safety in the Workplace (interview with Amy Edmondson)
- Society for Industrial and Organizational Psychology, Organizational Trust Leads to Positive Employee and Organizational Outcomes